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二十年二十问张瑞敏：海尔对你依赖性太大怎么办？1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。
在今年，海尔就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来。
海尔集团首席执行官张瑞敏（以下简称张）如何看待海尔在国内外获得的评价和赞誉呢？张瑞敏冷静地说：“评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
”这是6月23日午后，在青岛市海尔路一号海尔集团总部的贵宾室里，张瑞敏给记者的回答。
那么张瑞敏在想什么？海尔又在做什么？记者（以下简称记）针对广大读者格外关注的焦点问题对张瑞敏进行了采访，相信通过本报的报道，大家能够对张瑞敏和他缔造的海尔王国有一个更新的认识，深入了解一个正在成为世界名牌的民族企业是如何造就的。
关于中国自主品牌的现状和未来——面对“两个一体化”避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。
你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。
但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。
而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。
【名人语录】海尔张瑞敏经典语录经典语录，欢迎大家的阅读与关注。
1.事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
2.在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
3.市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕――另做一个蛋糕独享。
4.与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
5.有缺陷的产品等于废品。
6.我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
7.每一个人都是责：权：利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
8.我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
9.渐进就是守旧。
所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
10.不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
11.先画靶子再打枪。
12.特殊论就是给问题放行。
13.“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
14.开发的是市场而不是产品。
15.市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
16.对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
17.带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
18.零增长不等于零需求。
19.有效供给才能创造出市场。
20.海尔人只有创业没有守业。
21.抓反复：反复抓，抓重点：抓提高。
22.核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
23.在位要受控，升迁*竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
24.部下的素质低，不是你的责任;但不能提高部下的素质，是你的责任。
25.事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
26.在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
27.市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕――另做一个蛋糕独享。
28.与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
![居安思危作文范文[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/dc646bb3b52acfc788ebc952.png)
海尔张瑞敏名言名句_海尔总裁张瑞敏经典语录张瑞敏是海尔的总裁，他说过很多经典的名言名句。
以下是店铺为你整理的海尔张瑞敏名言名句，欢迎大家阅读。
海尔张瑞敏名言名句【经典篇】1. 领导在与不在，企业照样良性运转。
2. 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;3. 盘活资产首先要盘活人。
4. 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
5. 海尔售后服务——用户永远是对的6. 人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
7. 我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的来回答你“我们唯一害怕的只是我们自己”。
8. 求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。
企业必须关心人理解人尊重人爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
9. 高标准，精细化，零缺陷。
10. 一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。
提练坚持重复，这是你成功的法宝;持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇(全球二十世纪最优秀经理人)。
海尔张瑞敏名言名句【精选篇】1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
“我希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！这就是海尔竞争的‘浮船法’—一只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
