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从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
如何绘制学习地图有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
"同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。
"一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
浅谈绘制企业学习地图，构建人才培养体系摘要：企业未来的竞争是人才的竞争，人才是企业最关键的支柱，也是企业最重要的资源，要想在未来的竞争中立于不败之地，内部必须有一套合理的人才培养系统。
企业的组织结构往往错综复杂，不同岗位所要求的技能、能力不同，员工致力于晋升或轮岗时的能力提升时，需要一个详细的指引，维持给予员工不断前行的动力和能量，这就是学习地图的关键意义。
本文通过学习地图的概念引入、为什么需要学习地图及如何绘制企业学习地图，运用典型成功案例，证明学习地图能帮助企业建立一套合理的人才培养系统。
关键字：学习地图教育能力素质人才培养体系企业的培训主管非常困惑，我们每年都进行培训需求的征询，制定培训计划，培训实施组织和课后学员评价都做了，培训的制度打开几十页，企业花了很大的代价，包括外请培训都做了，可为什么员工们对公司的培训总是抱有意见，觉得培训流于形式，没有什么效果？有关调查数据表明，在国内71%的企业期望其企业大学、培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者，而非仅是培训计划制定与实施者。
而事实上，却有72%的企业大学、培训中心在承担着后者的角色，仅有23%能够承担起前者的角色，推动企业人才战略发展与落地。
这一角色期待的差距对我们的培训从业者提出更高的挑战，我们需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来，为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划，而是提供一套人才战略发展的解决方案，能够将学习融入工作，打造完整的人才发展体系。
要想培训取得好的效果，不光光是从传统的培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估这样的培训体系的健全上来看待，更应该从提高优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来，而学习地图则为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引，这就是学习地图的关键意义！一、学习地图概念学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
学习地图：从战略到学习的桥梁在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL （Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
管理创新建立学习地图为员工职业发展导航◆钱昆顾红玲陈国芳/ 文——宝钢国际创新人才管理案例工职业发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。
宝钢国际贸易有限公司（以下简称“宝钢国际”）在人才培养上，围绕发展战略及对人才发展要求，坚持战略导向和需求驱动，聚焦于源于员工专业知识和能力竞争优势的可持续，聚焦于为企业未来业务发展提供坚实的人才保障; 基于组织能力提升的人力资源管理活动，通过科学的胜任能力评估手段，着力于体系建设、机制构建、形式创新、资源管理、数字化支撑，拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，通过培训支撑组织能力提升，有力保障公司各项规划目标的顺利达成。
构建支撑公司战略的人才培养机制宝钢国际点多面广，员工来自五湖四海。
截至2011年底，宝钢国际拥有7家地区公司、5家专营公司、5家商务服务公司、3家贸易公司、48家钢材服务中心及上述单元下属的11家分公司、27家办事处等分支机构。
员工属地化比例达到94.5%。
支撑公司战略，体现以人为本。
宝钢国际人力资源管理努力践行价值主员Management Innovation张——“为员工发展提供解决方案”、“为员工创造价值”；体现员工与公司“同聚能量、同添活力、同创价值、同步发展”的员工职业发展理念；让员工在“能力提升、绩效达成、职业发展”上扮演自主、积极的角色；实施制定员工职业生涯发展规划，优化培训体系、职业导航，满足员工个人素质能力的提升和职业发展需求，推进公司人才培养，让员工对人力资源管理深具感知、感受、满意。
（一） “员工中心型”HR 体系的逐步完善奠定了人才培养的坚实基础近年来，宝钢国际运用原点思维，以支撑企业战略和满足员工需求为目标，根据人力资源管理要素，逐步建立了人才战略、人员配置、劳动关系、绩效管理、薪酬福利、员工发展、任用评价及知识管理等“员工中心型”HR 管理体系，并有机链接HR 各项职能。
从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。
卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。
但是类似的事情在企业中却比比皆是。
很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。
BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。
BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
绘制“学习地图”就4步！◆企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。
对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。
而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战。
就如同开车一般，有一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量，这就是学习地图的关键意义。
●一、什么是学习地图学习地图，是围绕着员工能力发展路径和职业规划而设计的一系列学习行为，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
通过学习地图，员工可以找到其从一名进入企业开始的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。
通常，学习地图中拥有不同的学习路径，如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。
在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。
在学习地图中，提供给不同层级、不同岗位的员工的具有针对性的学习内容有两个关键要素——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生岗位转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。
二、如何绘制学习地图根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：1. 整体型——针对公司全员的学习地图。
