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公共基础知识整理——管理学效应
1.手表定律：不能同时秉持两种不同的行为准则价值观念。
2.羊群效应：从众心理。
3.刺猬效应：领导与下属保持一种不远不近的恰当创作关系。
4.鳄鱼法则：遭受损失时应及时止损。
5.破富效应：不良效应如被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。
6.马太效应：两极分化。
7.二八法则：帕累托法则(最重要差防占整体20%)。
8.晕轮效应：成见/光圈/光环效应。
9.棘轮效应：消费习惯形成后具有不可逆生。
10.木桶理论：劣势部分的重要作用.墨菲定律--变坏的可能总会发生。
11.彼得原理：晋升到难以胜任的职位。
12.帕金森定律：机构臃肿,效率越来越低
13.责任分散效应：旁观者效应，群体中每个竹体责任晓弱。
14.华盛顿合作规律："三个和尚"的故事
15.幸存者偏差：只看到结果,没意识到过程,忽略了关键信息。
16.霍桑效应：当知道自己成为观察对象时,会改变自己的行为。
17.禁果效应：越是禁止的东西,人们越想得到。
18.酒与污水定律：坏的部分及时处理掉,否则会造成整体的巨大损失。
19.邻避效应：集体反对行为。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
埃德加施恩的三阶段变革模型引言埃德加·施恩（Edgar Schein）是组织行为学领域的重要学者，他在组织变革领域做出了巨大贡献。
施恩提出了三阶段变革模型，该模型被广泛应用于组织变革实践中。
本文将对施恩的三阶段变革模型进行简述与分析。
什么是三阶段变革模型？三阶段变革模型是指施恩提出的组织变革过程中的三个关键阶段。
这三个阶段分别是冻结（unfreezing）、变革（transition）和再冻结（refreezing）。
通过这三个阶段，组织能够实现持续的变革与发展。
1. 冻结阶段（Unfreezing）冻结阶段是组织变革的第一个阶段，也是变革过程中最关键的阶段。
在这个阶段，组织必须先意识到变革的必要性，明确变革的目标，并与组织成员进行沟通和共识建立。
冻结阶段的主要特征包括：•提出变革需求：组织领导者需要明确阐述为何需要进行变革，向员工传达变革的必要性。
•形成共识：与员工沟通，建立共同的认识和目标。
组织成员需要意识到现有的情况存在问题，并认同变革的必要性。
•寻找解决方案：对当前的组织状况进行分析，找出问题的根本原因，并提出可行的解决方案。
•打破舒适区：为了激发变革的动力，组织成员可能需要放弃一些已经习以为常的做法和习惯。
2. 变革阶段（Transition）变革阶段是组织变革的第二个阶段，在冻结阶段建立的基础上，组织开始实施变革。
这个阶段是变革过程中最困难且最容易产生阻力的阶段。
变革阶段的主要特征包括：•实施变革计划：按照冻结阶段的共识和解决方案，制定详细的变革计划和行动计划。
•管理阻力：在这个阶段，组织成员可能会产生各种阻力和反对情绪。
组织领导者需要积极管理和化解这些阻力，确保变革的顺利进行。
•支持和培训：组织成员需要得到支持和培训，以适应变革带来的新方式和新要求。
•建立新的行为准则：在变革过程中，组织需要建立新的行为准则和文化，以适应新的业务要求。
3. 再冻结阶段（Refreezing）再冻结阶段是组织变革的最后一个阶段，也是变革过程中的巩固和持续发展阶段。
市场竞争日趋激烈，技术不断发展，经济环境变幻莫测，组织面临着巨大的变革压力。
无论是为了适应市场变化，提升竞争力，还是为了适应新技术的发展，组织变革已经成为企业成功的必经之路。
然而，组织变革并非易事，它需要合理规划、有效实施，并且要有一系列关键要素的支持。
1. 领导者的重要作用领导者在组织变革中起着至关重要的角色。
