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综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
破解张瑞敏的海尔法则海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。
一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策我与张总认识有15年了。
在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。
前一段时间媒体上，互联网上都出现了一些对海尔进行所谓“质疑”的报道，特别是国外一些媒体也进行了相关的报道。
这也难怪，这几年中国各个行业的企业“黑幕”不断被曝光，就连发达市场经济的典范美国也出现了以“安然事件”为导火索的连锁财务丑闻的多米诺骨牌效应。
这当然也无可厚非，因为在市场经济中“舆论监督”是非常有效的监管手段，尤其是它特有的敏感性、快速性和广泛性往往比政府的监管更加有力。
但是，这一次陈毅聪“质疑”海尔的文章《海尔的真相：居危思进》虽然引起国内外的“轰动”效应，结果并没有把海尔质疑“倒”，反而把作者自己推向官司的麻烦，最后以陈毅聪认错、公开道歉和海尔大度地接受和解而告终。
我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的。
张瑞敏是一个什么样的人我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个“奇迹”，这就不能不让我关注他、研究他、体验他、琢磨他。
我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。
最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。
他们的才能是与生俱来的。
第二等的人才是学而有术。
陈平、张良、韩信都属于这一类。
第三等的是大多数叫做不学无术。
这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。
但有个优点是非常讲义气。
第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。
那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。
他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
摘要海尔集团取得的巨大成就在全世界有目共睹，海尔从最初的150万资本发展到如今上千亿规模的巨型商业航母。
海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。
本文通过对海尔集团各个阶段的发展战略进行详细的介绍，同时分析各阶段发展战略对海尔产生的影响和帮助。
最后，我们试图找出海尔在战略发展方面存在的不足和风险，并根据这些不足和分析提出一些解决的方案和意见，希望能给海尔集团今后的战略发展带来参考作用，能够使得海尔集团能够在未来的发展取得更大的成功，真正的实现我国民族品牌在世界的腾飞。
关键词：海尔集团；发展战略；全球化战略；全球化品牌战略AbstractHaier Group made great achievements in the world to see, Haier from the initial 1.5 million on capital development to the present large-scale commercial carrier 100 billion. Haier to achieve such remarkable achievements and the right at all stages of Haier's development strategy are inseparable. Based on the Haier Group's development strategies in various stages of detail, and analyzes the various stages of development strategies on the impact and help Haier. Finally, we tried to find out the strategic development of Haier's shortcomings and risks, and based on these deficiencies and Fenxi made Yixiejiejue the Fangan and views, Xi Wang give Haier Jituanjinhou the strategic development of Dai Lai role that can make it to the Haier Group development in the future to achieve greater success, the realization of our true national brand in the world to take off.Keywords: Haier Group; development strategy; globalization strategy; global brand strategy目录摘要---------------------------------------------------------------------I 1 引言：海尔打造中国人自己的世界品牌-------------------------------------12 发展战略概述-----------------------------------------------------------2 2.1企业发展战略的含义---------------------------------------------------2 2.2 企业发展战略的意义--------------------------------------------------2 2.3 发展战略与发展计划的关系---------------------------------------------33海尔集团发展战略模式分析----------------------------------------------4 3.1名牌战略阶段--------------------------------------------------------4 3.2 多元化战略阶段------------------------------------------------------5 3.3 国际化战略阶段------------------------------------------------------5 3.4 全球化品牌战略阶段--------------------------------------------------6 3.41为什么要采取全球化品牌战略----------------------------------------6 3.42 海尔对全球化品牌的追求--------------------------------------------6 3.43 海尔集团全球化品牌战略现状----------------------------------------6 3.5 海尔企业文化发展战略分析--------------------------------------------74海尔集团发展战略存在的问题和解决办法----------------------------------8 4.1扩展过快导致利润的下降---------------------------------------------8 4.2 全球化人才比较匮乏------------------------------------------------8 4.3 监管问题凸显------------------------------------------------------8 4.4 国际化文化上存在的冲突--------------------------------------------95 总结-----------------------------------------------------------------10参考文献---------------------------------------------------------------111引言：海尔打造中国人自己的世界品牌我每次回首海尔集团的发展史，就会让我感觉到心情澎湃，海尔的巨大成功让我们相信，中国人也能够铸造出属于自己的世界级企业，也能打造中国人自己的世界顶级品牌。
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一!”精彩解读海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。
随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。
当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。
