海尔的管理创新与张瑞敏的管理思想

1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 做企业像玩“贪吃蛇”，企业越⼤经营越难。

这是海尔⽼板的新感受。

张瑞敏从来不迷信⾃⼰过往的成功经验。

这些年来他很少出来讲话，⼀直默默地试图⽤新的管理理念来找寻新的⽅向。

下⾯是海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 名牌战略阶段(1984年——1991年) 观念：抓住改⾰开放的机遇，以”要么不⼲,要⼲就要争第⼀”的观念，为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品的体验。

张瑞敏抓住改⾰开放的机遇，以要么不⼲要⼲就要争第⼀的观念，以为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品体验为⽬标。

当时抓住改⾰开放机遇的企业⾮常多，但以这种观念去⼲的并不多，很多⼈觉得原来设备差，引进很好的设备，产品⽐原来要好得多，市场⼜供不应求，卖就⾏了。

但张瑞敏不这么想，他当时的⽬标就是为⽤户提供最想得到的，⾼质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及⾃主管理班组等活动，创出⼀条以提⾼⼈的素质⽽⾮仅靠引进设备、技术⽣产⾼质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略⽬标，得有和别⼈不⼀样的差异化的路径。

当时同⾏业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全⼒以赴上产量。

⽽海尔⾛出的差异化路径是：靠提⾼⼈的素质来提⾼竞争⼒，⽽不是仅仅依靠引进的设备和技术。

当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多⼈不解。

张瑞敏说，砸冰箱砸的是⼀种观念，砸醒员⼯的质量意识。

海尔成果：从市场⾓度来看，1988年，海尔获得了冰箱⾏业第⼀枚⾦牌。

当时在中国⾦牌是⾮常难得的荣誉，⽼百姓的关注度⾮常⾼。

这枚⾦牌对当时海尔在⾏业中的地位起到了⾮常⼤的作⽤。

1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年⼜获得全国⼗⼤驰名商标。

从管理的⾓度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理⾦马奖。

同时期，张瑞敏带领海尔开始推⾏⾃主管理班组，从⼋⼗年代就开始做⾃主管理，与海尔今天推进的⾃主经营体⼀脉相承。

海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。

根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。

这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。

”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。

作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。

而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。

环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。

张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。

”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。

“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。

2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。

2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。

张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。

”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。

哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

海尔张瑞敏经典管理方法(2009-01-27 20:08:40) 标签：企业培训酒店培训华典咨询马明理咨询式企业培训教育张瑞敏的23条经典管理方法（转载）华典咨询/马明理张瑞敏中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。

张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。

所谓知其言，懂其人！下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。

因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。

1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。

非常认真地做好它，就是不容易。

评：最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。

海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

评：每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。

每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

评：企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

评：情与情能相容，心与心易相通。

经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。

从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。

张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。

不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。

好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。

张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。

＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。

张瑞敏的成功基于他善做准备。

他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。

从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。

＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。

他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。

张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。

每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。

张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。

科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。

小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。

海尔集团管理故事海尔集团是一家起源于山东的企业，总部位于青岛。

作为一家家电企业，海尔在管理方面拥有独特的经验和理念，这使得它在国内外都有广泛的影响力。

首先，海尔集团是一家非常重视人才培养的企业。

自从张瑞敏担任CEO以来，海尔就开始了“磨合期”制度，新员工入职后需要通过为期六个月的试用期，以适应海尔的企业文化和工作方式。

这个过程中，公司会为新员工制定个性化的晋级策略，根据员工的工作表现和成果，来确定他们的职业路径和未来的晋升方向。

此外，在海尔管理层，有一个特殊的岗位叫做“宏观经理”。

这些人不是像一般经理那样直接管理下属的工作，而是负责管理公司制度和流程。

他们会通过对公司运营情况的监控和对市场变化的观察，不断优化和调整公司内部的运作模式，保证公司高效地运营。

这样的管理理念减少了企业内部的纷争和部门之间的竞争，保证了团队的协作和高效运转。

海尔管理团队还注重多元化的合作和创新。

他们建立了一个“生态圈”，联合其他供应商和服务商共同打造一体化的家居生态环境，满足客户的个性化需求。

从产品和服务设计到生产和销售，海尔的团队与供应链各个环节息息相关，这使得海尔能够更好地了解市场需求，为客户提供更优质的产品和服务。

海尔在管理方面的独特经验和理念，使得它在行业内独树一帜，吸引了越来越多的关注和认可。

它的创新管理理念，其实是一种对于传统管理方式的挑战和颠覆。

希望这个企业的成功能够激励更多的公司去探索和尝试不同的管理方式，为企业社会责任、企业效率和员工成长共同打造更优秀的价值体系。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。

