张瑞敏谈海尔企业文化

据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。

目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。

2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。

海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。

近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。

在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。

“扭秧歌也是前进”海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。

战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。

在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。

海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。

创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。

“我是搭建创客平台的人”海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。

张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言企业生命之树的土壤是用户。

---- 张瑞敏企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

---- 张瑞敏要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

---- 张瑞敏质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

---- 张瑞敏质量一次就做对。

---- 张瑞敏有缺陷的产品就是废品。

---- 张瑞敏在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

---- 张瑞敏管理的关键不在于知而在于行。

---- 张瑞敏没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

---- 张瑞敏盘活资产首先要盘活人。

---- 张瑞敏在别人否定自己之前先自我否定。

---- 张瑞敏用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

---- 张瑞敏只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

---- 张瑞敏要效果，不要借口。

---- 张瑞敏没有思路就没有出路。

---- 张瑞敏举一纲而万目张，失一机而万事毁。

---- 张瑞敏管理无小事。

---- 张瑞敏物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

---- 张瑞敏什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

---- 张瑞敏图难于其易，为大于其细。

---- 张瑞敏把不可能变成可能。

---- 张瑞敏只有自己才能打倒自己。

---- 张瑞敏突破自我，突破思维定势，突破昨天。

---- 张瑞敏智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

---- 张瑞敏创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

---- 张瑞敏监控就是爱护，委任就是信任。

---- 张瑞敏观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

---- 张瑞敏每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

海尔、张瑞敏与“圣经”海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化……可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。

由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决定着人们生存的基本条件。

然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠……第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。

然而，人们自觉地、虔诚地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条一条地领悟。

当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。

我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富的所在，是人们的生存基础。

第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。

前者实在，后者似乎虚渺。

然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。

当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。

我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。

正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的‘天生万物生于有，有生于无’。

是说，有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化。

一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。

”因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。

海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。

那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。

企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。

任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。

有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。

”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。

1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。

不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。

而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。

优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。

经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。

1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。

在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。

1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。

海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。

下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。

坦率地说，这是一种难得的天赋。

提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。

没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。

2、他们是时代的骄子。

正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。

3、他们受时代的限制。

他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。

他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。

海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

海尔是海—海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏海尔应像海。

惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。

正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观景象。

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。

因此，才有了大海摧枯不朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。

正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。

这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海。

因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。

海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。

因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。

同心干，不分你我；比贡献，不惟文凭。

把许许多多不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。

只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将为企业创一流效益，为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。

海尔人将和整个社会融为一个整体。

从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。

张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。

不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。

好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。

张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。

＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。

张瑞敏的成功基于他善做准备。

他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。

从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。

＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。

他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。

张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。

每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。

张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。

科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。

小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。

海尔集团首席执行官张瑞敏的做人做事观做人：敬业报国无怨无愧海尔的前身是集体性质的青岛电冰箱总厂，国家没有投资一分钱，资金来源都是通过商业运作方式，资本运营方式以及商业贷款等积累起来的。

而集团首席执行官张瑞敏，原来也只是一名集体所有制的干部。

但是，这一切都没有丝毫限制捆绑住充满敬业报国精神的张瑞敏的手脚，在企业走投无路时，张瑞敏选择了对外引进之路。

他踏上德国土地适逢当地一个节日，在庆典上德国人不经意地说：“在德国市场上最畅销的中国货就是烟花爆竹。

”听了这句似乎有弦外之音的话，为祖国争光，为中国人争气，为中国企业争强的欲望，从张瑞敏的心底腾起，一发而不可收。

制造出中国名牌冰箱，深深扎到了他的心底。

由此海尔果断地引进德国利勃海尔先进设备与技术和生产流水线，并吸纳了近两千条高于国际一般标准的技术标准和管理办法。

十年磨一剑，海尔创出了中国驰名商标。

为了将引进的冰箱打入德国老家，海尔采取了“先难后易”的经营策略，把进军德国市场作为抢占欧洲市场的突破点。

可是问题恰恰就出在欧洲最难进的德国市场上，德国的经销商告知，许多外国的电冰箱都很难进入德国市场，中国的电冰箱就更不可能打进德国市场了，要进入德国市场就必须获得德国的认证。

海尔花费了1年多时间终于获得了认证，但是海尔产品还是迟迟进不了德国。

１９９０年海尔第一次走出国门，一次样品展览会上，德国的经销商就是否与海尔签订电冰箱的销售合同犹豫不决。

机智的海尔人提议将揭掉商标的４台海尔冰箱与４台德国利勃海尔冰箱放在一起比质量，结果被选中的全是海尔的产品，当场签订了２万台冰箱的销售合同。

做事：追求卓越用户至上张瑞敏说，追求卓越不是一个具体的目标，而是一种永远激励人们创造辉煌的精神境界，别人视为绝对办不成的事，海尔办成了，这就是海尔精神。

张瑞敏还认为，现在市场变化太快，就像打飞靶，这个飞靶就是用户的难题，也是用户最急需的，换句话说，用户的难题，就是海尔的课题，用户的要求，就是海尔的追求。

海尔企业文化的结构、功能分析与启示资料来源：好好学习网发布日期：2006-5-4 6:47:00海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。

海尔的企业文化作为一强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。

孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。

儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。

儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。

孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。

，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。

儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。

2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。

“孟子曰：“人皆有不忍人之心。

先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。

以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。

所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。

商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。

如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。

海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。

但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。

因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。

互联网消除了距离，带来与用户的零距离。

用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。

所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。

管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。

海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。

没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。

管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。

主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。

所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。

为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。

观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。

但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。

所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

海尔集团企业文化简单解析海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，大家想知道海尔公司的企业文化吗？店铺把整理好的海尔企业文化分享给大家，欢迎阅读！浅谈海尔企业文化观海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，其中，海尔企业文化中的核心精神——创新;海尔作风——迅速反应马上行动，这两点是我比较容易理解，也觉得和我们大学生联系比较密切的。

