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县级供电企业人力资源问题原因分析及改进建议所谓用人，就是合理地使用人才，即将每一个人安排在一个恰当的位臵上，让其充分发挥应有的作用。
简而言之，就是指领导者或领导者集团在领导者活动的过程中，凭借组织所授予的职权，按照一定行政隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用、激励等一系列组织行为活动过程。
一、县级供电企业在选才用人上的误区当前县级供电企业在选才用人方面经常遇到这样的问题：在同一的标准和条件下，往往会出现意见不一致的现象。
一般来说，识人的角度差越小，对被识者的肯定意见就越多；反之，否定意见就越多。
就目前县级供电企业用人实际工作中存在的误区综合归纳主要有以下几种：小视角思想。
在识别人才过程中，一些领导者对人才的看法上有一些偏见。
一曰“远视”，把识别人才的着眼点放在自己的目光之外，常常选拔使用身边之外的人，总以为“天外有天，人外有人”，舍近而求远，最终落得个“迎进了女婿，赶走了儿”的后果。
二曰“近视”，与“远视”相反，即把识别人才的着眼点放在自己的目光之內，选拔使用干部常常局限身边的人。
三曰“短视”，即把识才用人，局限于有高文凭、高职称的，而不论品德良莠与才干真虚，一并选用。
四曰“青光眼”，对人才的选拔和使用，只管“收获果实”，不管“播种浇灌”，对大量有潜力的人才不加培养、激励、保护，均视而不见。
五曰“斜视”，即不能辩证看待干部，要么重才轻德，要么重德轻才；要么论资排辈，要么重用年轻干部。
地位层次上的差异。
人在社会中的地位是客观存在的，社会的客观存在又决定着社会的意识形态。
也就是说，有时客观存在上的差别会影响到人们对客观事物的观点和看法。
例如在识用才人方面，领导者会从个人目光和所及范围內，对身边接触较多的人形成一定的看法，而群众也从日常生活与接触中，对周围的某一个人也会形成一定的看法和观点，这两者往往是不谋而合的。
但有时候也会出现明显的分歧，一是领导认为一个人德才兼备，而群众则认为缺才无德；二是领导认为一个人品行不端，而大多数群众则认为他公正无私，仗义执言。
坚持正确选人用人导向方面存在的问题及整改措施近年来，随着我国经济的不断发展，企业对于选人用人的导向问题也越发凸显出来。
在人才流动性加大、市场竞争日益激烈的大环境下，一些企业在选人用人方面存在着一些问题，比如急功近利、投机取巧、盲目跟风等现象屡见不鲜。
这些问题不仅会影响企业的长期发展，也会对员工的职业发展产生负面影响。
因此，整改正确选人用人导向迫在眉睫。
一、存在的问题1.急功近利。
一些企业因为迫于市场压力或者财务状况，可能会急于填补人员空缺，而没有进行严格的招聘流程和人才筛选。
2.投机取巧。
一些企业可能会通过一些不规范的手段招聘人才，比如通过关系网、虚假宣传等方式来吸引和选拔人才。
3.盲目跟风。
一些企业可能会盲目跟随人才市场的热点，而忽视了自身企业的实际需求和发展方向，导致人才配置的不合理和不稳定。
4.人才培养不力。
一些企业对于新员工的培训和成长缺乏重视，导致员工在岗位上无法快速适应和成长。
二、整改措施1.完善招聘流程。
企业应建立科学合理的招聘流程和标准化的人才筛选标准，严格按照流程来进行招聘，确保雇佣优质人才。
2.建立诚信招聘制度。
企业需要树立诚信招聘的理念，不以欺骗、夸大宣传等手段来吸引人才，建立长效招聘机制。
3.增加招聘渠道。
除了传统的招聘方式之外，企业还应积极拓展招聘渠道，比如参与校园招聘、建立人才库等方式，以获取更多的优质人才。
4.健全人才培养体系。
企业应该注重对员工的培训和成长，通过制定个人发展规划、提供相关培训,激励员工成长，以提高员工的综合素质。
5.树立企业文化。
企业需要树立健康的企业文化，通过文化建设来吸引和留住优质人才，让员工认同企业价值观，并乐意为企业发展贡献力量。
6.加强人才流动管理。
企业需要重视员工的流动管理，通过内部调动、岗位轮换等方式，让员工有更多的发展空间和机会,以留住优秀人才。
7.加强人力资源管理。
企业应该加强对人力资源的管理，建立完善的人力资源管理体系和流程,以提高对人才的有效管理和利用。
选人用人存在的问题及整改措施选人用人是企业管理中的一项重要环节，直接关系到企业的成败与发展。
然而在实际操作中，选人用人也存在一些问题，比如失误、不公平、虚伪等，这些问题导致了企业在人才培养和利用中存在较大的障碍。
本文将重点探讨选人用人存在的问题及整改措施。