为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。
但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。
1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。
张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。
截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。
为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定亲自到北京轻工部引进项目。
在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。
当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。
张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。
于是，他决定一直等下去。
果然，幸运之神垂青了他。
当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。
张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。
但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。
原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。
中国经营之神张瑞敏的海尔学书名：追求卓越中国经营之神张瑞敏作者：张文京出版社：九鼎文化「海尔－中国制造」已遍及全球市场。
「要嘛不干，要干就要争第一。
」这是海尔首席执行长张瑞敏的气魄！他才思敏捷、博学多才，人称「儒商」。
他几近「贪婪」地吸允着日本和美国企业优秀管理经验的同时，又不断为海尔融进中国的传统特色，他对待成就的哲学是：「永远战战兢兢，永远如履薄冰。
」在中国，几乎没有人不知道「海尔」；在企业界，几乎没有人不知道张瑞敏。
而想要了解中国的商界，首先就要先从了解张瑞敏和他一手打造的海尔开始。
＠接下「臭气熏天」的亏损企业张瑞敏，1949年1月生于青岛，拥有中国科技大学工商管理学硕士学位。
1984年12月26日，正值35少壮的张瑞敏，从原任的青岛市家电公司副经理，转任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）出任厂长，一路从厂长、总经理、总裁到CEO，尽管18年内换了4次头衔，然而张瑞敏却是一直稳坐海尔第一把交椅。
当年张瑞敏接下的是一间已经亏损人民币147万元的工厂，前几任厂长因为业绩不振而相继离去，如果这次再救不起来，这间工厂只有倒闭一途。
这位身高180公分的山东大汉第一次走进工厂，触目所及竟是满工厂臭气熏人的大小便，而且工人四处闲晃、无所事事，因此张瑞敏上任后第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自此，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长之路。
八○年代起，大陆电冰箱需求转趋强劲，顺势给了海尔崭露头角的好机会，然而当时的员工根本没有品质意识。
＠「砸冰箱」事件有一次，张瑞敏的朋友要买冰箱，挑了许多台都有毛病，最后勉勉强强拉走一台。
当下张瑞敏立刻派人把库存里的4000多台冰箱全部翻箱，发现其中76台有缺陷。
他将这些冰箱摆在厂间里，让员工参观，问大家怎么办？结果员工一致认为：便宜卖给员工。
当时一台冰箱800多块，但员工平均工资只有40块人民币，一台冰箱差不多是一个员工两年的工资。
张瑞敏对员工说，「如果便宜卖给你们，就等于告诉大家可以生产这种有问题的冰箱，今天是76台，后天就是760台，所以我决定砸掉这些冰箱！」很多员工看到辛苦做出来的冰箱被砸毁，当下都流下「不舍」的眼泪来，平常做了多少废品，没有人心痛，但亲手砸毁，就感到是非常大的损失。
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。
张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。
不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。
好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。
张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。
＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。
张瑞敏的成功基于他善做准备。
他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。
从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。
＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。
他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。
张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。
小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
海尔张瑞敏浅谈企业变革四部曲海尔张瑞敏浅谈企业变革四部曲：在企业里面，每个员工都要成为中心.人人创客,是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的一个非常重要的方向：张瑞敏浅谈企业变革四部曲：“永远要有欲望”整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
大千世界里面,茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道。
但是,落到今天的实际来看,每个人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。
海尔张瑞敏浅谈企业变革四部曲永远要有欲望，但是如果你的欲望寄托在公司身上,公司永远填不满你的欲望，如果现在倒过来了,你想实现你的欲望要多少都可以,但是要靠你自身能力。
管理归结起来就是“企业即人，人即企业”。
企业的资产本身永远不能增值，能让企业增值的是人。
张瑞敏浅谈企业变革四部曲：“由用户来考核"经营企业，重要的是经营好两部分人：第一，内部员工；第二，外部用户。
我们原来的考核很简单，就是销量是多少，利润是多少，增长率是多少，根据这些数字来拿工资；现在不行，现在要根据用户的增值来考核。
现在用户定义的质量是什么呢？就是谁能够满足我个性化的需求，谁根据我的要求做得好，谁的“质量"就高。
以前企业和用户之间有很大的距离或者有一个防火墙起阻碍作用，它只有一次性买卖关系的顾客。
现在的企业需要有永远和你不断交互的用户，由此给用户定制，也就是从大规模制造变成大规模的个性化定制.以前我们说“每个人的管理半径不应超过8个人”，现在我们都打破了，层级完全打破了，管控型组织被打破了。
所有人不再是管理者考核，而是由用户来考核。
海尔张瑞敏浅谈企业变革四部曲张瑞敏浅谈企业变革四部曲：“企业转型就像空中换引擎”对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整要比技术更加基础。
商业模式引导战略变革,组织架构服务战略变革。
企业转型就像空中换引擎。
我们是正在空中飞行的飞机，现在必须换引擎，一下换四个引擎不可能.我们现在的做法是，先换一个,另外三个保持飞行，换好之后再换另一个。
【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述9月19日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上系统阐释了人单合一2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、难点和目标。
以下是演讲实录：来源：海尔演讲：张瑞敏像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。
但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。
最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。
今天我把我们探索的心得和大家分享一下。
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。
“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。
所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。
其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。
如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。