如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。

海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。

但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。

因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。

互联网消除了距离，带来与用户的零距离。

用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。

所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。

管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。

海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。

没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。

管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。

主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。

所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。

为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。

观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。

但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。

所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。

我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。

我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。

下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。

表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。

传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。

我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。

论海尔集团首席执行官张瑞敏的管理特色工商管理3班陈思宇孙晶晶海尔集团的崛起是中国企业界的一个”神话” .1984年,海尔还是一个亏欠147万的小型电冰箱厂;让人意想不到的是,自张瑞敏接受它后, 它竟然创下了营业额年均增长80%的神奇速度,并发展成为2007年全球营业额1180亿远的中国家电第一品牌;如今,海尔将眼光投向世界,创立了自己的全球品牌.海尔的成功决非偶然,这辉煌战果的背后离不开它英明的管理者___张瑞敏的辛勤努力. 张瑞敏不是神,没有三头六臂,他对海尔的成功管理都源自于管理学最基础的方法,他把管理学的根基和精髓吃透,在管理学的原则中自由起舞.一、充分发挥管理的职能,做一名合格的管理者⑴万事先计划,方针带头走张瑞敏很早就想好了海尔的发展之路,打出了”品牌战略”,之后海尔每一步的发展都是围绕着这个方针进行的.首先是”质量品牌”,其中”76台冰箱被砸”事件为张瑞敏计划的实行奠定了基础.张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

后来海尔又七年磨一剑，创立品牌.7年时间里,海尔只做了冰箱一个产品。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。

紧接着,张瑞敏又打出了”出口创牌”一招,先难后易,在发达国家顺利打响了企业的品牌.没有良好的计划能力,即没有作为管理者制定战略、定义目标、开发计划的前瞻性,企业是不能持久发展的.只有有了一个明确且正确的战略方针,企业才能朝着既定的道路前进,不断发展,而这一点正是张瑞敏作为一个优秀的管理者表现突出的地方.⑵组织有序,企业效率高企业就是一部大机器,每个部门都是其中的零部件, 只有安排有序,各司其职才能使企业顺利运转.因他提出了“市场链”理论，从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

海尔企业文化一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造企业，成立于1984年，总部位于青岛市。

多年来，海尔一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。

本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织结构、管理理念以及员工培养等方面的内容。

二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户需求放在首位，不断创新和改进产品，以满足用户的需求和期望。

2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，提倡实践和尝试新的理念和方法，以保持企业的竞争力。

3. 团队合作：海尔倡导员工之间的合作与共赢，鼓励团队协作，共同实现企业的目标。

4. 诚信正直：海尔强调诚信和正直的价值观，要求员工在工作中保持高度的道德和职业操守。

三、组织结构海尔采用平台化组织架构，将企业划分为多个平台，每个平台负责不同的业务领域。

每个平台都有自己的团队和资源，具有较高的自主权和决策权。

这种组织结构促进了信息的流动和共享，提高了企业的灵活性和反应速度。

四、管理理念1. Rendanheyi模式：海尔创始人张瑞敏提出了“人单合一”的管理理念，即将每一个员工都视为一个独立的企业，每个员工都有自己的“用户”和“市场”。

这种模式鼓励员工担当责任、创新和创造价值。

2. 全员创业：海尔鼓励每个员工都具备创业精神，不仅要关注自身的工作，还要积极参与企业的发展和决策。

员工被赋予更多的自主权和决策权，激发了员工的积极性和创造力。

3. 倒置管理：海尔倡导领导者倒置，即领导者要为员工提供资源和支持，让员工成为决策者和执行者。

这种管理方式打破了传统的上下级关系，提高了员工的参与度和责任感。

五、员工培养1. 岗位培训：海尔注重员工的岗位培训，为员工提供必要的技能和知识培训，以提高员工的综合素质和工作能力。

2. 职业发展：海尔鼓励员工进行职业规划和发展，提供晋升和晋级机会，为员工创造良好的职业发展环境。

3. 创新实践：海尔鼓励员工参与创新实践，提供创新项目和平台，激发员工的创新能力和创造力。

原文地址：作者：在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。

而所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。

一、质量观1、有缺陷的产品就是废品。

2、质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。

二、品牌观1、名牌不是检验出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。

谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。

2、一人没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。

3、资本是船，名牌是帆。

船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。

没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。

4、名牌只代表今天，不代表明天。

名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。

三、市场观1、用户永远是对的，绝不对市场说不。

先卖信誉，再卖产品。

2、只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季的思想，没有淡季市场。

3、先开市场，再开工厂。

4、先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。

5、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

6、打倒自己：与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。

不断否定自己过去，才能在市场上立于不败。

7、快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准、行动迅速，谁就会赢。

四、用才观1、兵随将转，无不可用之人。

2、人人是人才，赛马不相马。

3、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。

4、死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。

5、一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。

没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。

五、管理观1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓。

2、搞管理不能一阵风搞运动。

中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

9月20日，18年前的这一天，张瑞敏首次在公开场合正式提出“人单合一”模式。

海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏既是“人单合一”理论的创立者，也是躬身入局的实践者，还是这一颠覆性创新理论的传播推广者。