一、选人用人存在的问题1. 失误企业在选用人才的过程中，常常会犯一些失误，比如选错了人、用错了人等。
这些失误导致了企业在短期内的损失，甚至影响了企业的整体发展。
失误的原因往往是由于选人用人人员的能力、经验不足或者盲目自信等。
2. 不公平在选人用人过程中，不公平的现象时有出现，比如群体性选择、裙带关系、重点照顾等。
这些不公平现象，不仅导致了那些优秀的人才被无辜地淘汰，而且破坏了招聘的公平性。
3. 虚伪在选人用人过程中，有些企业会出现一些虚伪的招聘、任用人才的现象。
这种现象主要表现在企业对候选人的要求设置过高或者招聘方面的承诺无法兑现等方面。
这种虚伪导致了企业在长期内与人才之间的信任缺失。
以上问题，都对企业的人才培养和事业发展造成了很大的障碍。
为了避免这些问题的发生，需要采取一些有效的整改措施。
二、整改措施1. 提高选人用人人员的能力企业选人用人人员的能力非常关键。
为了减少失误的发生，需要加强培训，提高选人用人人员的能力。
这些培训应该包括：市场和行业走势分析、人才结构和需求分析、招聘渠道和人才储备策略等方面。
2. 强化招聘的公正性企业需要切实强化招聘时的公正性，坚决杜绝各种干扰招聘公正、影响招聘公正的行为。
同时，企业应该建立战略性合作关系，开放各种招聘渠道，提高招聘的效率和质量，以此来摆脱选人用人过程中的不公正现象。
3. 踏实做事，避免虚伪现象企业在选人用人过程中避免虚伪现象，需要踏实做事。
避免现实承诺过高、工作环境落实不到位、待遇与交待不符等情况的发生。
必须坦诚相待，以事实为依据，以承诺为约束，切实提升招聘的真实性和信用性。
综上，企业在选人用人过程中要严格规范，切实提高招聘、选人用人的公正性和真实性，加强选人用人人员的培养，努力做到人尽其才、才尽其用。
管人用人方面存在的问题人力资源管理，在组织和企业发展中起着重要的作用。
然而，在人力资源管理过程中，常常会出现一些问题，这些问题可能会对组织的发展带来负面影响。
下面将列举几个常见的管人用人方面存在的问题。
首先，招聘过程中存在的问题是一个重要的方面。
招聘是一个关键的环节，一个组织如果招聘到合适的人才，将能够带来组织的发展，相反，如果招聘到不合适的人才，将会因为缺乏技能和经验而影响组织的运转。
然而，现实中存在一些招聘中的问题，例如，有些招聘程序并不完善，有些招聘人员可能只凭主观感觉来判断一个人是否合适。
这样的问题可能导致组织招聘到不合适的员工，进而影响组织的运作。
其次，培训和发展的问题也是一个常见的管人用人方面的问题。
培训和发展是人力资源管理中的重要环节，它可以提高员工的技能和知识水平，促进他们的职业生涯发展。
然而，许多组织在培训和发展方面存在问题。
首先，有些组织可能忽视了对员工的培训和发展，导致员工技能水平不足。
其次，一些组织进行培训和发展时，可能没有制定明确的目标和计划，导致培训效果不佳。
此外，有些组织可能没有及时更新培训内容，使得培训内容与实际需要脱节。
第三，绩效评估也是一个存在问题的方面。
绩效评估是对员工工作表现进行评价的过程，它可以帮助组织识别出员工的优势和劣势，并做出相应的激励和奖惩措施。
然而，绩效评估过程中也存在问题。
首先，有些组织可能没有建立有效的绩效评估机制，导致绩效评估结果不准确。
其次，有些组织可能存在评估标准不明确的问题，导致评估结果主观性过强。
此外，有些组织可能缺乏及时的反馈和沟通，导致员工不清楚自己的工作表现，甚至无法从评估过程中得到成长和发展的机会。
最后，员工离职和流失也是一个常见的问题。
员工离职和流失将直接影响组织的运转和业务发展。
然而，在现实中，员工离职和流失问题普遍存在。
首先，有些组织由于对员工缺乏关心和激励，导致员工流失。
其次，一些组织可能没有建立有效的离职和流失管理机制，使得员工离职时缺乏合理的交接和转移。
严防选人用人不正之风近年来，随着我国经济和社会的不断发展，选人用人的压力也越来越大。
在这个过程中，很多地方和企业存在着一些不正之风，这种风气一旦形成，往往会严重破坏公平性和公正性，使得那些有真正才华和能力的人无法得到应有的机会。
为了避免这种不正之风，我们应该采取以下措施：一、建立严格的招聘制度和监管机制首先，建立起严格的招聘制度和监管机制，对各种招聘程序和招聘条件进行明确规定，并对招聘人员的资格、招聘流程、面试等过程进行全程监管。
特别是对于重要岗位和关键职位，应当进行更为谨慎和严肃的审核，确保选出的人员具有符合岗位的专业技能、资历和能力。
另外，监管机制应该是全方位的，包括各种信息的公开、反馈和监察，保证招聘过程的透明化和公正性。
