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第4章柏拉图 77第4章柏拉图(Pareto Diagram)排列图一、前言由生产现场所收集到的数据，有效的加以分析、运用，才能成为有价值的数据。
而将此数据加以分类、整理并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，则是目前不可或缺的管理工具。
而最为现场人员广泛使用于数据管理的图表为柏拉图。
二、柏拉图的由来意大利经济学家V.Pareto(1848-1923)在1897年分析社会经济结构时，赫然发现国民所得的大部份均集中于少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理。
发现有一定的方程式可以表示，称为[柏拉图法则]。
1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘[柏拉图法则]，也就是经济学所谓的劳伦兹(Lorenz)曲线。
美国品管专家J.M.Juran(朱兰博士)将劳伦兹曲线应用于品管上，同时创出[Vital Few, Trivial Many] (重要的少数，次要的多数)的见解，并借用Pareto的名字，将此现象定为[柏拉图原理]。
[柏拉图]方法，由品管圈(QCC)的创始人日本石川馨博士介绍到品管圈活动中使用，而成为品管七大手法之一。
三、柏拉图的定义1.根据所搜集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，从中寻求占最大比率的原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形。
2.从柏拉图可看出那一项目有问题，其影响度如何，以判断问题的症结所在，并针对问题点采取改善措施，故又称为ABC图。
（所谓ABC分析的重点是强调对于一切事务，依其价值的大小而付出不同的努力，以获至效果；亦即柏拉图分析前面2-3项重要项目的控制）。
78 品管七大手法3.又因图的排列系按大小顺序排列，故又可称为排列图。
四、柏拉图的制作步骤1.柏拉图的制作方法步骤1:决定数据的分类项目。
分类的方式有:(1)结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
(2)原因的分类包括材料别(厂商、成份等)、方式别(作业条件、程序、方法、环境等)、人员别(年龄、熟练度、经验等)、设备别(机械、工具等)等。
执行力低下的原因：.管理层：1，工作安排缺乏合理的流程，不善于把握大局，对工作安排不能全面考虑，安排不够合理，职责不够明确化，程序不够完善2，工作缺乏有效的考核制度，（工作没人监督或者监督方法不对)3，奖惩不够明确：工作过程做好与不好一个样，做都做少一个样。
员工的付出与所得不能成正比，使工作积极性大大减少，动力锐减4，管理层的带头作用不够，在落实制度，过程方面不能起到示范表率作用，以至于目标搁浅落空5，没有形成良好的执行文化与工作氛围。
.执行层：1，缺乏理想价值追求和信念，以至于满足现状，碌碌无为，不求上进2，爱岗敬业成了空话，不遵从职业操守，缺乏主人翁的意识与心态，没有责任心，工作得过且过，只要过程，不注意细节3，学习能力不强，技能水平差，整体素质不高。
没有胜任本职工作的能力，以至于工作不能高质量的完成4，没有团队意识，个人思想严重化。
企业执行不力的十大病因企业执行不力是因为系统不健全和管理不规范造成的！目前社会好多执行力的课程和咨询项目，头疼医头，脚疼医脚，没有从根本上去找根源，导致培训或咨询效果不能落地。
只有找到每家企业执行不力的病因，才能对症下药，系统的解决企业执行不力问题。
我通过十几年对企业执行不力的研究，总结了企业执行不力的十大病因，以下是十大病因的详细剖析症状一：管理者普遍感觉很累好多企业老总或部门主管早上起来就开始忙，忙到晚上11点还收不了工，回家之后还要加班加点，体力严重透支。
越是高层越忙，但还没忙出个结果来，一天忙了十几个小时，也没干多少有用的事情。
症状二：管理者花太多的时间“救火”有没有制订出制度来？有没有通过机制、通过流程和标准，将以前低级的错误规范化呢？没有。
所以低级的错误才会重复犯。
每个管理人员没有系统地去思考问题，从根源上解决问题，用制度来避免问题的发生，永远像消防队员一样每天都在救火，每天都在堵枪眼。
症状三：管理者分工不明、职责不清特别是一些中小型企业，这种问题尤其突出。
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因此，从企业员工的状态中就能够侧面的反应出一个企业的竞争力水平。
从社会人走向职业人，首先需要具备的能力是定位，才能建立起以角色和立场为导向的行为选择，这才是职业化的行为。
其次，需要具备转变的能力，从社会人如何真正的成长为一名职业人，需要做到几个必备的准备。