(1)海尔企业文化中的核心精神——创新创新，我们无时无刻不强调。

一个国家，领导强调创新的重要性;一个企业，管理者强调创新的重要性;一个学校，校长，老师强调学生创新的重要性……但是，正是因为创新很重要，所以，创新也很难做到，用张瑞敏的话说，创新就是“有生于无”，所以，要创造出一个原先并不存在的事物，而且还要新，是件不容易的事，但是，海尔企业做到了。

看完《首席执行官》我总结出海尔创新的主要方面：①品牌战略上。

要有品牌，首先要有品质，以下几句话，是我看电影时的记录：“必须要练得像机器一样准确”“按高标准干出来的”“起点不能低”“天天讲，天天练的是质量”这几句话无疑都是在强调质量，强调品质的重要性。

影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱现场，员工们都说，砸了冰箱很可惜，在那个年代，冰箱是件奢侈品，很少人买得起冰箱，而且当时海尔已经负债147万，所以，砸掉76台冰箱，等于烧了20多万元，这对于负债累累的企业来说，等于火上浇油，但是影片中的海尔负责人凌敏却毅然举起大铁锤，把76台冰箱砸烂，最后烧掉，正是这一事件，唤醒了员工的责任感，唤醒了员工的质量意识，凌敏还讲了一句话：“只有砸得心里流点血，才能长记性。

”这句话，让我深深感觉到一个企业负责人对自己，对员工，对公司产品的高要求，和对消费者的责任心。

由此我联想到，其实每个人，都要严格要求自己，该完成的事情，要按照高标准，高质量来完成，抱着得过且过的态度，最后结果必定是，不可过。

②产品的创新。

影片中有一段是讲海尔冰箱打进海外市场的，向华工程师说：“由于欧洲客户对产品的要求苛刻，所以我们决定，把海外销售的主攻方向就定在欧洲市场，在欧洲国家中，法国市场是最难打进的，所以我们把法国作为突破口。

原文地址：作者：在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。

而所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。

一、质量观1、有缺陷的产品就是废品。

2、质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。

二、品牌观1、名牌不是检验出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。

谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。

2、一人没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。

3、资本是船，名牌是帆。

船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。

没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。

4、名牌只代表今天，不代表明天。

名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。

三、市场观1、用户永远是对的，绝不对市场说不。

先卖信誉，再卖产品。

2、只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季的思想，没有淡季市场。

3、先开市场，再开工厂。

4、先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。

5、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

6、打倒自己：与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。

不断否定自己过去，才能在市场上立于不败。

7、快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准、行动迅速，谁就会赢。

四、用才观1、兵随将转，无不可用之人。

2、人人是人才，赛马不相马。

3、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。

4、死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。

5、一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。

没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。

五、管理观1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓。

2、搞管理不能一阵风搞运动。

中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

张瑞敏视海尔为妻子为子女海尔就如同一个大家庭，海尔人在张瑞敏的带领下与海尔同舟共济，为海尔灌注了无数心血，才有了海尔走向国际的美好前程，可以说海尔是张瑞敏的妻子，海尔是张瑞敏的子女。

张瑞敏把海尔视作自己的家人，海尔是张瑞敏的妻子子女，在张瑞敏的带领下海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。

名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。

如今海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。

1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％。

2002年12月26日，海尔集团在海尔开发区工业园“时空飞碟”举行“海尔创业十八周年、海尔全面实施国际化战略暨海尔荣居世界白色家电五强创新工作研讨会”。

海尔集团2002年实现全球营业额711亿元，同比净增109亿元。

海外13个工厂全线运营，海外营业额达10亿美元，同比增长37%。

在张瑞敏的带领下海尔得到了大众的认可，2003年12月06日，全国政协主席贾庆林出访巴基斯坦时参观视察了海尔巴基斯坦工业园。

贾主席题字：祝海尔成为中巴经济合作的典范！2004年2月20日，国家总理温家宝关于海尔集团入选“世界最具影响力的100个品牌”做出重要批示：“自己的品牌，就是自主的创新，就是竞争力和影响力。

我完全相信，海尔一定能够在创世界名牌的道路上走在前列。

”2004年5月4日，中共中央政治局常委李长春在山东省、青岛市有关领导的陪同下，视察了位于青岛市开发区的海尔集团国际物流中心。

在听了海尔集团首席执行官张瑞敏汇报的“海尔过站式物流用时间消灭空间，使企业实现零营运资本”的思路与做法后，李长春说：“这是企业现代化管理的重要标志，它能够大幅度降低流通的费用，这对企业来说是很大的问题！”。

海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天1985海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。

改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。

文物收藏编号为：国博收藏092号。

文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。

张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。

刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。

张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办？多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。

全部要砸掉，谁干的谁来砸。

”很多职工一边砸一边流泪。

质量不行，有人的因素，也有设备因素。

张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。

一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。

只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。

”那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。

往事，并不如烟。

2018眨眼间，已是改革开放40年。

张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。

今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。

中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，2015年11月在法兰克福开业，首先采取“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业，到法兰克福发行股票。

海尔企业文化分析【篇一：海尔企业文化分析】1绪论海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。

这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。

企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。

很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。

企业文化的概述2.1 企业文化概念的提出及其发展历史企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。

它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。

企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。

这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。

对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。

2.2 企业文化的构成要素一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。

a)共同价值观共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。

表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。

b)行为规范行为规范是企业所规定的行为标准。

企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。