他们必须拥有远见和勇气，能够发现变革的必要性，并推动变革的实施。
领导者应该能够与员工建立信任和合作的关系，鼓励他们参与变革过程，并且给予他们适当的支持和激励。
领导者还需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传递变革的理念和目标，以及变革过程中可能面临的挑战。
2. 清晰的目标和愿景组织变革需要有明确的目标和愿景。
这些目标和愿景应该是与组织战略和市场需求相一致的，并能够激励员工积极参与变革。
明确的目标和愿景可以为员工提供方向和动力，帮助他们克服变革过程中的困难和阻力。
3. 全面的前期准备在实施组织变革之前，必须进行全面的前期准备工作。
这包括对组织环境和文化进行分析，评估组织的变革能力和资源，制定详细的变革计划，以及培训和准备员工参与变革。
4. 有效的沟通在组织变革中，有效的沟通至关重要。
沟通应该是双向的，领导者需要与员工进行频繁的沟通，传递变革的信息和进展情况，并且倾听员工的意见和反馈。
良好的沟通可以提高员工对变革的理解和支持程度，减少变革的阻力和不确定性。
5. 积极的员工参与员工参与是组织变革成功的关键要素之一。
员工参与可以增强他们对变革的责任感和归属感，激发他们的创新能力，并提供有关变革实施的宝贵反馈。
组织应该鼓励员工参与变革决策的过程中，并且为员工提供必要的培训和支持。
6. 适当的资源配置组织变革需要适当的资源支持。
这包括财务资源、人力资源和技术资源等。
组织应该评估变革所需的资源，并制定合理的资源配置计划，以确保变革的顺利实施。
7. 监控和评估在变革过程中，组织需要不断监控和评估变革的进展和效果。
公考事业编考试行测常识：管理学中的25个效应、定律1、大象理论大象是这样求婚的：它们伸出长长的鼻子，向远处发出深情的呼唤。
大象的声音能传播大约10公里。
但是，更远地方的大象常常也能接受求爱信息，远途而来，准确无误地找到配偶。
原来大象在鸣叫的时候，还不断地跺脚。
那种低频通过大地能传播得很远，被感知能力灵敏的异性大象接收。
尽可能地发出自己的信息，多做尝试，增加成功的可能性。
这就是大象理论。
日本寿险营销大王原一平，对新来的保险销售员经常说起大象的故事。
原一平学历很低，其貌不扬，做起销售来却是得心应手。
他总结自己的经验就是一句话：“坚持每天拜访几个客户，坚信每个客户都很重要。
即使今天不成交，他也有可能将你的信息介绍给他人。
”日积月累，他做到了保险销售领域的巅峰。
职场新人，更多地投出自己的简历，向他人展现自己，这是职场生涯的第一步。
期待爱情，走出去多认识几个异性朋友，告诉别人，自己已经准备好了，是邂逅爱情的第一步。
遇到问题，尝试解决有可能不成功，但畏难放弃，则一定会失败。
有一位父亲问儿子：“你能搬得动面前的这块石头吗？”儿子试了几次，但是石头太重，自己力量太小。
摇摇头说：“爸爸，我尽力了，我搬不动它。
”父亲告诉他：“不，你没有尽力，你都还没有找过我帮忙。
”空知英秋在《银魂》里说：“有些事情，是在你尝试了以后才会明白的，还有一些事，是在你尝试后并能一直坚持下去才会明白的。
”2、火鸡理论一个农场里养了很多只鸡。
有一只公鸡个头比较高大，长得气宇轩昂，它觉得自己是这一群鸡里的王者。
但是其他小鸡不这么认为，它们也觉得自己和大公鸡个头差不多，总想和大公鸡一较高低。
直到有一天，农场里来了一只火鸡。
火鸡的样子像个孔雀，羽毛鲜艳，个头巨大。
小鸡们抬头看看火鸡，只好收起了翅膀，不再扑腾。
其实每个人都会高看自己，低看别人。
你只有优秀到令人望尘莫及，人们才会心悦诚服，承认你的强大。
这就是著名的火鸡理论。
联想CEO杨元庆刚上任时，处理问题比较尖锐。
10大管理学原则来源：时代光华 2015-09-21 09:11:23 您是第12位阅读者管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，在管理学的不断发展和完善的过程中，总有一些规律被人们所总结。
