海尔的管理创新与张瑞敏的管理思想word版本

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。

在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。

该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。

完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。

为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。

海尔的管理理念1-1海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

一、有生于无——海尔的文化观（一）海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新。

案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

实用文档张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

首席执行官观后感在公司组织新员工观看了电影《首席执行官》后，这部电影给我留下了深刻的印象，我对海尔的成功深感震撼。

简单的说，海尔成功的壮举不是一种偶然现象，而是因为海尔有一位有胆识、有魄力，做事果断的决策者，有一名有志向、有抱负，有强烈社会责任感的引领者。

这个人就是家喻户晓的海尔总裁张瑞敏，其次海尔的成功也离不开一支爱岗敬业、视企业如家、敢拼敢干的工作团队。

电影从海尔想引进德国冰箱生产线开始，这给我感触较深的是那破旧的厂房和那种在艰苦条件下的员工的精气神。

张瑞敏在德国考察谈判时，因德方的一句“中国能造世界一流的烟花，但工业至少需要花50年时间才能赶上世界”让张瑞敏深感不是滋味，因而有他后面所说的“快21世纪了，为什么中国能在世界上炫耀的还是老祖宗的东西”，这也让他对建立中国的世界品牌的意识更加强烈，意志更加坚强，危机感更加迫切。

他始终坚信，他的海尔终有一天能风风光光走出国门，走向世界成为中国的世界著名品牌。

在引入德国生产线之后，如何生产出不比国外差的高质量的冰箱成为了他首要考虑的问题。

在生产过程中也是一波三折，在生产的第一批78台冰箱中，因螺丝没拧紧等问题，让他颇为不满，后来他组织所有的员工讲解这批冰箱的质量问题，并亲自拿起铁锤砸向这批冰箱，不过一段，78台冰箱全部变成破铜烂铁。

问他为何砸这批冰箱，那就是“今天不砸这批冰箱，明天就有人砸我们的厂房”强烈的品牌意思。

通过这次“砸冰箱事件”也砸醒了全体员工们的质量品牌意识。

他同时也要让员工们知道，我们中国人并不比其他国家的人“贱”，我们要自强，我们一定要超越他们；也要证明中国员工并不比其他任何一个国家的员工差，我们不会永远都消费劣质的产品。

为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。

但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。

于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。

但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。

青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。

这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。

在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。

人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。

该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。

海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。

人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。

它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。

管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。

员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。

人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。

通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。

这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。

青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。

管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。

海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。

他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。

管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。

人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。

海尔张瑞敏经典管理方法(2009-01-27 20:08:40) 标签：企业培训酒店培训华典咨询马明理咨询式企业培训教育张瑞敏的23条经典管理方法（转载）华典咨询/马明理张瑞敏中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。

张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。

所谓知其言，懂其人！下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。

因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。

1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。

非常认真地做好它，就是不容易。

评：最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。

海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

评：每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。

每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

评：企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

评：情与情能相容，心与心易相通。

经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。

从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。

张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。

不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。

好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。

张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。

＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。

张瑞敏的成功基于他善做准备。

他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。

从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。

＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。

他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。

张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。

每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。

张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。

科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。

小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。

商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。

如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。

海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。

但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。

因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。

互联网消除了距离，带来与用户的零距离。

用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。

所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。

管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。

海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。

没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。

管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。

主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。

所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。

为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。

观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。

但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。

所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

张瑞敏:管理创新思辩作者：刘伊玲来源：《中国经济信息》2012年第02期作为本土管理创新的代表，张瑞敏是为数不多的向外输出管理理念的中国企业家。

而他开启的中国企业走出去的道路，亦是未来中国企业借鉴和学习的范本。

在中国，张瑞敏是管理创新的典型代表，这个从上世纪80年代开始创业的企业家，结合市场和企业，打开了走向世界的发展之路。

海尔几乎每年都用新的管理理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的隐患，实现了最终的成功。

虚实网络共生现今存在着时代的两种变迁。

一个是中国时代的变迁，另一个是全球范围内的时代变迁。

这两种变迁，正对所有企业形成挑战。

实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，否则就会失败。

世界企业的管理理论，肇始至今一直不断创新，从亚当•斯密的“分工”到泰勒的“流水线”，再到上世纪90年代的钱皮和哈默的“合工”，企业的组织形式、管理制度一直在不断推陈出新，企业从手工作坊时代发展到今天的互联网时代。