二、加强对任职人员的考核和评价机制在聘用人员后，应该建立更为严格的考核和评价机制，对人员的工作表现、业绩和能力进行全面评价，并在必要时及时做出决策。
例如：对于一些岗位，可以采取定期考核制度，有利于发现人员的短板和长处，及时改进和提高个人能力，从而更好地应对工作任务和挑战。
三、坚决打击腐败和违法行为实行严格的招聘和任用制度后，还需要加强打击腐败和违法行为的力度，对于那些故意篡改和造假的人员，必须严令处置。
同时，要加强宣传教育，增强公民的法律意识和抵御不正之风的觉悟。
只有做到这些，我们才能真正净化选人用人的环境，促进人才的发展和社会稳定的提高。
四、坚持公正公平原则最后，对于选人用人过程中出现的一些不正之风，必须坚持公正公平的原则处理。
特别要保证信息的公开透明，避免有人通过掌握或者放弃关键信息等方式，谋取不当利益。
对于那些违规行为，必须坚决追究责任，使得不法行为者在切身利益上承担后果，形成更强的警示作用。
总之，随着时代的发展和经济的增长，选人用人不正之风是我们必须面对的一个严峻的问题。
尽管这个问题比较难解决，但是只要我们坚定不移地采取有效措施，依靠严格的制度和监管机制，及时打击腐败和违法行为，保证公正公平原则的落实，我们一定可以在这方面取得更大的进展。
用人方面存在的问题及整改措施精选用人方面存在的问题及整改措施摘要：在当前经济全球化的背景下，企业为了适应市场需求的不断变化，需要用人方面具有更强的灵活性和适应性。
然而，实际情况中，员工选择、招聘、培养等方面仍然存在一些问题，需要企业加以整改和改进。
本文从员工选择方面、招聘方面、培养方面对存在的问题进行了分析，并提出相应的整改措施。
一、员工选择方面存在的问题在选择员工的过程中，企业往往会面临以下问题：1.1 就业观念不匹配现在的求职者中，就业观念已经发生了很大的变化，他们更加追求自我发展的空间和平衡工作与生活的目标。
然而，企业在选择员工的过程中，往往将目光过于放在求职者的能力和经验上，而忽视了他们对于个人发展和工作环境的需求。
1.2 选人标准不明确在招聘过程中，企业往往没有明确的、具体的选择标准，导致无法很好地衡量求职者的能力和适应性。
这样一来，企业就容易因为人员不合适而面临培养和调整的困扰。
1.3 推崇资历和背景一些企业在选择员工时，更加偏重于求职者的资历和背景，而忽视了他们的实际能力和潜力。
这样一来，容易造成企业的用人结构僵化，无法及时适应市场的变化。
一、员工选择方面的整改措施针对上述问题，企业应采取以下措施进行整改：2.1 从人才需求出发企业在选择员工时，应从自身的发展需求出发，明确需要哪些类型的人才。
同时，要关注符合企业发展目标的人才选拔标准，将目光从单纯的技能和经验转为更加关注的是求职者的适应性和发展潜力。
2.2 建立明确的选人标准企业在招聘时，应建立明确的选人标准，制定相应的评估指标，以便能够客观地评估求职者的素质和能力。
这样一来，就能更好地选择适合企业的人才，并提高成功率。
2.3 引入多元化的评估方法除了传统的面试和测试，企业还可以引入更多元化的评估方法，例如通过参观公司、参与模拟工作等方式来考察求职者的适应性和能力。
这样一来，就可以更全面地了解求职者，并提高招聘的准确度。
二、招聘方面存在的问题在招聘过程中，企业可能会面临以下问题：2.1 信息传递不畅企业在招聘过程中，往往无法很好地向外界传递招聘信息，导致招聘范围受限，无法吸引到更多的合适人才。
企业用人三大基本矛盾没有一个企业不存在用人问题，这并不奇怪，尽管表现形式不尽相同，但底层逻辑基本一致。
用人问题，说起来似乎很简单，比如所谓为了企业未来应该高配，还有的说高职高配、低职低配方便成本控制，可是人这样的特殊资源与企业发展现状及未来需求之间很难建立起衡量标准。
刘伯温名言：是以梁江湖不取螬残之木，钩鲸鲵不适雨盈之沟。
首句的意思说在江河上架设桥梁不能用被虫子蚕食过的木材，用在企业可以解释为在关键岗位选人，不能有与履行职责的能力相悖的瑕疵，无论德才都要适配；第二句的意思说想钓大鱼不能去下雨就满的小沟汊，用在企业可以解释为人才选择平台是要有“图”头儿！员工没有承担股东的风险，却想着老板挣那么多钱，为什么只愿意给我那么一点点？老板既然没有给员工股份，又凭什么要求员工具备“股东—主人翁”精神？显然这样的矛盾一直存在。
本文重点论述目前普遍存在的三大基本矛盾：第一，员工薪酬要求越来越高与企业获利能力越来越低之间的矛盾首先要明确的是中国员工的普遍薪酬水平还处于世界低水平，权威数据我就不引用了，免得伤心。