一、达维多定律英特尔公司副总裁达维多提出：一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。
思考：在自吃幼崽规则越来越盛行的市场竞争环境中，企业组织要保持领先，必须时刻保持危机意识，时刻否定并超越自己，及时把握创新机会。
二、光环效应(晕轮效应)美国心理学家凯利提出：一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好(差)的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好(差)的评价。
例如名人或明星效应。
思考：企业经营时必须利用首因效应给公众和员工留下良好的第一印象，发挥正面光环效应，杜绝负面光环效应。
三、马特莱法则(80：20法则)意大利经济学家和社会学家维弗烈度.帕累托于19世纪末20世纪初的提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
即80%的价值是来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。
思考：企业经营时，必须抓住关键环节。
四、250定律美国著名推销员拉德提出：每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。
如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感;反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
思考：产品日益同质化，竞争日趋激烈，企业经营时必须更加重视顾客服务，方能提高市场竞争力。
注：由于企业资源是有限的，所以很难做到让所有顾客满意。
五、木桶定律水桶定律：一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
30道______________________此方政政古狄逊定理：当不好领导不是做得太少，而是做得太多.□郁伟一、建立信任关系，下属的成功亦能决定上级的成功纵观浩瀚历史长河，古今中外 大获成功的管理者都是通过调动各 种资源来完成目标工作，尤其值得 管理者思考的是：信任下属，下属的 成功亦能决定上级的成功〇 “我没有 座位是不要紧的，总裁•的工作是如 何给迨工安排适合他们每个人的座 位。
”前惠普全球副总裁孙振耀说，对一个企业而言，最重要的不是技 术，而是人才。
有了人才之后，如何 用好、用对人才是对管理者的一个 重大考验。
.管理者信任下属，这是惠普的 成功之道。
惠普一直都重视员工提 出的新思路和技术建议。
在《惠普之 道：美国合伙人的创业思维》一书 中，帕卡德特别提到惠普另一创始 人比尔•休利特的“戴帽子过程”。
当一位富有创造性的创新者满怀热情 地提出一种新思路，比尔马上戴上 .一顶“热情”帽子认_*地倾听他的意 见，在适当的地方还表示惊讶和赞 赏,并问了一些十分温和的问题。
而 后，比尔又把创新者叫来，戴着“询 问”帽子提出一些非常尖锐的问题，并对创新者的思路进行深人探讨。
可以肯定，即便最后否定了这个项 目，受到尊重的创新者也将收获满 足感、成就感。
在高效的管理者手里，每个人 都会发挥出他们的用途。
唐太宗李 世民可谓大唐王朝最杰出的CEO,堪称求贤若渴、知人善任的典范，特 别擅长激活团队力量。
唐太宗秉持 “智者取其谋，愚者取其力，勇者取 其威，怯者取其慎”，信任人才并且 通过取长补短实现人才合理任用。
文学馆“十八学士”在李世民治国安 邦平天下的大业中大放异彩，初有 “房谋杜断”，后有长孙无忌、褚遂良 等，放手让下属们去干事业。
