海尔张瑞敏个人资产排名情况在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。
报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。
他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。
在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。
张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。
去年，《海尔：与用户零距离》成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。
今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。
以下为报告实录：张瑞敏：我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。
现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。
改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。
但是今天所有的全世界的传统企业在互联网时都面临着转型，都面临着非常大的挑战。
2021年的11月份我到维也纳参加了一个国际研讨会，我是唯一一个被邀请的企业家，在这个会上我讲了海尔的转型。
张瑞敏：在那个会上，我讲的内容引起了非常大的反响。
大家在讨论的时候说，按照张先生讲的，这个企业在互联网时代应该这样转型，但是如果这么做的话，原来企业管理的那套怎么做呢?这个做法是不是太超前、太激进了?这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少和他们一起的共同的探讨者，或者说比他们还超前一些。
全世界这么大型的企业，像我们这么探索的还没有。
比如说美国2021年一个叫罗伯逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治，类似于企业的民主治理。
这个人在11月份的时候，我和他在伦敦见了面。
我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理，但是把企业完全解构之后变成一个创业平台，我们比你走得更远，他说到中国来和我探讨一下。
不管怎么样，他的全体共治从2021年推出来得到美国企业家的认可之后，到现在8年的时间，现在参与这个实验的那个最大的企业就是在网上经营鞋子的公司，这是最大的公司，也只有1500人。
在美国来讲，这个其实很难。
我到美国接触很多大型企业，他们说你这个方法不错，但是我们现在改变很难。
为什么?第一，受到了华尔街的压力。
对华尔街的利润承诺必须实现。
第二，把企业解构之后，几十万人怎么办?这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。
从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。
不管怎么说，方向还是对的。
2021年的时候哈佛商学院把《海尔：与用户零距离》做成了案例，这个案例成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
我们不被困住，就是说我们这个方向是绝对没问题的。
另外，我说的这个出路绝了，并非绝无出路。
简单地说，传统时代的管理就叫做线性管理，互联网时代的管理就是非线性管理。
所谓线性管理，有很多流程告诉你走几步就告诉你往哪里去，互联网时代要满足用户的个性化需求，需要你自己去探索。
我们的探索可能的意义可能就在这个地方。
今天主要是讲两部分，第一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维及员工价值第一的指导思想。
第二，“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
一个重要的指导法则就是“黄金圈”理论。
“第二曲线”来自于查尔斯·汉迪。
我在维也纳的时候和他一块儿见面探讨过，不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰的时候，你在志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。
在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。
但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路?这种很难。
他跟我见面的时候说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。
唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。
问题在于什么?成功遮住了我们的眼睛。
我在最高峰的时候，我认为我是最好的，我认为我是最高的，我何必要改变，为什么要改变?你走下去，就是下坡路。
所以说，对所有的企业要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。
拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》，这算是一个基本的东西。
但是拉里·唐斯写的是在互联网时代，他把大爆炸创新划成“鲨鱼鳍”，我们也做过这方面的探讨。
他把创业分了四个阶段，第一个阶段叫奇点阶段，在这个阶段你发现一个商机。
第二个阶段是大爆炸发展阶段，从这个阶段开始有点像他的第二曲线，这个叫大挤压阶段。
也就是说大家都知道了你这个很好，都进来了，都在这里挤压。
这个非常多，但是会下降。
到了这个阶段，就叫熵阶段，这个就叫沉积了。
不能到了熵阶段你再等待在那儿，要找第二个新的起点。
