凯洛格从战略地图到学习地图

这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。

学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。

其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。

经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。

本文将重点介绍学习地图I型。

I型方法论学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。

学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。

在企业的学习地图中（见图表2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理）的学习内容都一目了然。

相互联系在一起，就使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。

通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。

这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。

课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。

特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。

究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。

成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。

然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。

所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。

它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。

发展地图是学习地图持续演进发展的结果。

学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。

而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。

职能团队、解决棘手的业务问题等。

在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。

在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。

以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。

如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。

从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。

这是为什么？其中的关键在于组织能力。

企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。

经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。

管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。

战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。

对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。

这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。

现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。

在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。

沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。

但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。

一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。

竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。

最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。

每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。

人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。

很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。

从战略蓝图到战略地图不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业。

那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以“人在上”表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。

企业这个怪物，让我们头疼，因为变量太多，常量太少。

管企业的花巧，绕了一圈，最终还得回到人上，人应该是所有管理思维的起点。

——宁高宁《人在上》如何突破战略执行的困局经历过“机会驱动”年代的洗礼，中国企业开始深刻认识到战略的重要性、必要性以及紧迫性，进入到“战略驱动”的年代。

然而，很多中国企业发现，他们辛辛苦苦精心制定的战略最后都没有得到很好的执行。

长江商学院的一份调查报告显示，仅仅20.8%的企业战略得到了比较有效的执行。

原来以为战略制定好了，企业肯定能够按照战略设想的轨迹前进，有了战略，企业的发展就有了保证。

可是事实并不像想的那么简单！是战略制胜还是执行决胜？当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。

但在大多数情况下，战略本身并不是原因。

战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。

很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业压根没有对应的人才来执行战略！这不仅仅是中国企业的难题，也是全球企业的困局。

《财富》杂志的调查显示“有效的战略规划得到有效执行的还不到10％”，而大约70％的战略执行失败不是因为战略规划不好，而是战略执行不到位。

从这些调查我们可以看出，战略“知易行难”，有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行，执行战略要远比制定战略要难得多！为何出现这么严重的战略执行问题？哈佛商学院著名教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）深刻指出，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，如此战略执行也就是效率极低、效果极差。

罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）在其发表于《哈佛商业评论》的文章中描述到：“假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。

李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。

战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。

当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。

要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。

凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。

双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。

学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。

职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。

能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。

学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。

以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。

从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。

从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。

当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。

然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。

企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。

GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。

LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。

除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。

有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。

GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。

专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。

”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。

其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。

”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。

”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。

它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。

老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。

——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。

——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。

从战略到能力，从能力到课程——基于能力模型构建课程体系本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）总监李智早在1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次，认为企业应当围绕“核心能力（Core Competency）”构建。

而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的‘营养套餐’——系统化的学习课程体系。

然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统完整的企业学习课程体系，他们更缺乏行之有效的方法与工具，去调制企业所急需的“营养套餐”。

为解决这些问题，凯洛格提出了“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”，用于系统规划企业所需的学习课程，建立体系。

一、规划模型基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。

规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。

步骤一工作分析在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。

第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。

步骤二能力建模在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。

能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。

基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。

优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。

这个根系就是人才，养分就是能力。

所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。

很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。

卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。

冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。

但是类似的事情在企业中却比比皆是。

很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。

BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。

BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。

专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。

为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。

伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。

根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。

通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。

如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。

专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。

具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。

通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。

因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。

高绩效营销人员学习地图建设对很多企业而言，销售岗位是最为关键的一个岗位，营销人员的工作表现，甚至直接和企业的盈利情况相关。

因此，各个企业也投入了巨大的人力物力来培养自己的营销人员。

但是，许多销售经理都曾有过这样的经历，无论做什么，销售的结果总是有好有坏，总结之后发现，影响成交的因素可以列出很多种，比如：客户的采购经验，客户的年龄性别，客户的家人和上司的影响，客户的情绪，等等。

面对如此多不可控的因素，营销人员应该怎么做呢？我们又该怎么来培养营销人员呢？有没有一定的方法和流程来保证营销人员销售成功呢？“现代销售之父”帕特森提出了“标准化销售流程”来解决这一难题，目的是精确控制销售行为。

凯洛格在这一基础上提出用“营销人员学习地图”的方法来培养营销人员，直接帮助提升绩效。

绘制营销人员学习地图包括五个步骤，如图表1所示。

图表1 绘制营销人员学习地图的五个步骤STEP 1：分析工作任务分析工作任务，也称分析工作流程，这是绘制营销人员学习地图中最为关键的一个步骤。

目前，大多数企业的培训人员并非业务出身，在对业务不熟悉、不了解的情况下，企业中的培训部门就无法为营销人员提供针对性的培训，学习效果不佳也在意料之中了。

以分析工作任务的方式构建“工作流程地图”，能够帮助培训人员熟悉营销人员的工作规律；在熟悉规律的基础上，找到各类或各层级营销人员的关键工作任务。

通常而言，由关键工作任务引起的知识或技能缺失会直接成为营销人员完成工作的瓶颈。

分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨的方式来完成。

最佳实践：绘制安利（中国）营销人员学习地图——梳理流程地图安利（中国）是世界上最大的直销公司之一，目前在中国从事安利直销事业的活跃营销人员达30万。

为了更好更快的提升营销人员的素质和能力，安利（中国）于2004年成立了安利大学（ACTI）专门用于培养营销人员。

2009年，凯洛格公司帮助安利（中国）绘制了营销人员的学习地图，项目取得巨大成功。