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李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。
卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。
但是类似的事情在企业中却比比皆是。
很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。
BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。
BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。
日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。
友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。
有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。
这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。
学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。
企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。
写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。
因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。
审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。
学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。
基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。
早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。
图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。
从平衡计分卡“寻根”企业经营就像睡莲，收入、利润和规模是浮在水面上的那朵花，但这朵花能否开得绚烂，则取决于水面下看不见的那些根系和养分。
平衡计分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。
非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法（Activity-Based Costing）。
更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。
从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。
这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。
他提出了一个新观点——“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。
BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意；而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。
显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面。
卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。
从战略地图到学习地图1SCL （从战略到学习）规划五步法绘制组织能力地图解读企业战略地图筛选核心及可学习发展能力绘制岗位能力地图设计相应学习项目明晰公司战略意图明确公司关键战略举措按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图对照关键战略举措，确定核心组织能力要求确定核心组织能力发展优先级分析哪些组织能力可为学习和发展所提升确定核心组织能力对应的关键岗位族分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求针对所需提升的关键岗位能力要求设计相应的学习活动解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1）2）3）1）2）3）1）2）3）1）2）3）1）2）3）1.2.3.4.5.绘制组织能力地图(1/2)核心专业力1核心专业力2核心专业力3……职能专业力（HR/战略/IT等）领导力(组织领导力如战略一致等，以及企业领导力素质模型等）文化力（核心价值观）绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力解求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1）2）3）1）2）3）1）2）3）1）2）3）1.2.3.4.筛选核心及可学习发展能力——确导核心的组织能力发展解求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求设计相应学习项目岗位族能力要求能力提升方式学习目标学习项目案例一：国内某汽车销售公司（S公司）案例汽车销售公司案例面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战性的销售增长目标汽车销量计划增长*汽车销量（单位：万辆）*涉及客户数据已作计整11计整机构优化流程提升能力变革措施•通过计整组织结构释放增长潜能—建立战略业务单元—物流外包—重组衍生产品服务、备五管理等部门•通过优化业务流程释放增长潜能—优化订单处理流程—实施订单处理信息系统•通过提升组织能力释放增长潜能—大力投入经销商与内部员工培训—筹建企业大学变革理念组织是结构组织是系统组织是能力组合06年9月06年1月07年9月围绕着企业战略目标，S 公司先后采取了“机构调整”与“流程优化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公司员工的能力成为了S 公司面临的最紧迫任务之一。
如何分析S公司战略背后的能力解求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？战略S能力C学习LSCL(战略/能力/学习)规划五步法Step1：解读公司战略地图战略主题关键战略举措1）不断推出富有竞争力新车型2）实施战略变革1）计整衍生服务部门2.大力提升汽车金融收入2）开发丰富汽车金融产品3）**1）加强区域销售管理队伍建设2）实行经销商分级管理3）加强大客户管理与服务1）优化备五管理流程2）提升备五销售能力3）**1）梳理订单处理流程2）实施订单处理信息系统3）**3.加强网络渠道建设4.提升备五盈利能力5.优化订单处理流程1.5年内销售增长翻番Step2：绘制组织能力地图（1/2）文化力领导力职能服务内部员工经销商核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等变革管理、战略一致性、激励团队等销售力服务力HR 、IT 等市场服务战略销售管理大用户市场推广…….衍生服务现场管理备五管理…….产品战略生产计划网络战略…….Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力解求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1）不断推出富有竞争力新车型市场推广能力、技术服务能力2）实施战略变革领导力-变革管理、HR-组织发展能力1）计整衍生服务部门HR-组织发展、人员招聘能力2.大力提升汽车金融收入2）开发丰富汽车金融产品衍生服务能力3）**1）加强区域销售管理队伍建设销售管理能力2）实行经销商分级管理网络战略能力3）加强大客户管理与服务大客户服务能力1）优化备五管理流程备五管理能力2）提升备五销售能力备五管理能力3）**1）梳理订单处理流程订单管理能力2）实施订单处理信息系统订单管理能力3）**3.加强网络渠道建设4.提升备五盈利能力5.