”多项研发，出奇制胜张瑞敏如是说：“除了要具备雄厚的基础实力外，在思维模式上，思维方向上，文化氛围上都要与众不同，也就是多项研发，出奇制胜。
”精彩解读为用户选产品、提供保养等服务以及赠送生日礼品，海尔彩电把产品当作了有生命的人看待，使原来个性化的服务更加人性化。
除了“美高美”彩电之外，张瑞敏又根据市场需要进行分析，创造了以下一些令人意想不到的高科技产品。
“数码贵族”彩电：为了与市场上销量火爆的DvD相配套，海尔开发出了500线的超清晰度“数码贵族”彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。
过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，根本没有升级一说，而海尔却别出心裁地采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，其功能位居行业领先水平。
家庭影院彩电：海尔称之为“AV战神”，这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。
拉幕式彩电：海尔称之为“晶视2000”。
这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关机具有舞台的艺术性。
它的最大好处还在于，开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。
百变视听彩电：海尔称之为“金色之光”。
它根据中青年、小孩、老年人等不同的群体，设计了动态、电影、柔和、自然、个人设定、标准设定5+l图像模式，音乐、电影、语言、个人设定、标准设定4+1声音模式，满足了个性需求。
网际彩电。
海尔称之为“网神”。
精选的张瑞敏名言大全导读：1、永远比对手快一步。
2、否定自我，创造市场。
即赶在别人之前否定自己。
3、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
4、挑战目标首先要挑战自我。
5、求人不如求己。
6、管理就是行动。
7、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
8、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。
上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。
所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
9、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
10、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
11、打价值战，而不打价格战。
12、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。
源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
13、要给用户意想不到的惊喜。
14、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
15、管理的关键不在于知而在于行。
16、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
17、干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
18、卖信誉，而不是卖产品。
19、盘活企业，首先盘活人。
如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
20、决胜在终端。
21、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
22、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
23、员工齐心，管理用心，对用户真心。
24、企业生命之树的土壤是用户。
25、工作要简化，不要简单化。
26、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一!”精彩解读海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。
随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。
当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。
为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。
但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。
1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。
张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。
截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。
为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定亲自到北京轻工部引进项目。
在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。
当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。
张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。
于是，他决定一直等下去。
果然，幸运之神垂青了他。
当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。
张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。
但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。
原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。
海尔张瑞敏经典管理方法(2009-01-27 20:08:40) 标签：企业培训酒店培训华典咨询马明理咨询式企业培训教育张瑞敏的23条经典管理方法（转载）华典咨询/马明理张瑞敏中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。
张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。