自2017年以来，每年这个时间，海尔模式研究院和加里·哈默的管理实验室（MLab）都会联合举行一次高规格的论坛，全球管理学界、咨询界、企业界代表共同研讨最新的“人单合一”理论创新和管理实践。

今年9月16日，在提前召开的第七届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏照例做了主旨演讲。

与往届大有不同的是，在长达76分钟的演讲中，张瑞敏对“人单合一”管理思想的缘起与演进、原理与实践、结构与方法进行了框架式的总结，让“人单合一”管理思想首次得以体系化呈现。

这篇演讲可以被看作是张瑞敏自述的管理思想讲义提纲，它昭示着“人单合一”模式在理论探索领域已臻闭环。

同时，预示着“人单合一”模式进入了新的阶段，在更长的时间和更广的范围里，“人单合一”将融入永恒的活火，也就是在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态之中持续进化。

以下为张瑞敏的演讲内容（有删减）。

融入永恒活火的人单合一永恒活火“永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题。

简单地理解，“永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。

之所以说永恒，是因为有“活火”的存在。

“活火”可以理解成不竭的创新动力。

生态系统，一个自进化的生态系统。

何为人单合一人单合一从本质上讲，可以理解为3个“合一”：与用户合一、与目标合一、与价值合一。

1. 与用户合一人就是员工，单就是用户，员工与用户合一，就是不断创造用户需求，最后的总目标就是创造终身用户。

2. 与目标合一人单合一的中心是用户体验迭代，所有的人都要与用户体验迭代的目标合一。

但现实问题是，没有哪一个人、哪一个企业，甚至哪一个行业可以单凭自身力量创造出用户体验迭代，它需要各个合作方连接成为一个生态，共同来创造，最后的总目标是创造出用户体验的生态系统。

【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。

问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。

传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。

在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。

企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。

管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。

能整合多少资源，就会取得多大成功。

■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。

他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。

张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。

本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。

海尔公司企业文化三部曲海尔成功的秘密就是没有秘密。

它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

而体系运行的具体模式：1提出理念与价值观； 2推出代表理念与价值观的典型人物与事件；3在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。

质量管理第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔开始产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。

张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……第二步：推出“砸冰箱”事件当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。

之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。

于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的——第三步：构造“零缺陷”管理机制流水线终端的“特殊工人”和“缺陷条”。

把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。

他的工资就是索赔所得。

同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。

这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。

张瑞敏谈管理读后感读完张瑞敏谈管理的相关内容，就像是经历了一场充满智慧和实战经验的奇妙之旅。

张瑞敏在管理上的理念和做法，给我感觉就像一个超级厨师，面对海尔这道大菜，从食材的挑选（人才选拔）到烹饪的手法（管理模式），再到最后的摆盘（品牌塑造），每一步都精心雕琢。

他的“人单合一”模式特别吸引我。

这就好比是给每个员工都量身打造了一把专属的“宝剑”，让他们在市场这个大战场上，清楚地知道自己要攻克的“城堡”（目标）在哪里。

员工不再是大机器里的小螺丝钉，而是成为一个个独立的“小老板”。

以前，我以为企业里的员工就像棋盘上的棋子，只能按照上面的命令走。

但是张瑞敏打破了这个常规，他让棋子都变成了有自主意识的“小棋手”，这可太酷了。

张瑞敏对创新的执着也让我印象深刻。

他就像一个永远在探索新地图的探险家。

在他的带领下，海尔敢于涉足那些别人不敢去的“管理荒地”。

他不怕在创新过程中摔跟头，就像一个学习骑自行车的孩子，摔倒了拍拍土继续骑，直到把自行车骑得又快又稳。

这种创新精神就像注入海尔体内的一股强大能量，让海尔不断地推陈出新，无论是产品还是管理方式。

在面对危机的时候，张瑞敏的表现也很让人钦佩。

他就像一个沉稳的舵手，当风暴来临，别的船都慌了神的时候，他却冷静地调整着海尔这艘大船的航向。

他不会因为暂时的困难就放弃长远的目标，而是把危机看作是改变和提升的机会。

这就好比玩游戏遇到了大BOSS，他不是想着逃跑，而是琢磨怎么把这个BOSS打败，然后获取超级装备。

我也在想，张瑞敏的这些管理理念虽然很棒，但要完全复制到其他企业可能也不是那么容易的事。

毕竟每个企业就像一个独特的生物，有自己的基因和生长环境。

但这并不影响他的管理智慧成为一座灯塔，为众多在管理海洋里航行的船只照亮方向。

总的来说，张瑞敏谈管理就像一本秘籍，里面充满了让企业变得强大的魔法咒语。

我这个管理的门外汉，都仿佛从他的话里找到了一些可以用在生活中的智慧，比如让自己像一个小公司一样去经营自己的生活，给自己设定明确的目标，然后不断创新地去实现它们。

海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。

作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。

一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。

面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。

在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。

然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。

当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。

他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。

“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。

“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。

”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。

他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。

2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。

张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。

这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。

很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。

张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。

”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。

七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。