最值得称道的是，唐太宗不计前嫌、不问出身，重用建成太子旧部魏徵、王珪'，降将尉迟恭、秦琼等。
正是这些栋梁之材，在李世民的调度和指挥下，发挥各自的聪明才智，才有初唐“贞观之治”的大好局面。
组织变革的领导与激励随着时代的发展和市场的变化，组织面临着日益激烈的竞争环境。
为了适应这一变革，组织需要一位优秀的领导者来引领变革，并激励员工跟随并积极参与变革过程。
因此，组织变革的领导和激励是组织成功变革的重要关键因素。
首先，组织变革的领导者必须具备良好的沟通和协调能力。
他们需要清晰地传达变革的目标和理念，与员工建立起相互理解、共识和合作的关系。
通过有效的沟通，领导者可以打破组织内部的壁垒，消除员工的疑虑和不安，从而使员工更容易接受变革并积极参与其中。
此外，领导者还应具备战略思维和创新能力。
他们需要能够清晰地分析市场和竞争环境，找到组织变革的机遇和挑战。
同时，领导者还应该能够提供创新的解决方案，带领组织走出舒适区，面对变革的挑战，并引领组织向着更好的未来发展。
除了领导者的角色，激励也是组织变革的重要机制。
激励可以激发员工的积极性和创造力，增强其对变革的支持和参与。
首先，组织可以通过提供适当的奖励和认可来激励员工。
这些奖励可以是经济上的，如提供薪资和福利的增加；也可以是非经济上的，如公开表彰和晋升的机会。
通过这种方式，员工会认识到他们的努力和贡献是被认可和重视的，从而更积极地支持组织变革。
其次，激励还可以通过建立开放和支持的工作环境来实现。
组织应该鼓励员工提出新的想法和建议，并尊重他们的意见和贡献。
领导者应该给予员工足够的自主权和决策权，让他们能够在变革中发挥自己的才能和创造力。
这样的工作环境可以激发员工的工作热情和团队合作精神，推动组织变革的顺利进行。
此外，激励还可以通过提供学习和发展机会来实现。
组织可以为员工提供培训和进修的机会，培养他们的专业技能和领导能力。
这不仅可以提高员工的工作能力，还可以增强他们的工作满意度和忠诚度，从而提升组织的整体绩效和竞争力。
综上所述，组织变革的领导与激励是组织成功实施变革的重要因素。
优秀的领导者应具备良好的沟通和协调能力，以及战略思维和创新能力，能够有效引导组织向着变革的目标迈进。
罗宾斯《管理学》课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
6.答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。
组织变革管理中的关键成功要素与变革实施策略引言：组织变革管理是指针对组织内外环境的变化，通过有效地规划、设计和管理，使组织能够适应和应对变化，提高组织的竞争力和适应性。
在实施组织变革时，有一些关键的成功要素和策略需要注意。
本文将详细的讨论这些要素和策略。
关键成功要素：1. 领导力领导力是组织变革成功的基石。
一个具备有效领导能力的团队将能够协调和激励员工，引导组织实现变革目标。
领导者应该具备良好的沟通能力、策略思维和适应性，以及勇于创新和承担责任的精神。
2. 组织文化组织文化是组织变革的核心。
要成功实施变革，必须了解现有组织文化的特点，并通过适当的方式来改变它。
组织文化应该支持变革目标，并与组织策略相一致。
通过培养积极的工作氛围和强调团队合作，可以帮助员工更好地适应变革。
3. 变革管理团队变革管理团队是变革实施的推动者和执行者。
他们应该具备丰富的变革管理经验、卓越的沟通和协调能力，并能够与各个部门合作，确保变革的顺利推进。
同时，变革管理团队还应该具备一定的专业知识，能够制定出科学和可行的变革计划。
4. 有效沟通在组织变革中，沟通是至关重要的。
组织应该建立起一个透明和开放的沟通渠道，确保变革的动机和目标被清晰地传达给员工。
同时，组织还应该及时获取员工的反馈和意见，以便及时调整变革策略。