2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。
4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。
日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。
友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。
有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。
这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。
学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。
企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。
写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。
因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。
审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。
学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。
基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。
早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。
图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。
构建学习地图，助力新员工快速成长摘要：学习地图是教育培训规划的工具和方法，中山局通过新员工学习地图的构建，将现有的职业发展通道、胜任力模型、培训规范等培训相关体系有效地衔接起来，形成有机运作，为新员工学习与发展提供导航指引，有力推动新员工的快速成长。
关键词：学习地图、胜任力、学习发展一、项目背景2017年，在新的时代背景下，南方电网、广东电网作出全面推行精益管理的决策部署，中山供电局（下称供电局）积极推进并切实抓好本局精益管理工作。
经过“十二五”创先工作的落实，在员工培养方面已积累一定经验，取得一定成果，多次获得南方电网、广东电网教育培训先进集体荣誉，人才比例逐年提升。
“十三五”以来，中山局把教育培训的全过程闭环管理，提升培训体系运作水平作为培训管理工作的重点。
中山局非常重视新员工培养与发展工作，已形成相对完善的培训实施操作流程，现阶段新员工入职培训主要分为四个阶段，即集中培训、专业轮岗、跟班见习、评价上岗，各阶段各有侧重，相辅相成，有力保障新员工能够较快地认识企业、融入企业，掌握上岗的必备知识和技能，成为一名合格的员工，然而对于新员工评价上岗后如何学习与发展，尚未形成系统、完善的体系，有待进一步优化和完善。
二、现状问题现阶段中山局在新员工培养与发展方面主要存在以下问题：新员工学习发展体系系统性缺失。
中山局已形成相对规范的新员工入职培训，主要包括集中培训、专业轮岗、跟班见习及评价上岗四个阶段，而新员工在职培训也能够严格遵照培训管理流程实施。
事实上，新员工的培养要想取得好的成效，不能局限地从传统的培训需求分析到培训计划编制、培训组织实施和培训评估这样的培训体系的健全程度来分析，更应当从提高、优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来分析，为员工建立学习地图，设计高效的学习发展体系，这样才能真正地将学习融入工作，打造系统的人才发展体系，从根本上解决培训流于形式的问题，以帮助新员工的学习与发展。
李智专栏
发表时间：2012-06-18
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
本文刊载于《培训》杂志6月刊
本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监
2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架
学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
业务管理者熟悉岗位的工作流程与关键任务，能够快速有效的分享和输出，作为学习地图绘制的基础输入。
如签派员职涯路径可细分为一至三不同等级，而初级签派员的关键工作包括“放行评估”、“计划制作”以及“航班放行监控”等。
岗位关键工作的分析不同于传统岗位职责的梳理，不求全面细致，而在于将富有挑战、岗位绩效影响大、结构完整的工作任务梳理出，作为岗位培训与提升的重点。
能力要求，包括传统意义上的能力素质模型概念，是人力资源的专业语言，对业务管理者来讲是陌生的，需要培训管理者和业务管理者一同研讨输出。
因此，相对于传统的直接研讨岗位能力模型的方法，学习地图框架强调从业务管理者熟悉的职业路径和工作分析入手，并简化专业术语概念，提倡更多由关键任务转化为核心技能要求，并补充基础知识（如基础规章、行业知识等）、通用技能（如时间管理、办公软件操作等）以及素质要求（如抗压能力、同理心等），保证业务管理者的充分参与而非被人力资源专业术语概念所困惑。
最终学习活动的设计是培训职能的专业，应由培训管理者提出精心设计的方案，交由业务管理者共同审订。
学习活动应是多样化的学习方式，至少包含面授课程、在线学习（或自学）以及在岗辅导三种形式。
单有面授课程是远不能达成人才培养的目标，业务管理者在岗位工作中对员工的在岗辅导和反馈至关重要。
一旦研讨出这三张图，并汇合形成员工学习地图，则对于管理者、员工和培训从业者都具有重要价值。
管理者通过学习地图清楚掌握员工的关键工作任务、核心能力要求以及相应可供选择的学习发展手段，可灵活实施对员工的职业发展规划辅导、能力评估与反馈以及帮助员工构建个性化的学习发展方案。
员工拥有了一个“导航仪”，不仅清晰未来可能的职业发展方向、亟需提升的能力目标，更了解不同能力发展阶段的学习目标、学习内容和学习策略。
而对于培训从业者，则架起了与业务部门沟通和研讨的桥梁工具，使得培训计划制定有据可依，培训项目开发和师资队伍的建立不再盲目。
学习地图应用
应用学习地图框架时，按绘制形成、培养使用以及评估反馈三阶段展开。
在绘制形成阶段，通过精心设计项目启动会、工具培训以及过程研讨会等多样化形式活动，充分将业务管理者和专家骨干引入。
学习地图绘制本身即是营销和培训的过程，甚至是变革的过程，通过培训与宣贯，转变业务管理者的思维，取得承诺与支持，并传递工具方法与能力。
在培养使用阶段，重点在于促动业务管理者围绕学习地图开展员工的发展反馈，包括员工未来职业发展建议、能力水平差距分析以及相应的学习发展活动建议。
在学习地图框架支撑下，管理者结合被发展对象特点通过选择相应能力发展目标、学习发展活动即可制定出个性化发展方案。
反之若无学习地图支撑，管理者实施发展反馈则更多依据自身经验，具有一定盲目性，无法规范化与系统化。
此外，管理者还可依据学习地图梳理出的培养项目内容申请担任内部讲师，直接参与人才培养实施；依据梳理出的在岗培训内容要求，系统实施在岗辅导提升，切实提升培训效果与员工发展速度。
在评估反馈阶段，业务管理者与培训管理者则可依据岗位能力发展目标，制定评估工具与计划，针对培养发展效果进行测评与监控，并不断提出修订建议。
在实践中，学习地图是贯穿诸多企业人才培养与发展体系的主线，是推动公司上下包括管理者、员工及培训管理者共同参与学习活动行之有效的框架与工具。
运用学习地图工具，有力消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，促动业务管理者更多参与和实施人才培养活动。