所谓知其言，懂其人！下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。
因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
评：最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。
海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
评：每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。
每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
评：企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
评：情与情能相容，心与心易相通。
经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。
商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。
如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。
海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。
但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。
因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。
互联网消除了距离，带来与用户的零距离。
用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。
所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。
管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。
海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。
没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。
主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。
所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。
为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。
观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。
但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。
所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
海尔张瑞敏：我们不太关注对手2013-08-05 10:06 | 作者：王珍来源：第一财经日报张瑞敏海尔30年前，他用大锤砸掉不合格的冰箱，唤醒了海尔全员的质量意识；现在，他把“大锤”砸向旧思维、旧组织体系，推动海尔向“人单合一”模式、平台型企业转型。
将八万员工变为两千个自主经营体，并不像推倒、堆砌积木那么简单。
7月28日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在海尔青岛总部接受《第一财经日报》记者专访时表示，让每个员工都发挥价值是海尔变革的主线。
而建立平台，交互出用户的意见之后，聚合全球资源来加以满足，就好比先种甘蔗再榨糖。
“海尔希望以此获得持续产生破坏性创新的能力，最终成为不断踏准时代节拍的‘时代的企业’。
”动机：互联网加速企业洗牌海尔所在的白电行业，是一个延续性的技术创新比较多而不是颠覆性创新比较多的行业，是什么压力或者动力促使你不断推动创新？张瑞敏：如你所说，白色家电颠覆性创新不多、延续性创新比较多。
但在互联网时代，我们自己感觉到，一定要研究破坏性创新。
因为互联网时代，很多家电产品发生很大变化，就算白色家电暂时还没有破坏性创新，物联网也会让它产生变化。
传统冰箱必须与互联网相联，这给我们很大压力。
在未知的情况下，下一步更有探索空间。
再者，互联网时代使我们看到，企业淘汰和更替非常残酷、非常快。
最使大家感到震惊的是，柯达是美国文化的象征、有130多年历史，说倒就倒。
所以，互联网加快了洗牌的速度。
不管你的企业过去多么完善、成功，在互联网的冲击下，可能都不堪一击。
你一直身处传统家电制造业，如此强烈的互联网思维来自于哪里？张瑞敏：两个方面。
一方面，我和胡泳(北京大学新闻与传播学院副教授)经常聊一下，他的研究比较前沿，很思想开拓。
有许多互联网的书，都是他介绍的。
另一方面，因为我一直要追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”，那就一定要明确用户。
过去没有信息化的手段，真是很难做到；另外，一个终端销售人员，销售多少产品都难统计，没有互联网，你说多少都(可能)是假的。
你怎么看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和挑战？海尔怎么利用好这个机会？张瑞敏：这个机会和挑战是相辅相成的，是硬币的两面。
对海尔来说，最大的机会，是变为平台型企业。
平台是什么？就是快速配置资源。
如果变成平台，我就不再只是原来的资源，可以配置很多资源，企业的发展就不一样。
所谓资源，主要是人力资源，就会出现乘数效应。
但是，带来的挑战与机遇是一样的。
海尔这样一个8万多人的企业，变成平台型企业太难了。
很简单的一条，人(的因素)是最难的。
本来他进了海尔，不能说进了保险箱，也觉得有依靠，但现在有可能会被淘汰出去，或者身份转换，从原来的在册员工变为在线员工，不在海尔名册上。
在中国只能慢慢来，就算你看准，也不能大幅度地做，不能像美国一裁两万人。
这有一个度，太慢受影响，太快做不了。
演变：从创造用户到交互用户你的思维和概念不断更新。
从人单合一、自主经营体到利益共同体，从倒三角到节点闭环网状组织、平台型企业。
你这些概念之间演变的逻辑是什么？你怎么把握这些新概念推出的节奏，毕竟从员工到供应商、经销商等整个链条上的人都有适应的过程？张瑞敏：有一条主线，万变不离其宗，就是怎么让每个员工有他自己一份。
这个从一开始，国内媒体有质疑，说这个做法不符合科斯定律。
科斯定律是交易成本最小化，假定你做到了(把大企业变成许多小经营体)，交易成本将大得不得了，因为每个人都要明确用户，而且明确给用户创造的价值。
但是，现在可以做到，很重要的原因是互联网。
没有互联网，这是不可能的事。