事实上，绝大部分员工的收入水平与生活必需品购买力水平是偏低的，随着中国劳动力总量的下降，特别是年富力强的层别对薪酬的要求的确是越来越高。
员工的成长过程中，从来不缺零花钱，花钱崇尚“月光族”“提前消费”也促长了对薪酬的要求。
企业的获利能力和获利水平在下降，宏观层面看“供大于求+同质化”是主要原因，企业为了生存靠低价换取“规模经济”效益，用人成本的增加更是雪上加霜。
“加工型”企业多，原料端又集中，导致上游的价格上涨无法向下游传导，平台话语权越来越大，导致原来小规模产销一体化的企业走向“贴牌加工”型代工单位，而压价又是平台讨好同一客户群的唯一手段。
综上所述，企业靠“凑合”“维持”是无法走出困局的，唯有创新带来的高利润才能吸引优秀的人才。
回想当年离开康师傅的时候魏董事长问我，为什么在2000年之后很难招募到90年代初期的人才，我回答有两个原因：其一，90年代初期康师傅给新进员工的的薪酬水平是当地平均水平的3倍，而到了2000年初只有1.1倍左右；其二，康师傅在过去5年快速增长吸引大量人才的同时，关键岗位都是年轻的优秀人才上升通道基本填满，优秀员工即使存在也看不到希望，没等到发光就离职了！第二，员工崇尚自由不愿意受约束与企业的流程规则越来越严格之间的矛盾现在的一线员工，大部分是宠出来的一代，父母、祖父母、外祖父母零花钱供着，游戏、旅游哄着，自我中心的年轻人宁愿“啃老”也不愿意受“约束”的不在少数，肯出来打工就阿弥陀佛。
企业选人用人存在的主要问题及对策一、引言企业选人用人是组织发展与壮大的关键环节，对于企业的长期发展起着至关重要的作用。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到许多问题，影响了选人用人的质量和效果。
本文将从以下几个方面探讨企业选人用人存在的主要问题，并提出相应的解决对策。
二、主体部分1. 信息不对称问题在招聘过程中，信息不对称是一个普遍存在的问题。
求职者通常只能通过简历、面试等方式了解公司情况，而公司则可以通过其它渠道获取更详尽准确相关信息。
这种信息不对称造成了招聘过程中信息的偏差，在雇佣决策上可能会导致不良后果。
解决对策：a. 提高透明度：企业可以通过公开招聘岗位相关信息，并提供充足明确的岗位描述，在招聘条款及面试过程中尽量减少隐藏和模糊性。
b. 加强沟通：建立有效的反馈机制，主动与求职者进行沟通，提供详细准确的岗位需求和工作条件。
c. 制定合理考核标准：建立完善的考核体系，确保选择的员工能够胜任具体岗位需求。
2. 能力匹配问题企业选人用人中常遇到的一个问题是能力匹配。
有时候，企业更注重某些技能而忽视了员工的综合素质；有时候，在员工选拔过程中偏重专业背景或学历，但却忽略了个人与职位的适应度和发展潜力。
解决对策：a. 综合评估：除对求职者进行面试外，可以结合笔试、实际操作测试等多种方式来全面评估其知识、技能和适应能力。
b. 核心素质：在招聘过程中要注重关注求职者的创新思维、沟通表达能力、团队协作等核心素质，并通过相关测试来验证其实际水平。
c. 发掘潜能：加强对候选人发现和培养他们的潜力，为公司未来发展储备有潜力的干部。
3. 招聘渠道单一化问题许多企业往往只依赖少数几个渠道进行招聘，如仅限于外包节约成本或传统招聘方式。
这会导致企业无法获取更广泛和多样化的人才资源。
解决对策：a. 多元化渠道：积极开拓多种寻找人才的渠道，如求职网站、社交媒体招聘平台、校园招聘等多种途径，并进行定期评估和优化。
b. 建立合作关系：与相关专业学校、人力资源中介机构等建立紧密合作关系，共同开展招聘行动。
选人用人是企业管理中的重要环节，合理的选人用人政策对企业发展至关重要。
然而，在实际操作中，很多企业在选人用人方面存在着一些问题，这些问题不仅影响了企业的发展，也影响了员工的工作积极性和企业的整体氛围。
针对选人用人方面存在的问题，有必要进行整改和调整。
在本文中，我将对选人用人方面存在的问题进行深入探讨，并提出相应的整改措施。
问题一：主管任人唯亲，造成人际关系不和谐。
在一些企业中，主管由于个人情感因素而任用亲信或熟人，而忽略了员工的能力和潜力。
这样做不仅影响了企业的工作效率，也造成了部门之间的人际关系不和谐。
整改措施：1. 选拔任用方式的规范化：建立健全的选拔任用程序，明确选拔的标准和标准，并严格执行。
避免因个人情感而影响选拔的客观性和公正性。
2. 制定选拔任用的监督机制：建立监督机制，对选拔任用过程进行监督和评估。
避免主管的任人唯亲行为。
问题二：招聘流程不规范，导致选错人。