张瑞敏：在互联网时代是大爆炸增长，他说了一个特点是“三无”：无章可循的战略、无法控制的成长、无法控制的发展。
比如举一个例子，电商可能比较符合鲨鱼鳍，原来没有人做电商，这就是奇点阶段。
马云到我那儿去，他说全世界达到一万亿销售规模的线下店可能只有一家，但是线上店可以很快达到这个数，他说将来达到10万亿，但是将来肯定会进入大挤压阶段。
电商现在竞争也很激烈。
从这个角度讲，所有的企业其实都逃不过这个，问题在于你怎么最早地自我发现进到第二曲线，或者是说找到一个大爆炸式增长的机会，但是同时要尽快找到新的起点。
海尔自己的发展过程。
从1984年我们开始创业，到现在是 31年，我们基本上每7年有一个战略发展期，到2021年是第五次发展，叫网络化战略，这个奇点还没有到。
在这个过程当中，我们当然不是非常有意识地，基本上根据当时的市场尽快地进入到第二曲线。
比如名牌战略的时候，很多企业在扩大产量，但是我们当时就觉得应该抓质量，所以说当别人做产量下坡的时候，我们抓质量开始上来。
等着别人都开始抓质量，我们就开始做多元化战略。
当时很多人说，我们要做专业化，不做多元化。
当时喊这个口号的实际上现在没有一个不做多元化的，都在做多元化。
签订WTO之后入关，我们又开始转到国际化战略。
转到国际化战略的时候，我们和其它企业很大的不同是，其它的企业“出口创汇”，我们定的是“出口创牌”。
因为这种战略思维，我们就把它做上去。
说起来中国企业到现在为止，在国际上真正地成为国际名牌的不多。
比如说家电，国际机构统计的中国的家电产品在国际市场上占比销量占有49%，差不多一半，但是打着中国品牌的不到3%，很多产品给别人做定牌。
说到家很简单，做定牌现金流没有问题，利润也没有问题，但是真正做世界名牌很难。
国际上有一个规律叫做一个名牌在某国之外也创成名牌，至少要赔八年钱。
为什么赔八年，我们能不能打破这个规律?我们在美国赔了九年，九年就不赚钱。
从两头来说，第一是研发体系、市场开发，后面的是市场营销网络你都没有，很多钱花了之后都看不见。
这是很多中国企业没有出去创牌的很重要的原因，就是利润。
我们自己这些年在国际市场上也赔了很多很多钱，现在我们的利润率大概在7%，我们最低的时候只有1%，赔的钱不是一百亿，可能更多。
但是这个很重要，有没有想办法进到这个新的曲线?没有这个坚定意识肯定不行。
张瑞敏：我和查尔斯谈的时候，为什么在这个时候做?还没到这个位置的时候，你的收入、利润都非常丰厚，你在这儿做有利润基础。
包括我刚才所说的国际化，我赔了那么多钱，但是多元化战略挣了这么多钱，能赔得起。
我们销售到美国，一个美国的经销商销了我们的产品之后说销得很好，就找到我们说打他的牌子。
第一，可以给你提价。
第二，可以给你销售得更多。
我说不可能，我宁肯再赔多少钱，也不能失去这个品牌。
员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。
要做第二曲线，人是第一位的。
名牌战略大家都知道砸冰箱的那个情节。
只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。
我们首先的是解决员工的意识问题。
当时中国引进日本的全面质量管理，我对日本的全面质量管理在这之前还真是研究过很多。
当时我觉得中国要引进日本的全面质量管理，关键解决员工的思想问题。
当时有的中国领导人说我们有搞运动的经验，日本搞全面质量管理搞了这么多年，我们可能会很快把它搞起来。
作为全面质量管理的运动可能很快把它做起来，但是没有深入到人心。
全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。
员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。
多元化战略阶段，我们兼并了那些工厂之后，这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，这是1998年，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。
当时我跟他们的人说：中国的企业在国际上不行，为什么要收进我们的案例?他说同样的模式在不同的企业产生不同的影响，原因在什么地方?在于人。
有的企业的人非常好，企业文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企业文化不好就做得不好。
所以同样的管理方法在不同的企业产生不同的效果。
当时这个案例叫“吃休克鱼”，是当时我们把不好的企业收购了以后，派了三个人去，就把那个企业救活，他们对这个很感兴趣。
我自己干了三十多年企业，得出来的是“企业即人，人即企业”。
所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。
老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。
我们原来的员工数不到800人，现在6万人，销售额原来348万，现在是2021亿元，我到这个行业的时候是资不抵债147万元，不是亏损147万元，应该是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润150亿元。
线上交易额原来没有，现在548亿元。
在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌，这是从2021年开始的，现在占有率已经到了10.2%。
张瑞敏：我个人感觉到在转型或者发展过程中是不是都以“黄金圈”理论来指导自己?三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What，我们认为是自内向外，而非自外向内，应该先以这个Why为什么考虑，而不是从外面What是什么向内考虑。
简单地说，我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢?如果从是什么考虑，那么就是说我现在已经是世界第一，何必要变化呢?比如柯达，柯达已经是当时胶卷的第一，但是轰然倒塌，我觉得它是从是什么考虑。