5. 培训和教育组织变革还需要通过培训和教育来提升员工的能力和适应性。
培训应该与变革目标相一致，并具有实际操作性。
通过培训和教育，员工将更好地理解变革的意义和目标，并能够适应新的工作要求。
变革实施策略：1. 规划和设计在实施变革之前，组织需要进行详细的规划和设计。
这包括确定变革的目标和范围、确定变革策略和计划，并制定出相应的时间表和资源预算。
规划和设计阶段的关键是要充分了解组织和环境，并制定出合理和可行的变革计划。
2. 阶段实施组织变革应该分阶段进行，这样可以降低变革的风险，并使员工更容易适应变化。
每个阶段需要明确具体的目标和里程碑，并制定相应的措施和时间表。
管 理 工 程 学 报V ol.33，No.1 Jonrnal of Industrial Engineering/Engineering Management 2019年 第1期收稿日期：2015-10-30 修回日期：2016-05-20基金项目：中国人民大学 2015 年度拔尖创新人才培育资助计划成果（2013000555）作者简介：王冬冬（1989—），男，河南周口人；中国人民大学商学院博士研究生；研究方向：战略人力资源管理和创新管理。
— 23 —德行领导与组织变革承诺：涓滴效应王冬冬1，何 洁2（1. 中国人民大学 商学院，北京 100872；2. 湖北经济学院 旅游与酒店管理学院，湖北 武汉 430205）摘要：已有研究表明，组织变革承诺对于变革成败有着重要影响，然而，关于变革承诺的研究正处于起步阶段。
基于社会学习理论和领导理论，探讨德行领导与组织变革承诺之间的关系，并从社会关系的视角出发，考察社会互动在上述关系中的调节效应。
以13家企业64个团队241名员工为对象进行配对问卷调查，采用SPSS 21.0和HLM 7.0对样本数据进行统计分析。
研究结果表明：（1）部门领导的德行领导行为对员工的组织变革承诺有着显著的正向影响；（2）分管领导的德行领导行为不仅直接作用于员工的组织变革承诺，还通过部门领导的德行领导行为对员工变革承诺产生间接影响；（3）部门领导和成员感知的社会互动质量在上述关系中有着显著的正向调节效应。
研究结果有助于全面把握与理解组织中的领导效应，并对企业进行组织变革有重要的借鉴意义。
关键词：组织变革承诺；德行领导；社会交互；涓滴模式；跨层次中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1004-6062(2019)01-0023-007 DOI ：10.13587/ki.jieem.2019.01.0030引言随着中国经济的迅速发展，企业组织变革呈不断升温之势。
然而，组织变革却承受着巨大的阻力，调查发现，即使组织变革目标是合理的，仍有70%以上的变革没有实现预期的目标[1-3]。
为解决这一问题，学术界围绕着两种不同的而又相互关联的范式展开：一是从宏观、系统层面关注变革中的战略、资金和技术；二是从微观、个体层面关注员工对待变革的态度[4-5]，并逐渐成为企业变革研究中的一个新趋势。
在员工对待变革态度及反应的研究中，组织变革承诺被视为影响变革成果与否最为关键的因素之一[4-5]。
它不仅反映了对变革的积极态度，而且反映了与变革相协调、支持变革的意图以及成功实施变革方案所必需的思维模式[6-8]。
因此，揭示组织变革承诺的形成发展机理，是变革管理亟需解决的理论与实践问题。
组织变革承诺如何产生？怎样提升员工的组织变革承诺？人们普遍关注变革过程中领导的作用效应[9]。
然而，不同层级、不同类型的领导风格对员工态度和行为会产生不同的影响。
德行领导作为家长式领导的三大构念之一，对于下属绩效具有最大的解释力，是家长式领导的核心[10]。
但遗憾的是，到目前为止，尚未有研究考察德行领导与组织变革承诺之间的关系。