在一些企业中，由于招聘流程不规范，招聘简历的真实性无法得到验证，导致招聘了能力不符合要求的员工。
整改措施：3. 完善招聘流程：建立健全的招聘流程，包括发布招聘信息、简历筛选、面试评定等各个环节。
确保每一位员工的招聘过程都是规范和公正的。
4. 强化招聘的真实性审核：对应聘者提供的信息进行审核和验证，确保应聘者提供的信息和履历的真实性。
问题三：员工培训不足，导致员工能力不足。
一些企业在选人用人方面存在的问题还体现在对员工培训和发展不够重视，导致员工的能力发展不足。
整改措施：5. 加强员工培训：建立健全的员工培训体系，针对员工的不同职业岗位和发展阶段进行有针对性的培训，以提高员工的工作能力。
6. 激励员工发展：建立员工发展规划，激励员工通过不断学习和提升，提高自身能力和素质。
问题四：晋升机制不公平，导致员工不满意。
一些企业在晋升机制上存在着不公平的现象，导致优秀的员工得不到应有的晋升，影响了员工的工作积极性和满意度。
整改措施：7. 建立公平的晋升机制：建立晋升评定标准和程序，确保晋升过程公平和公正。
斩断企业“用人不当”的根源调查研究显示，“用人不当”目前已经成为企业经营者最容易出现的问题之一。
根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位企业经营者进行问卷调查后发现：对于“企业经营者最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8％，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。
“用人不当”的后果往往是致命的，这已成为制约众多企业发展的罪魁祸首。
企业之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。
人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使企业错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把企业带入全盘皆输的悲惨境地。
企业“用人不当”的类型分析有隐蔽性和“存在理由”——曾经为企业做过那么多贡献，毕竟是有功之臣嘛，没有功劳也有苦劳啊！最终，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”将随时掀起一股股“保职运动”的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业难以突破的一种独特“文化”。
就图二所示四种类型的员工而言，只有“高才能、高业绩”者才应该得到提升，“低才能、高业绩” 者只能得到奖励而不是晋升。
■ “选人”与“用人”失衡● 选人无方法而疏于“选”人企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法与技术，因此导致疏于“选”人的现象。
引进人才主要靠关系、靠熟人推荐；急需人员时临时充数，草率引进；谁进、谁不进靠领导临时拍拍脑袋；轻信轻用，“庸人”和“恶人”一并收入。
● 选人上的“短视”误区在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。
因为缺少有效的“人才代谢”机制，特别是在企业发展的初期，这种选人上的“短视”往往造成这样的尴尬结果：“恶人”们伤害了企业之后走了；“庸人”们不断累积下来，有的后来便成为了企业的“元老” 或“保职运动”员。
● “外来和尚好念经”误区部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进不得法，结果造成“用人不当”，既给企业造成了损失，也打击了领导者自己的信心，同时也会伤害所引进人才本身。
● “人才高消费”误区有的企业由于片面“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。
所谓“人才高消费”，就是人才高学历、高资历、高成本，而不是指真正适合企业需要的高能力人才。
其实，对于企业大部分职位应该选用那些具有合理上升空间的“潜力人才”，“合理上升空间”的标准就是所谓“跳一跳，够得着”。
使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。
● “人才适应不良综合症”对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，甚至只是将其作为一块“招牌”。