当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。
但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。
今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去“共创共赢”颠覆了传统模式我先讲对新框架的内涵所进行的探索。
“共创共赢”有四个方面。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
我们现在提出“按单聚散人”。
这个(创造)用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
企业差不多都是这样。
为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。
传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。
管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是帮助管理主体和管理客体的。
现在要颠覆掉它。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。
我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。
原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。
什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。
这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。
企业平台化第一，企业平台化颠覆转型的路径。
德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，企业、军队、政府都是这样。
现在，我们把它变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。
第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？平台主不是一个官员，也不是一个上级领导，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。
所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。
这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。
原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。
这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。
这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。
这与传统的理论不一样。
获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。
科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。
在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。
然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。
因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。
第二，企业平台化颠覆的难点。
我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。
组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。
国际化大公司通用的流程是概念、调研、开发、验证、交付、成熟、退市这个过程。
这个过程非常严密，做起来有很多很多程序，非常复杂，但里面没有用户，只是以企业为中心来做调研的。
现在海尔改成迭代式研发，完全以用户增值为前提来开展。
这里面最大的区别是：首先，原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心，靠这些资源够不够？不够，那就要找来可以做到的；其次，它是并联在一起的，所有的动作同时发生；当然，最大的改变是从没有用户(参与)到有用户(参与)。
美国麻省理工学院约翰·利特尔(John Little)教授提出了一个“利特尔法则”(Little's law)。
根据这个法则，企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。
用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。
企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的最佳体验。
比如，美容净水器月销量是以前的3倍。
原来它是自己关门研发，现在是和用户一起来开发。
现在开发产品就是这样，如果产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮，那一定很好卖。
但是，从本质上讲，还不仅仅是这个问题。
我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上。
我们这个平台和电商平台不一样。
现在国际上有人认为，平台就是三类：第一类是聚合平台，也就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；第三类平台叫移动平台，像供应链这类的。
而我们希望打造共创共赢平台，大家在这个平台上都能获得利益与成长。
例如，海尔的“水质地图”，几乎覆盖了全国城乡，全国24万个社区、143万个村镇的水质都有非常明确的标识，可以查比如兰州或其他某个地方的水质。
这就是一个很好的资源。
另外，我们的网络非常大，在这个平台上的各方都可以盈利赚钱。
第三个难点是职能部门。
有很多人到海尔来参观学习，都提出来：职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他们怎么人单合一呢？海尔把原来的职能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台。
共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”。
关于共享平台，举个财务平台的例子，有一个指标看一个财务人员服务的员工有多少。
以前，一个财务人员服务的员工是50人，现在是350人，单据的处理量比以前提高了10倍，因为共享平台是信息化的，不需要人对人地去工作，所以既提高效率又不会发生混乱。
2000年，德鲁克到《福布斯》杂志举办的全美国企业家大会上演讲，当时他已经90多岁了，好不容易坐稳了之后，他说，今天只给大家讲一个问题，你记住我这一句话就行了，“在企业里最不懂企业运营的就是CFO。
”为什么？大家觉得财务经理最了解企业的情况了。
德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。
“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。
打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。
原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少，不可能改变现状，但温控器意味着要改变现状。
比如，现在是35度，那我要求降到25度，上下不能超过1度。
第三，企业平台化颠覆的目标。
企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。
我们刚刚开始时有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，自己在工商局注册成真正的公司(而不是虚拟公司)，海尔只是它的股东之一而已。
但是，和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行。
在海尔这个平台上运行，但又不是要管制他们，而是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。
用户个性化第一，用户个性化颠覆转型的路径。
大规模制造下的产销分离是，工厂生产出来的产品分销到商店，商店再到顾客。
现在虽然有了电商，但电商只解决了去线下实体店的问题，所有工厂还是要到这个平台来卖，交易成了就拿去。
实际上，互联网要求的并不是用户的购买，而是用户体验。
顾客在这样的平台上得不到什么体验，尽管比原来的实体商店好，因为品种非常多，可以选择合意的。
现在，我们搞了一个“互联工厂”，用户体验是无缝化、透明化、可视化的。
这个互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。
我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？昨天(9月18日)，我和杰米里·里夫金先生在海尔交流。