因此，本研究考察不同层级的德行领导风格如何相互作用进而影响员工的组织变革。
1 相关研究评述和研究假设1.1 组织变革承诺近几十年来，组织承诺在管理学和社会心理学领域已得到广泛探讨，然而组织变革承诺这一研究主题最近才得到关注。
关于组织变革承诺，不同学者对其采用了不同的定义[4]。
本文采用的是学术界所广泛接受的Herscovitch 等[7]关于组织变革承诺的定义，他们认为变革承诺是“一种能够促使员工做出组织变革所需要的态度与行为的一种力量或思维模式”，它是组织变革目标和员工态度及行为衔接的凝聚剂和变革项目失败最常见的影响因素[11]。
根据这一定义，组织变革承诺包含三种行为反应——变革情感承诺、变革规范承诺和变革持续承诺。
变革情感承诺是指员工为变革提供支持的信念和愿望；变革规范承诺是指员工为变革提供支持的义务和责任感；变革持续承诺是指员工不支持组织变革所可能带来的代价的感知。
简言之，组织变革承诺不仅反应对待变革的积极态度，还反应了为支持变革而采取相关行动的意愿[6,8]。
本文主要关注员工的情感变革承诺。
这是因为：一方面，情感变革承诺和规范变革承诺具有很大的相关性[12]；另一方面，持续变革承诺无论在概念上还是在实证研究方面都有一些不足[13]。
由于组织变革承诺对于变革成功具有重要意义，学者们对变革承诺的影响因素进行了考察，主要从三个角度展开。
首先，考察变革属性对变革承诺的影响，主要包括变革的动荡性[6]、变革的层次及范围[14]、变革事件的特性[15]等。
其次，考察管理措施对于员工变革承诺的影响，包括组织政治[16]、沟通参与[17]等。
但上述两个方面与领导工作密切相关。
与常规管理相比，领导工作的特点，是在难以制度化的情境中以调动组织成员积极性与主动性的方式开展工作，因此对组织变革中的员工心态和行为具有特别重要的影响。
为此，学者们考察了变革型领导[17]、魅力型领导[18]、仁慈领导[19]等对员工变革承诺的影响。
然而，这些领导行为一方面是基于西方社会所提出的，而领导行为会因社会文化的差异而表现出截然不同的特征，因此其在中国文化社会背景中的有效性可能会受到影响。
另一方面，这些领导行为普遍关注的是领导者“才”的一面对于变革承诺的影响，而目前尚未有研究真正考王冬冬等：德行领导与组织变革承诺：涓滴效应— 24 —察领导者“德”的一面对于变革承诺的作用。
德行领导是普遍存在于中国企业中的一种具有特色的领导形态，因此，本文的首要目的是整合现有研究，并在此基础上考察德行领导是否会影响员工的变革承诺。
随着领导效应研究的不断深入，学者们开始关注领导效应的涓滴模式（Trickle-down Model ），并以此来说明领导行为这一由上而下逐层扩散的过程[20]。
这是因为由于地位等级的差异及资源的控制权及分配权，上层级的领导者一般是下级领导者效法和学习的对象[21]。
只有这样，才能系统全面的了解领导效应发挥作用的过程与机理。
在最近的实证研究中，Liu 等以社会学习理论为基础，系统考察了部门经理的辱虐管理行为是如何滴漏给团队领导进而对员工创造力产生影响的[20]。
此外，Ruiz 等以525名员工为样本，考察了主管是如何模仿经理的伦理型行为进而对员工工作结果产生影响的[22]。
因此，本文的第二个目的是将涓滴模式引入到德行领导行为的研究中，考察分管领导的德行领导行为是否会滴漏给部门领导进而影响到部门成员的组织变革承诺。
此外，领导者为了最大的限度的提高员工的变革承诺？应该采取哪些策略和行为呢？一些研究已经指出领导成员交换关系、管理支持等对深刻影响领导的作用效果[23]。
而在中国情境下研究领导效应，需要考察中国社会中特有的特征变量对于下属认知和行为表现的影响。
本文主要关注社会互动——社会资本的基本要素[24]，以增强研究的情境化特征。
所谓社会互动是指下属与领导除组织中建立的正式沟通渠道之外的密切的非正式的、人际化的沟通过程。