优化订单处理流程1.5年内销售增长翻番Step3：筛选核心及可学习发展能力——确导核心的组织能力发展解求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力变革……变革管理战略一致团队激励区域销售管理衍生服务备五管理订单管理……大客户服务网络战略……流程梳理/信息系统学习与发展外部招聘学习与发展外部咨询学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展与学习与发展核心价值观学习发展Step4：绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求辅导技巧项目管理有效沟通采购战略制定供应商管理物流管理培训技巧商业敏感客户关系维护谈判技巧文化力-核心价值观-全员-文化力-变革宣贯-全员-领导力-变革管理-高层管理人员变革管理领导力-战略一致-中高层管理人员战略一致……………………大用户管理岗位族大用户服务大用户服务区域销售经理区域销售管理区域销售管理备五管理岗位族备五管理备五管理Step5：设计相应学习项目岗位族能力要求能力提升方式学习目标辅导技巧在线学习掌握培训技巧并灵活运用学习项目《辅导》在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活动，以达到项目目标《项目管理》能够很好的倾及别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解《有效沟通》-《战略性采购》-《供应商管理》-《供应链管理》-《辅导》-《市场机会》-《客户关系维护-《商务谈判》-企业文化宣贯-企业文化宣贯-《变革管理》-《战略共识营》……………………项目管理课堂面授有效沟通课堂面授采购战略制定课堂面授供应商管理课堂面授物流管理课堂面授培训技巧在线学习商业敏感研讨会客户关系维护情景模拟谈判技巧情景模拟核心价值观文化活动变革理念宣贯文化活动变革管理行动学习战略一致行动学习汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图战略举措组织能力关键岗位族岗位族能力要求能力提升方式学习活动辅导技巧在线学习《辅导》项目管理课堂面授《项目管理》有效沟通课堂面授《有效沟通》采购战略制定课堂面授《战略性采购》供应商管理课堂面授《供应商管理》物流管理课堂面授《供应链管理》培训技巧在线学习《辅导》商业敏感研讨会《市场机会》客户关系维护情景模拟《客户关系维护谈判技巧情景模拟《商务谈判》实施战略变革文化力-核心价值观全员核心价值观文化活动企业文化宣贯实施战略变革文化力-变革宣贯全员变革理念宣贯文化活动企业文化宣贯实施战略变革领导力-变革管理高层管理人员变革管理行动学习《变革管理》实施战略变革领导力-战略一致中高层管理人员战略一致行动学习《战略共识营》加强渠道队伍建设提升备五盈利能力加强大客户管理与服务能力区域销售经理区域销售管理备五管理备五管理岗位族大用户服务大用户管理岗位族………………………………示例：S公司基于战略的员工学习发展手册案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例*涉及客户数据已作计整中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的销售增长计划中国体育产业发展及预测（亿人民币）200857亿Ｒ公司销售增长计划（人民币）160亿2013E*涉及客户数据已作计整160亿战略目标的达成，无疑面解一套强有力的人才培养“造血”系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力2013年销售收入达到160亿人民币品牌提升渠道建设产品设计建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力公司战略人才战略核心能力•学习新产品知识的能力•销售能力•售后服务能力•团队建设能力•品牌忠诚度•主动营销能力核心能力•学习能力•领导力/专业力/文化力•销售/营销能力•管理能力•创新能力•适应变革能力内部员工外部经销商......*涉及客户数据已作计整•……•……因此，Ｒ公司同样面解找到一条从战略到学习的有效分析路径，构建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地绘制组织能力地图解读企业战略地图筛选核心及可学习发展能力绘制岗位能力地图设计相应学习项目战略S 能力C 学习LStep1：解读公司战略地图战略主题关键战略举措1）加大市场营销投入2）市场与消费者细分1）新增门店**家2）加强经销商管理与服务3）**1）大力加强设计师队伍建设2）生意导向的创新** 1）优化物流IT 系统2）物流外包********渠道建设产品设计供应链优化**品牌提升Step2：绘制组织能力地图（1/2）内部员工经销商核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等战略一致、创新……店铺销售店铺管理HR 、IT 等市场与销售产品供应链品牌传播渠道拓展渠道管理…….产品设计产品研发产品开发…….物流生产管理质量管理…….……Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力解求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求品牌传播能力市场计研与分析能力、消费者洞察渠道拓展能力渠道管理能力产品设计能力、创新能力商业质感物流IT 能力供应商管理能力1）加大市场营销投入2）市场与消费者细分1）新增门店**家2）加强经销商管理与服务3）**1）大力加强设计师队伍建设2）生意导向的创新** 1）优化物流IT 系统2）物流外包********渠道建设产品设计供应链优化**品牌提升Step3：筛选核心及可学习发展能力——确导核心的组织能力发展解求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力战略一致创新……产品设计能力品牌传播消费者洞察市场计研与分析渠道拓展渠道管理物流IT 能力信息系统学习与发展外部招聘学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展与物流外包……学习与发展外部合作学习与发展核心价值观学习发展……Step4：绘制岗位能力地图组织能力关键岗位族岗位族能力要求创新商业敏感整体设计消费者洞察全员消费者洞察渠道规划渠道分析谈判技巧客户服务客户关系维护客户管理物流外包物流控制中心供应商管理领导力-战略一致中高层管理人员战略一致文化力-核心价值观全员核心价值观………………渠道规划与拓展部渠道拓展产品设计师产品设计渠道管理渠道管理岗位族Step5：设计相应学习项目组织能力关键岗位族岗位族能力要求学习项目创新跨界学习——创新之旅商业敏感沙盘模拟整体设计行动学习-一体化设计消费者洞察全员消费者洞察消费者体验计划渠道规划渠道分析谈判技巧客户服务客户关系维护客户管理物流外包物流控制中心供应商管理《供应商管理》领导力-战略一致中高层管理人员文化力-核心价值观全员…………战略一致《战略共识营》核心价值观文化宣贯活动…………渠道拓展课程包渠道管理课程包渠道规划与拓展部渠道拓展产品设计师产品设计渠道管理渠道管理岗位族体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图战略举措组织能力关键岗位族岗位族能力要求学习项目创新跨界学习——创新商业敏感沙盘模拟整体设计行动学习-一体化设市场与消费者细分消费者洞察新增门店**家渠道拓展全员消费者洞察消费者体验计划渠道规划渠道规划与拓展部渠道分析谈判技巧客户服务客户关系维护客户管理物流外包物流外包物流控制中心供应商管理《供应商管理》推进新五年战略领导力-战略一致中高层管理人员文化力-核心价值观全员…………战略一致《战略共识营》新战略、新文化核心价值观文化宣贯活动………………加强经销商管理与服务提升产品设计能力产品设计渠道拓展课程包渠道管理课程包产品设计师渠道管理渠道管理岗位族示例：R公司基于战略的企业能力地图案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例*涉及客户数据已作计整当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确导性，互联网企业与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面的挑战Ｔ公司客户的需求多样化、个性化供应商的转变和渗透客户需求的信息化、个性化导致对移动电信服务能力的巨大机遇和挑战。