1.员工有了一定的素质，但是还不能独当一面的时候，领导要（）错误∙ A .与员工商量，共同解决∙ B .强制型的发布命令，让员工自我成长∙ C .像教练一样，教员工如何干∙ D .完全放手，让员工自己想办法解决2.执行力的基本公式是（）正确∙ A .执行力=（流程+技能）+ 意愿∙ B .执行力=（流程+技能）× 意愿∙ C .执行力=（流程+技能）-意愿∙ D .执行力=（流程+技能）/意愿3.沟通障碍不包括（）错误∙ A .位沟∙ B .性别沟∙ C .文化沟∙ D .语言沟4.我国企业员工的能力（）来自主管的指导和训练。
错误∙ A .70%∙ B .23%∙ C .10%∙ D .30%5.部署工作的5W3的WHAT是指（）错误∙ A .工作标准∙ B .工作进度∙ C .工作目标∙ D .工作地点第一讲推过揽功不负责任（上）一、执行力（一）执行力概念{案例1｝东北一家国营企业被一家日本财团收购，东北企业的领导翘首期盼，期盼日本的专家能够用先进的管理经验和理念来指导他们，让他们起死回生。
但日本专家到这家企业看了一圈，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。
不到一年时间，这家企业就起死回生了。
为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%，主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。
缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。
未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。
对组织而言，执行力就是将企业战略变为现实的能力。
企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。
对个体而言，执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。
（二）执行力四要素1.积极主动2.保质3.保量4.按时达成目标的能力目标是一个结果，完成任务是一个过程。
{案例2}办公室主任交待小王，下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。
困扰企业设备管理的十大因素一、不想干设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。
能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。
对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任清晰，目标明确。
二、不愿学干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。
这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。
设备维修不可能整天进行理论培训，但对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，配合以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。
三、不抓保养很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。
很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。
所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。
四、不抓落地大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。
点检我们也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么我们与别人差距那么大呢？关键在于落实！我到很多企业看到设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。
因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。
其实，管理不需要复杂，关键在落实！五、不分重点一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。
执行力低下的原因：.管理层：1，工作安排缺乏合理的流程，不善于把握大局，对工作安排不能全面考虑，安排不够合理，职责不够明确化，程序不够完善2，工作缺乏有效的考核制度，（工作没人监督或者监督方法不对)3，奖惩不够明确：工作过程做好与不好一个样，做都做少一个样。
员工的付出与所得不能成正比，使工作积极性大大减少，动力锐减4，管理层的带头作用不够，在落实制度，过程方面不能起到示范表率作用，以至于目标搁浅落空5，没有形成良好的执行文化与工作氛围。