较高频率的社会互动不仅能实现言传身教的目的，还能够减少在面对变革压力及变革不确定时的紧张、恐惧情绪。
因此，本文的第三个目的是考察在中国社会文化情境中，分管德行领导与部门德行领导以及部门德行领导与部门成员变革承诺之间的关系是否会受到社会互动的影响。
为了区分不同层级的社会互动质量，本文采用部门领导-社会互动代表部门领导与分管领导的社会互动质量的感知，采用部门成员-社会互动代表员工与部门领导互动水平的感知。
本研究的研究框架如图1所示。
图1 研究模型1.2 部门德行领导与情感变革承诺家长式领导是中国企业组织中普遍存在的一种领导方式。
自家长式领导提出以来，便得到了学者们的广泛关注。
最早研究组织中家长式领导风格的是Silin ，他认为在很多华人企业中，领导者通常以家长管理家庭成员的方式来管理企业成员[25]。
在此基础上，Redding 正式提出了家长式领导这一概念[26]。
关于家长式领导的内涵与结果，不同学者对其的定义也有所不同[27]，其中郑伯埙及其合作者对家长式领导的界定得到了学术界的普遍接受。
所谓家长式领导是指“一种在人治的氛围中，领导者所表现出来的严明的纪律和权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的行为方式”[28]。
依据这一定义，家长式领导包含3个基本的组成成分：威权领导行为、仁慈领导行为和德行领导行为。
基于此，学者们针对不同的结果变量考察了家长式领导与西方经典领导方式进行了比较，发现在一些变量上，家长式领导具有独特的解释力。
随着研究的深入，学者们发现，家长式领导三个维度对员工态度和行为的影响结论是矛盾的，如威权领导与多数变量（如组织承诺、离职倾向、组织公民行为等）呈负相关关系，而仁慈领导和德行领导则相反。
因此，有些学者建议将三个维度分别进行考察[27]。
本文采用这一方式，主要考察德行领导对组织变革承诺的影响。
之所以将焦点放在德行领导行为上，是出于两方面的原因：其一、德行领导是家长式领导的一个核心构念，对于下属绩效、态度、行为具有最大的解释力；其二、现有关于领导行为与变革承诺的研究，主要关注的是领导者“才”的一面，如变革型领导等，而忽略了领导者的“德”对变革承诺的影响。
因此，本文主要考察德行领导的作用。
在组织变革过程中，领导行为是提升或者削弱变革承诺的重要的变量。
尽管现有研究并没有考察德行领导对于情感变革承诺的影响，但是关于德行领导的现有研究指出，德行领导能够表现出正直尽责、无私及利他主义行为，能够潜移默化的使员工为了实现组织变革目标而表现出积极的认知和态度[29]。
基于先前的情感变革承诺研究，本文认为领导者表现出较高水平的德行领导行为可能会带来较高的情感变革承诺，这是因为：首先，德行领导能够在变革过程中公正公平的对待每位下属以及公正地执行变革程序，而变革组织公平，尤其是程序公平对员工的情感变革承诺有着显著的影响[30]。
其次，德行领导在具体的变革情境中还能够以身作则、为了组织利益甚至不惜牺牲个人的利益，在变革过程中为部属做出表率，下属会在一定程度上模仿和效法领导者的行为[28]，从而表现出对变革的情感承诺。
此外，从社会交换的视角看，建立在信任和尊重基础上的领导成员关系通常是基于情感的长期导向的互惠关系[31]。
而德行领导强调公正的、正直的对待下属以及表现出言行一致的行为特征[32]，下属为了回报领导的信任和关怀，从而更加倾向于表现出对于变革的支持和承诺[33]。
最后，变革过程不确定的，对于那些受变革影响较大的下属，德行领导倾向于选择与他们进行协商、耐心的进行心理疏导，从而可以有效的降低员工对变革的恐惧与不安[34]。
基于上述分析，本文提出如下假设：假设1：部门德行领导对情感变革承诺有显著的正向影响1.3 德行领导的涓滴效应对于德行领导对下属心理状态和行为表现影响的研究，学者们主要从社会学习理论的视角入手。
