从战略地图到绩效考核

☆管理基于战略地图的公司绩效管理优化赵丹阳(首都经济贸易大学北京100070)摘要：近年来，市场竞争不断深化，企业越来越重视绩效管理，了解绩效管理对完成战略目标的重要性企业管理的发展 呈现出一种多层次、多角度的形式，选择一种适合企业战略动态发展的战略性绩效管理系统变得尤为重要。

本文借鉴先进模 型，结合企业绩效管理实际情况，探索企业战略落地与绩效管理过程中存在的问题与不足，运用战略地图这一战略性绩效管理 工具对公司绩效管理进行优化，从而帮助公司战略规划得到有力的实施，提升公司绩效水平，实现公司战略目标—关键词：绩效管理；战略地图；战略目标绩效管理是人力资源管理的核心部分，是组织战略执行 的保障。

企业为了更好地发展，绩效水平要高，并要为组织战 略上的成功设计它的绩效管理。

摩立特集团曾经在一项全球 调查高层管理者们什么是他们首要关注的事情，结果显示排 在第一位的是战略执行。

然而，很多企业的绩效管理实施结 果并不乐观，绩效管理流于形式，重结果而轻管理，导致公司 的绩效管理与公司战略脱节，这并不是他们的战略不好，而是 企业的战略执行不到位。

为了更好地实现组织战略与绩效管 理进行有效对接，提高企业整体效率，获得竞争优势，本文通 过分析和研究战略地图这一战略性绩效管理工具，进一步明 确以战略地图为基础企业绩效管理的流程以及系统构建，为 企业提供一种基于战略地图的绩效管理框架，将企业战略的 落实与绩效管理流程紧密联系在一起，从而保证有效的绩效 管理执行。

一、 战略地图战略地图就是描述组织战略以及进行战略沟通的一张地图，是一种动态型可视化绩效管理工具。

战略地图是在 平衡计分卡的基础上发展而来的，通过明晰企业无形资产、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。

其结构就像一座四层楼房，房顶 由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子主体部分有四个楼层，包括学习与成长层、内部业务流程层、客户层面和 财务层面。

从战略地图到绩效考核本案例运用了战略地图和平衡计分卡这两个早已风靡世界的管理工具，并延伸至人力资源管理的绩效考核和关键人才激励模块。

这些管理理论和工具都已经相对成熟，但在项目的推进过程中，仍遇到不少反复、困惑和疑问，本文试图通过回顾和总结，理顺从战略地图、平衡计分卡到绩效考核的逻辑，并分享项目推进过程中的点滴感受。

项目推进回顾（一）从战略到战略地图战略地图，顾名思义，是描绘战略的地图，战略清晰是描绘战略地图的前提。

但是，战略之于很多企业，很难达到咨询公司所要求的或能够绘制战略地图的清晰度，要么是一幅遥不可及的远景，要么是一句空荡荡的口号，抑或是一串不断攀升的销售额数字，均算不上是战略，不论将战略定义为“目标和实现目标的路径”，还是“方向、时机、程度”。

这个项目遇到的情况是，战略只是一句口号——我们要做“中国**市场第一品牌”。

面对这样的现实条件，我们采取了以下两个步骤绘制战略地图。

1．通过高层访谈和研讨，澄清战略目标。

澄清战略目标，即解读目标的内涵。

以此项目为例，“第一品牌”意味着什么，具体要求是哪些，近期、远期的目标是什么。

只有回答清楚以上问题，才算是澄清了目标。

经过高层逐个访谈、编写草稿、共同研讨，最终将这个战略目标解读为“市场份额高”、“品牌影响大”、“产品质量优”、“产品组合精”和“赢利能力强”五个方面，并制定了近期（1-2年）和中远期（3-5年）的目标。

澄清战略目标的过程，主要是挖掘、呈现和共识，即把原来存在于某些高层领导脑子中的相对模糊的目标呈现出来，并通过公开的讨论甚至争论使高层达成共识。

有了清晰的目标，战略地图才有源头或归宿。

2．用战略地图描绘战略目标实现的路径经过澄清，战略目标清楚了，但战略相对平面，而且缺少明晰的路径。

要通往那个目标，我们应该走一条什么样的路？这时就需要战略地图，它能够帮助企业高层更系统、更立体地思考战略，这样描绘出的并不只是平面的目标和内涵，还有实现战略的举措和路径，地图起的是连接战略实施与战略目标的作用。

唐东方：战略地图与战略绩效管理实战课程著名实战型战略专家唐东方先生主讲企业实际经营管理与战略脱节，怎么办？企业战略飘在半空，不能有效执行怎么办？中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，帮助你把企业战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了企业战略的有效落地，使日常绩效管理与战略真正的衔接起来。