.执行层：1，缺乏理想价值追求和信念，以至于满足现状，碌碌无为，不求上进2，爱岗敬业成了空话，不遵从职业操守，缺乏主人翁的意识与心态，没有责任心，工作得过且过，只要过程，不注意细节3，学习能力不强，技能水平差，整体素质不高。
没有胜任本职工作的能力，以至于工作不能高质量的完成4，没有团队意识，个人思想严重化。
企业执行不力的十大病因企业执行不力是因为系统不健全和管理不规范造成的！目前社会好多执行力的课程和咨询项目，头疼医头，脚疼医脚，没有从根本上去找根源，导致培训或咨询效果不能落地。
只有找到每家企业执行不力的病因，才能对症下药，系统的解决企业执行不力问题。
我通过十几年对企业执行不力的研究，总结了企业执行不力的十大病因，以下是十大病因的详细剖析症状一：管理者普遍感觉很累好多企业老总或部门主管早上起来就开始忙，忙到晚上11 点还收不了工，回家之后还要加班加点，体力严重透支。
越是高层越忙，但还没忙出个结果来，一天忙了十几个小时，也没干多少有用的事情。
症状二：管理者花太多的时间“救火”有没有制订出制度来？有没有通过机制、通过流程和标准，将以前低级的错误规范化呢？没有。
所以低级的错误才会重复犯。
每个管理人员没有系统地去思考问题，从根源上解决问题，用制度来避免问题的发生，永远像消防队员一样每天都在救火，每天都在堵枪眼。
症状三：管理者分工不明、职责不清特别是一些中小型企业，这种问题尤其突出。
柏拉图Pareto Diagram一、前言由生产现场所收集到的数据,有效的加以分析、运用,才能成为有价值的数据.而将此数据加以分类、整理并作成图表,充分的掌握问题点及重要原因,则是目前不可或缺的管理工具.而最为现场人员广泛使用于数据管理的图表为柏拉图.二、柏拉图的由来意大利经济学家1848-1923在1897年分析社会经济结构时,赫然发现国民所得的大部份均集中于少数人身上,于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理.发现有一定的方程式可以表示,称为柏拉图法则.1907年美国经济学者使用累积分配曲线来描绘柏拉图法则,也就是经济学所谓的劳伦兹Lorenz曲线.美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用于品管上,同时创出Vital Few, Trivial Many 重要的少数,次要的多数的见解,并借用Pareto的名字,将此现象定为柏拉图原理.柏拉图方法,由品管圈QCC的创始人日本石川馨博士介绍到品管圈活动中使用,而成为品管七大手法之一.三、柏拉图的定义1.根据所搜集的数据,按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类,从中寻求占最大比率的原因、状况或位置,按其大小顺序排列,再加上累积值的图形.2.从柏拉图可看出那一项目有问题,其影响度如何,以判断问题的症结所在,并针对问题点采取改善措施,故又称为ABC图.所谓ABC分析的重点是强调对于一切事务,依其价值的大小而付出不同的努力,以获至效果；亦即柏拉图分析前面2-3项重要项目的控制.78 品管七大手法3.又因图的排列系按大小顺序排列,故又可称为排列图.四、柏拉图的制作步骤1.柏拉图的制作方法步骤1:决定数据的分类项目.分类的方式有:(1)结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别.(2)原因的分类包括材料别厂商、成份等、方式别作业条件、程序、方法、环境等、人员别年龄、熟练度、经验等、设备别机械、工具等等.分类的项目必须合乎问题的症结,一般的分类先从结果分类上着手,以便洞悉问题的所在,然后再进行原因分类,分析出问题产生的原因,以便采取有效的对策.将此分析的结果,依其结果与原因分别绘制柏拉图.步骤2:决定收集数据的期间,并按分类项目,在期间内收集数据.考虑发生问题的状况,从中选择恰当的期限如一天、一周、一月、一季或一年为期间来收集数据.第六章柏拉图 79例:电气不良状况记录表期间:82年8月5日-9日步骤3:依分类项目别,做数据整理,并做成统计表.1各项目按出现数据的大小顺序排列,其他项排在最后一项,并求求累积数其他项不可大于前三项,若大于时应再细分.2求各项目数据所占比率及累计数的影响比率.3其他项排在最后,若太大时,须检讨是否有其他重要项目还需细分出来.80 品管七大手法不良率% =各项不良数÷总检查数×100影响比例% =各项不良数÷总不良数×100步骤4:记入图表用纸并依数据大小排列画出柱状图.(1)于图表用纸记入纵轴及横轴.纵轴左侧填不良数、不良率,或损失金额,纵轴右侧刻度表示累计影响度比率；在最上方刻100%,左方则依收集数据大小做适当刻度,横轴填分类项目名称,由左至右按照所占比率大小记入,其他项则记在最右边.(2)横轴与纵轴应成适度比例,横轴不宜长于纵轴.第六章 柏拉图 81步骤5:绘累计曲线.1点上累计不良数或累计不良率. 2用折线连结.