特别是一些家族企业，此类“用人不当”问题尤为严重。
企业往往进入“人才适应不良综合症”的“怪圈儿”：老板急于看到所引进人才的业绩，且期望值很高，但因使用不当，结果往往大失所望；而这种用人的失败又成为“保职运动员”们反对引进“外来人才”的最好理由。
■ “授权”与“监督”失衡● “信息不对称”信息不对称是“管理”本身具有的局限。
即使是设计近乎完美的管理方案，也只能在一定程度上起到对员工行为的监督和激励。
这也是西方现代企业理论一直争论的问题，在他们看来，人总会有偷懒的时候，当代理人为了自身利益最大化，就可能出现有损于委托人利益的行为。
无论双方事前签订的合约如何完备，由于信息不对称的存在，合同就总是不完备的，只要存在不完备合约，道德风险也就在所难免，而出了问题就成了“用人不当”。
现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制，这就给“恶人”和“小人”以更多可乘之机。
● “企业政治”误区许多领导者偏好“权力平衡”。
过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的挚肘和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。
还有的领导者在用人上盲目“妥协”或者“捣浆糊”，特别是向不代表企业发展方向的保守力量妥协，也是造成“用人不当”，招致企业损失的一个原因。
斩断企业“用人不当”的根源：“选”人为本“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。
那么企业应该如何进行选人呢？■ 评价什么——正确理解“能力素质”选人首先要评价人，评价什么呢？答案只有一个——“能力素质（Competency）”。
“能力素质”也有人称“胜任特征”、“胜任力”或“能力”，专指和参照效标（即有效的绩效结果）有着因果关联的个体的潜在特征。
就是指能够将某一工作或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
借鉴美国已故著名心理学家，哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容：● 知识（Knowledge）：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；● 技能（Skill）：是指将事情做好的能力；● 自我概念（Self-Concept）：态度、价值观和自我形象，即对自己身份的认识或知觉；● 特质（Traits）：是指一个人稳定的心理特征及典型的行为方式；● 动机（Motives）：是指决定一个人行为的自然而稳定的深层次心理动力结构。
不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的，如图三所示——能力素质的“冰山模型”。
可以把“能力素质”形象地比喻为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层的素质；而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层的素质。
研究发现，真正能够把“业绩表现优秀者”和“业绩表现一般者”区分开来的是深层次部分的能力素质。
因此，把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的能力素质；而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等称为“鉴别性能力素质”（Differentiating Competencies）。
因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。
■ 人员选拔的科学模式——“复合漏斗模型”企业要实现科学高效地“选”人，首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。
同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。
有了这些用人标准就有了人员选拔和评价科学有效的依据。
对于不同层次的素质，其评估的难度和方法各不相同。
就评估难度而言，深层部分的素质属于“鉴别性素质”范围，评估难度要比表层部分的素质的评估难度大得多，但对企业管理工作的意义也更大，因此就成为用人考察的重中之重。