每个员工写报告，给你传真……怎么弄？现在，就算在新疆、西藏，发个短信就完了。
这个过程中，概念在变化，但怎么让每个员工明确自己的用户、自己创造的价值、自己得到什么，这个不变。
随着外部互联网环境的变化，要跟上它。
比如，原先是“创造你的用户”，现在是“交互你的用户”。
交互用户和原来不一样。
原来老是问用户：你看我的产品怎么样，还有什么意见？我来改进。
但交互不是这样的概念，不是以你为主来征询意见或组织别人讨论，而是你只是搭建一个平台。
所以，我给大家打了一个比方，你想要糖，一定要种甘蔗，甘蔗由糖厂把糖提炼出来。
但如果你一看，糖提炼这么麻烦，甘蔗是从土地里长出来的，我直接从土地里提炼糖不就行了吗？你能提吗？提不出来。
所以，土地就相当于用户，让用户成为群体来交互，才能成为甘蔗，你再从甘蔗的大数据里提取糖。
但你问用户要什么，就好比直接从土地里提糖。
这正是我之前有疑问的地方，海尔让消费者参与产品研发设计，但消费者平常都很忙，想买东西的时候最好一看就是这个，而不是你还要问他们需要什么。
张瑞敏：苹果iPhone出来之前，没有用户想到有一个iPhone。
所以德鲁克说得对，需求在创造出来之前不存在。
那用户交互什么呢？他不会告诉你下一个破坏性创新是什么，但他会抱怨这个产品有什么问题。
这些抱怨就是“甘蔗”，你提取出来就可以。
就像舍恩伯格(《大数据时代》的作者维克托·迈尔-舍恩伯格)说的“大数据不是万能的”。
像一个饭店，一天见不到五个顾客，你还分析数据，有什么意思？但现在我有办法吸引顾客，你再来研究什么是他们最感兴趣的，他们在这个饭店里哪个地方停留时间最长、为什么停留时间长。
所以，先创造用户，再去研究。
没有创造用户，研究啥？所以说，我们交互时，不可能是询问式的。
再说，用户都有个人的事，凭什么跟你研究这事呀。
你只能找出他的兴趣点，让他去参与，你再去挖掘，“先种甘蔗再榨糖”才有可能。
我总结，做这个确实很难，要走三步。
第一步能不能自愿交互，找个兴趣点，让他自愿参与。
第二步能不能自动交互，不是你组织讨论，看能否出现群体性的意见领袖。
第三步能否自我增值，像小米手机销量翻一倍，就有一种自我增值的概念。
我提出一个意见，你马上给我实现，我觉得我的价值得到实现，我就愿意再进来。
其他人没有提意见，但他觉得这个网站关注我的需求、满足我的需求，也会进来。
我们还没把这个(平台)建起来，但希望朝这个方向往前推进。
平台：两个上市公司目标不同海尔什么时候能建成你心目中的平台型企业？张瑞敏：我们的战略定了七年，也有可能会提前。
我想这不是凭主观愿望。
从外部的竞争来讲，你必须加快。
海尔具备什么特质，就可以说建成平台型企业了？张瑞敏：具体一点说，我们在上海有一家上市公司，在香港也有一家上市公司。
青岛海尔它的平台目标就是成为全球白电的引领者。
现在它是全球白电第一(当然今年是，有可能明年就换了)。
这个第一，主要是以市场份额算的，但还不是引领。
引领不是这个概念。
引领就是说，我生产了一个产品，别人会模仿但不能超越。
现在我们有那么一款、两款产品推出后，有一些世界名牌来模仿，但太少了。
就好比说，巴黎时装周，发布一个颜色，全世界都蜂拥而上。
它配置的资源各种各样，吸引全球资源在平台上交互，产生破坏性创新。
这个是我们正在推进的方向。
海尔电器的平台目标是什么？张瑞敏：海尔电器要吸引资源，让它自转，这是一个难题。
传统型企业，比较习惯于我来召集、咨询，重点是我想搞什么，你能不能完成。
但平台型企业，应该把资源吸引过来后，完全形成自动交互、自我增值的状况。
海尔电器和青岛海尔的目标不一样，中国有很多电商，海尔电器不叫电商，期望虚实网融合。
有的电商实网差，虚网很厉害；我们实网强，在全国销售网络有3万个多店，我有配送，大家电物流配送是我们的强项。
线上交易、交互，与线下交付，这两个结合起来，所以这3万个店要改造成体验店、配送站。
所以，海尔电器平台上各方相关群体与青岛海尔不太一样，不局限于家电。
目标上，我们和很多电商不一样，很多电商发展很快、很成功，它们更多取决于价格交互，通过低价来扩大销量，我们希望体现价值或者个性化需求。
不管怎么样，我们要解决的是，改变过去平台上交流或者只是互动，而不是交互的局面。
这个交互，有时那个群体不用你指挥，它有自己的意见领袖。
我们正在探索这个新课题。
传承：形成“求变”基因海尔明年就三十岁了。
过去近三十年，你不断提出新的管理思路。
你怎么样不断改变自己的思维、颠覆掉旧的想法？张瑞敏：我们与国内外很多企业都有接触，很难看到一个长盛不衰的公司。
往往看到这个公司今天非常兴旺，明天就没了。
有点“其兴也勃、其亡也忽”。
接触当中发现，在钱好赚的时候，企业是最危险的，所以我们就非常注意这点。
比如，我曾经接触日本一个企业，它说赚钱太多了，过去出差不能坐头等舱，现在可以了；过去不能住五星级宾馆，现在也可以了。
这非常可怕，没有危机意识。
所以，我们为什么要实施“人单合一”。
说白了，钱多不是好事。
当你钱多，多到稀里糊涂，一定把你忽悠掉。
这是其一。
再一个，你昨天成功一个模式，但你明天没有，差不多就失败了。
所以，我在内部干脆提出“成功是失败之母”。
还有，从个人来讲，我也看到很多企业，迅速起来又下去。
很多时候领导人觉得“我一切都是对的”。
我昨天对了，今天还对，明天还对。
其实，自己觉得长胜，用这种思维下去就没了。
我们一直说来自中国的管理思想是否会为全球的企业界和企业家带来价值，你认为海尔的实践和你本人的管理思想，是否能完成这个使命？张瑞敏：从大的脉络来看，管理理论分为三个大阶段：第一阶段是“物本管理”，从当年泰勒的科学管理到流水线，物本管理到极限，人就抗拒了，边际效率反而递减。
日本的管理理论开始上来了，为什么呢？它是“人本管理”，一下子变了，强调团体精神、关心人，全世界都学日本管理。
后来人本管理不行了，就到“能本管理”，以美国企业为主。
我觉得，中国企业在前面这三段都赶不上，现在互联网时代的管理对中国企业来讲，确实是很好的机会。
倒不是说中国企业也要创造一种管理理论来引导世界潮流，先不要这样想。
这确实是很好的机遇、很大的空间，就看你怎么做。
特别对我们这种传统制造业，全球其他企业还没有(像海尔)这样做过。
但是，我们探索了这么多，它还没有完全做成，就算99度，还没到100度。
很有可能别人借鉴你，一下子就超越了。
所以，对于我们来讲，再具体说，你利润保持增长，你的销售也应该上去。
有些单位销售也上得很快，靠同质化产品，千方百计地推销。
我们不想这样做。
现在我们增长还不怎么样，内部定了有些产品不能干。
你能卖又怎么样？一定要走差异化道路。
这个企业你付出了很多心血，可以说是它的灵魂人物，你之后呢？谁来接班？他/她会带领这个企业不断变革和创新吗？张瑞敏：(笑)这个我觉得形成一种可以求变的基因就可以了。
未来：关注可持续的破坏性创新最近几年海尔的不少竞争对手收入增长都比较快。
张瑞敏：我们不太关注对手。
我在内部和员工说，一定不要盯竞争对手，哪怕对手有什么过分的动作。
因为你盯竞争对手，结局一定是两败俱伤，你一定要盯用户，才有发展空间。
所以，老子《道德经》里有一句“水善利万物而不争”。
不争，就是不打价格战，寻求差异化。