不良数 170 153 136119 102 85685134 17 0不良项目 收敛不良几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他 不良不良数170 153 136119102856851 34 17 0步骤6:绘累计比率.1纵轴右边绘折线终点为100%.2将0~100%间分成10等分,把%的分度记上即累计影响比例. 3标出前三项或四项之累计影响比例是否>80%或接近80%.82 品管七大手法步骤7:记入必要的事项. 1标题目的. 2数据搜集期间.3数据合计总检查、不良数、不良率…等. 4工程别.5相关人员包括记录者,绘图者….2.绘制柏拉图应注意事项:1柏拉图的横轴是按项目别,按大小顺序由高而低排列,其他项排在累计 影 响比 例%不合格项目 不合格数 170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜100%90% 80% 70% 60%50%40% 30% 20% 10%不合格数不合格项目 累 计 影 响 比例 %170 153 136119 102 85 68 51 34 17 0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜100% 90%80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%工 程:电气检查 总检查数:1450 总不合格数:170 期 间:82年8月5日~9日 检 验 者:王胜利 绘图者:李四最后一位.2柏拉图的柱形图宽度要一致,纵轴与横轴比例为3:2.3纵轴最高点为总不合格数,且所表示的间距应一致.4次数少的项目太多时,可考虑将后几项归纳成其他项；其他项不应大于前几项,若大于时应再分析.有时,改变层别或分类的方法,也可使分类的项目减少.通常,项目别包括其他项在内,以不要超过4-6项为原则.第六章柏拉图 835纵轴与横轴可表示下列内容:a.纵轴:a品质—不合格数、退货数、不合格率.b时间—维修时间、作业时间、运转时间.c金额—销货金额、损失金额、人事费用.d安全—灾害件数、故障件数.e其他—缺席率、提案件数.b.横轴:a现象—不合格项目别、位置别、区域别…等.b时间—月、周、季、年别…等.c设备—机械别、治具别…等.d操作者—人别、年龄别、男女别、国别…等.e其他—厂商、作业方法…等.6每一不合格项目所引起的损失金额不同时,纵轴应以损失金额来表示.7改善前后的比较时:a.改善后,横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列.b.前后比较基准应一致,且刻度应相同.c.各项目别以颜色来区分,则更易于比较.8柏拉图中,连接各项目与纵轴对应点的线,名为“柏拉曲线”,但因各项次之数据分配并非连续分配,所以其连接线为折线而非曲线.9一般而言,前三项不合格项目往往点累计影响比率的70~80%强；如能针对前三项做改善,便可得到70%以上的成效.10柏拉图适用于计数值统计,而计量值则使用直方图.84 品管七大手法例:某电子材料检验后,以不合格数及损失金额分别计算如下：第六章 柏拉图 85不 合格 数 不合格项次70 50 25100% 80 60 40 20累计不合格数%5410 4410 3300 2200100% 80 60 40五、柏拉图的应用1.作为降低不合格的依据：想降低不合格率,先绘柏拉图看看.1全体的不合格有多少2各种不合格占多少3降低那些不合格,可将全体不合格降低70-80%以上真正影响不合格的大原因只2-3项而已,只要对2-3项主要原因把握住,整个不合格原因就减掉大半了.2.决定改善目标,找出问题点:柏拉图分析并不限于“不合规格”的不合格,任何工厂的问题都可应用柏拉图分析,例如:1修理件数、费用、时间.2客诉件数、处理时间及费用.3不合格品数及所损失金额.4效率损失.3.确认改善效果改善前、后的比较:采取改善对策后,为确认其成效,需重绘一次柏拉图,如采取的对策有效,柱形图的高度会降低,且横轴的不合格项目及顺序会变动.1把改善前、后的柏拉图排列在一起,即可评估其改善成效.2确认改善效果时,应注意下列三点:a.柏拉图收集数据的期间及对象要一致.b.对季节性的变动应列入考虑.86 品管七大手法c.对于对策外之要因,也应加以注意,以免疏忽.改善前改善后A B C D E FA B C D E F4.应用于发掘现场的重要问题点.一般数据可分为两大类:依结果的分类—将结果的数据加以分类绘柏拉图,可掌握住少数而重要的结果.诸如:不良项目、工程别…等.依要因的分类—将主要的结果找出后,再依特性要因图中的要因,搜集要因数据,作成柏拉图,即可找寻或掌握住重要的要因.如此,先按结果分类,再从各类中找其要因,进而再对此要因寻求对策的话,则大部份的问题可获解决.5.用于整理报告或记录.若只用数据来写报告或记录,比较不容易了解问题点,若采用柏拉图来整理报告或记录时,则可使看者一目了然.6.可作不同条件的评价.