对当今企业发展，张瑞敏有独到的见解：现在的企业管理创新面临着最大的挑战和机遇。

他认为，分工理论对企业管理影响非常深远。

可以总结为两个层面的影响。

第一个就是制造层面。

它的贡献就在于流水线，使得汽车可以从贵得大家买不起，到成本却不超过500美金，这就是流水线的贡献。

再一个就是企业管理层面，管理层面的贡献就在于层级制。

古典层级理论把层级制叫做官僚制。

现在每个企业，不管大小，都有很多部门，像财务部门、营销部门。

但是，今天这个分工制、分工理论要让位于合工理论。

这是互联网时代决定的，互联网要的就是速度。

在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的。

你不能告诉消费者说我是分工理论，我有很多部门，这些部门要协调以后，才能告诉你。

很显然，你被消费者抛弃是确定无疑的。

过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。

没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。

张瑞敏将企业看成一个生命系统，而不是机器。

互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。

我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。

我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。

下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。

表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。

传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。

我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。

1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

论海尔集团首席执行官张瑞敏的管理特色工商管理3班陈思宇孙晶晶海尔集团的崛起是中国企业界的一个”神话” .1984年,海尔还是一个亏欠147万的小型电冰箱厂;让人意想不到的是,自张瑞敏接受它后, 它竟然创下了营业额年均增长80%的神奇速度,并发展成为2007年全球营业额1180亿远的中国家电第一品牌;如今,海尔将眼光投向世界,创立了自己的全球品牌.海尔的成功决非偶然,这辉煌战果的背后离不开它英明的管理者___张瑞敏的辛勤努力. 张瑞敏不是神,没有三头六臂,他对海尔的成功管理都源自于管理学最基础的方法,他把管理学的根基和精髓吃透,在管理学的原则中自由起舞.一、充分发挥管理的职能,做一名合格的管理者⑴万事先计划,方针带头走张瑞敏很早就想好了海尔的发展之路,打出了”品牌战略”,之后海尔每一步的发展都是围绕着这个方针进行的.首先是”质量品牌”,其中”76台冰箱被砸”事件为张瑞敏计划的实行奠定了基础.张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

后来海尔又七年磨一剑，创立品牌.7年时间里,海尔只做了冰箱一个产品。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。

紧接着,张瑞敏又打出了”出口创牌”一招,先难后易,在发达国家顺利打响了企业的品牌.没有良好的计划能力,即没有作为管理者制定战略、定义目标、开发计划的前瞻性,企业是不能持久发展的.只有有了一个明确且正确的战略方针,企业才能朝着既定的道路前进,不断发展,而这一点正是张瑞敏作为一个优秀的管理者表现突出的地方.⑵组织有序,企业效率高企业就是一部大机器,每个部门都是其中的零部件, 只有安排有序,各司其职才能使企业顺利运转.因他提出了“市场链”理论，从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

原文地址：作者：在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。

而所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。

一、质量观1、有缺陷的产品就是废品。

2、质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。

二、品牌观1、名牌不是检验出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。

谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。

2、一人没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。

3、资本是船，名牌是帆。

船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。

没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。

4、名牌只代表今天，不代表明天。

名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。

三、市场观1、用户永远是对的，绝不对市场说不。

先卖信誉，再卖产品。

2、只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季的思想，没有淡季市场。

3、先开市场，再开工厂。

4、先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。

5、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

6、打倒自己：与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。

不断否定自己过去，才能在市场上立于不败。

7、快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准、行动迅速，谁就会赢。

四、用才观1、兵随将转，无不可用之人。

2、人人是人才，赛马不相马。

3、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。

4、死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。

5、一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。

没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。

五、管理观1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓。

2、搞管理不能一阵风搞运动。

中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。

问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。

传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。

在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。

企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。

管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。

能整合多少资源，就会取得多大成功。

■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。

他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。

张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。

本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段19８4年１2月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略(１984-1９９1年)、多元化战略(199１－１９9８年）、国际化战略（199８－2005年）、全球化品牌战略(2００5-2０12年)，如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

１984年1２月26日,我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销,人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1９84-1991年）、多元化战略（１9９1-1998年)、国际化战略（1998-２0０5年）、全球化品牌战略(2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来,不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线:永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drｕcｋｅr，1909-2005)有句名言:“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代,现在人们强调体验经济。

所谓体验经济,就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化,海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到200５年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段(２０05-201２年),海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今,海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1９8４-1９91年)阶段，我们抓住改革开放的机遇,以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。