唐东方，著名实战型战略专家，发展战略理论创建人，东方战略顾问机构首席顾问，东方战略研究中心研究员。

唐老师突出的特点是实战性，拥有十余年一百多家企业战略咨询经验，著有“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论，开创了发展战略理论，与波特“竞争战略三部曲”相媲美，唐东方老师也因此被誉为“中国波特”。

听课就要听名师！战略首选唐东方！【课程对象】本课程适用于总经理、副总经理、部门经理、分子公司负责人等中高层管理者和企管专业人员。

【课程收益】通过战略实施与战略绩效管理理论、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面认识战略实施与战略绩效管理的思想、流程、方法与技巧，掌握年度经营计划制定、年度战略地图制定、战略目标分解和绩效目标管理技巧，使管理者学会通过战略实施与战略绩效管理系统它能有效把企业战略转化成年度经营计划，再转化成年度战略地图，再分解成企业高层、中层、基层各个层面的绩效目标与计划，使企业高层、中层、基层各个层面的绩效紧紧与企业战略联系在一起，确保企业战略的有效执行。

【课程大纲】第1部分战略地图与战略绩效管理一、绩效是什么？二、绩效管理发展的四个阶段三、平衡计分卡与战略地图方法论体系四、战略地图与战略绩效管理【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】第2部分战略与年度经营计划制定一、战略是什么二、战略与年度经营计划三、战略与年度经营计划制定【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第3部分战略地图构建一、战略地图框架二、战略地图实战案例展示三、财务维度战略主题构建四、顾客维度战略主题构建五、内部流程维度战略主题构建六、学习创新维度战略主题构建七、战略主题解释八、战略主题分解【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划五、绩效合同制定六、绩效计划制定七、素质绩效考核【情景案例4-1】【情景案例4-2】【情景案例4-3】【情景案例4-4】第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划【情景案例5-1】【情景案例5-2】【情景案例5-3】【情景案例5-4】第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整【情景案例6-1】【情景案例6-2】【情景案例6-3】【情景案例6-4】第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展【情景案例7-1】【情景案例7-2】【情景案例7-3】【情景案例7-4】“唐东方老师在两天的培训课时中以极度热情与敬业的职业精神给我们带来了一次精彩的培训讲座，其条理清晰、案例详实、重点突出、通俗易懂的讲授让参训人员获益匪浅。

绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。

战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。

第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。

第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。

第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。

第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。

SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。

SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。

如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。

其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。

这些战略决策点也可以在表1中进行描述。

第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。

第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。

下文将对其进行重点描述。

张见明《从战略解码到绩效落地》一、迷失方向的绩效管理企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。

比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。

从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。

因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。

这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。

绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。

但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。

无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。

绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。

战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。

战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。

如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。

因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。

2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。

3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。

4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。

5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。

6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。

论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用绩效管理在现代企业管理中扮演着非常关键的角色。

它不仅可以帮助企业明确目标、监督员工工作、提高工作效率，还可以促进员工之间的协作与合作。

而战略地图作为绩效管理的工具之一，更是发挥着重要作用。

它可以帮助企业将战略目标与具体业务活动联系起来，使得战略落地变得更加具体和可操作。

本文将探讨战略地图在单位绩效管理中的影响与应用。

战略地图对于单位绩效管理的影响是显著的。

通过建立战略地图，企业可以将战略目标转化为具体的业务活动，从而使得员工更加明确自己的工作任务和目标。

战略地图可以将企业战略分解为不同的战略主题，并将其与关键绩效指标（KPIs）联系起来，使得员工在日常工作中能够更好地理解自己的工作与企业战略的关系。

这种明确的关系帮助员工更好地理解自己的定位和作用，激发工作的积极性和主动性。

战略地图的应用对于单位绩效管理有着深远的影响。

战略地图可以帮助企业更好地把握战略执行的节奏和方向，使得战略执行变得更加系统和有序。

通过战略地图，企业可以清晰地了解到自己在战略执行过程中的强势和薄弱环节，及时发现问题并进行调整，提高战略执行的效率。

战略地图也可以帮助企业更好地进行战略沟通和激励激励，使得全员都明白企业目标和各自的职责，并激发员工积极性，全力以赴地为企业的战略目标去努力。

战略地图在单位绩效管理中发挥着重要作用。

它不仅可以帮助企业更好地把握战略执行的节奏和方向，激励员工的积极性和主动性，还可以帮助企业更好地管理和评估各项业务活动的绩效，使得绩效管理更加科学和客观。

企业在进行绩效管理时，应该充分利用战略地图这一有力工具，加强对自己的战略目标的思考和理解，加强对员工的管理和激励，积极应用战略地图，使得企业绩效管理更加完善和高效。

【2000字】。

以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。

近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。

因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。

该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。

通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。

然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。

其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。

再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。

鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。

案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。

联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。

谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效董肇伟一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。

针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。

二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。

海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。

（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。

认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。

（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。

为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。

这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。

（4）更新信息系统、新建配送中心。

海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。

另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。

（5）选择性的开展补充性的收购。

为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。