“复合漏斗模型”是一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准的、对于“能力素质”的“整合性评估”，是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。
“能力素质”是一个多层次的复杂系统，而作为企业用人，往往要求选拔过程要能够简单有效。
那么如何实现选拔过程的简单有效呢？如“人员选拔复合漏斗模型”（见图四）所示，对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化等四个层次和类别。
我们可以简单地把企业人员选拔过程看作是利用这种包含四层“过滤网”的“复合漏斗”进行层层筛选的过程。
四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的，下面分别说明每个层次的功能、意义和技术操作。
● 知识技能过滤层这是漏斗最上边相对最为简单的一层过滤网，是人才招聘和选拔过程中最先要考察的对象。
在实际人员选拔考核过程中，这个层面可以通过了解个人的毕业学校、学历、专业情况和过去考试成绩、以及过去工作经验和经历等信息予以考察；也可以通过考试等客观考察手段来实现对于所需知识技能的评估。
企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。
● 行为能力过滤层这是漏斗第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。
“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即看其是否“做得了”和“做得好”。
在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术（BEI）” 和“STAR”技术的结构化面试技术。
行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，结果相对客观。
一般采用STAR标准，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。
相关研究证明，行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。
特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。
● 人格潜能过滤层这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等进行评价，其目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。
这是决定用人能否成功最关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。
如图五所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比；而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。
人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的，或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。
在一批人中，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。
这就是“性格决定命运”的秘密。
对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行。
这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。
在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。
除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。
● 核心文化过滤层这是漏斗的第四层过滤网，也是最下边的一层，主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。