对于同一过程前后不同时间的表现,用柏拉图来加以分析、评价.7.验证或调整特性要因图.对于凭经验或直觉绘制的特性要因图,可用柏拉图来加以验证或调整.8.配合特性要因图使用.把柏拉图上的项目当作质量特性加以要因分析,再用柏拉图整理重新分类,可以找出改善的方案.第六章柏拉图 87六．应用柏拉图应注意的事项1.柏拉图是按所选取的项目来分析；因此,只能针对所做项目加以比较,对于项目以外的分析无能为力.例如:某产品不合格数中A项占85%,减低A项不合格数只能降低该产品的不合格率,并不代表此举最合乎经济效益原则.2.作成的柏拉图若发现各项目分配比例相关不多时,则不符合柏拉图法则,应从其他角度再作项目分类,再重新搜集资料来分析.3.制作柏拉图依据的数据应正确无误,方不致蒙敝事实真相.4. 柏拉图仅是管理改善的手段而非目的;因此,对于数据类别重点已清楚明确的,则无必要再浪费时间作柏拉图分析.5. 作成柏拉图后,如仍然觉得前面1~2项不够具体,无法据此采取对策时,可再做进一步之柏拉图,以便把握具体重点.6. 柏拉图分析的主要目的是从柏拉图中获得情报,进而设法采取对策.如果所得到的情报显示第一位的不合格项目并非本身工作岗位所能解决时,可以先避开第一位次,而从第二位次着手.7. 先着手改善第一位次的项目,采取对策将不合格率降低;但过不久问题再出现时,则需考虑将要因重分类,另作柏拉图分析.8. 其他项若大于最大的前面几项,则必须加对其他项再细分;检讨其中是否含有大的原因以不超过前面三项为原则.9. 必要时,可作层别的柏拉图.对有问题的项目,再进行层别作出柏拉图,直到原因别的柏拉图为止.若想将各项目加以细分化,且表示其内容时,可画积层柏拉图或二层柏拉图.重覆层别展开柏拉图时,虽易寻得真正不合格原因所在,但须注意其对整修不合格的贡献率影响度却变小.88 品管七大手法层别区分柏拉图的棒状部份,并用点线加以识别的柏拉图,称为积层柏拉图.在柏拉图的棒状内部再设立棒状图,并画出累计折线,形成双重的柏拉图,称为二重柏拉图. 七．哪些数据可以整理成为柏拉图1. 品质方面1不合格品数、损失金额,可依不合格项目别、发生场所别、发生过程别、机械别、操作者别、原料别、作业方法别…等结果或要因区分出重要的少数,琐细的多数情形. 2消费者的抱怨项目、抱怨件数、修理件数…等. 2.时间方面—效率1操作的效率—过程别、单位作业别…等.A 2B 2C 2D 2E 2A 1B 1C 1D 1E 1A 2B 2C 2E 2D 2A 1B 1C 1D 1E 12故障率、修理时间—机械别、设备别…等. 2. 成本方面1原料、材料别的单价. 2规格别、商品别的单价.3质量成本—预防成本、鉴定成本、内外部失败成本. 3. 营业方面销货金额别、营业所别、商品销售别、业务员别. 4. 交通方面1交通事故肇事率、违规案件类别、车种别、地区别国家别. 2高速公路超速原因别、肇事死亡原因别…….等. 5. 安全方面灾害的件数—场所别、职务别、人体部位别. 6. 选举方面 1票源区域.2调查活动区人数分配.8.治安方面1少年犯罪率、件数、年龄别.2缉捕要犯件数、人数、地区别、分局别、时间别.第六章 柏拉图 899.医学方面1十大病因别、年龄别、糖尿病要因别、职业病患别. 2门诊病患类别、门诊科别…….等.八．范例1. 客户抱怨件数分析2. 生产线报废原因分析3. 交通肇事死亡原因分析 前三项,抱怨原因占%,针对前三项问题,加以层别找出真正原因,则可消除大部份的问题.造成报废的前三项即占了%,如能针对操作方法机械浮动及原料方面,重新分析层别,并采取对策即可解决大部份问题.交通事故的前三项主因分别是酗酒,超速及无照驾驶,对于交通教育与宣导有加强必要,且应严格执行取缔违规驾驶.28 1412 8 5 10 77 件数 100% 70% 08 11 352623 14金额 100% % 8956 458413253 1011370件 数 100% %4. 83年死亡原因调查90 品管七大手法九．实例研讨例1:某公司83年度的行政后勤费用,经统计后如附表,请把它作成柏拉图,以了解哪项支出占第一位,以及那些项目占较大比例,并试着提出改善方案.人数 100000 恶 脑 意 心 糖 其 性 血 外 脏 尿肿 管 事 病 病 他瘤 意 故外 38651 300 200100 % % %% % %第六章 柏拉图 912绘制柏拉图3讨论:由柏拉图可以看出:① 交通费用占第一位,占所有费用的%,几乎是全部费用的一半. ② 第二位为交际费,第三位为电话费. ③ 前三项费用,总计4,267,680元,占全部费用的%. ④ 对应方案:a. 重新评估交通车辆的承载量,重新规划交通路线或停开.b. 交际费用的批准权限重新评估.c. 电话实行长话短说方案及员工培训,必要时对电话进行时间限制.100% 80 60 40 20 500 交 交 电 文化 招 其通 际 话 用品 募 它 培 训92 品管七大手法例2:某公司希望课长的工作重点放在工作指导及改善活动上,于8月份收集数据统计后,发现情况并不好,于是着手进行改善活动;再于年底12月收集数据,请根据这些数据绘成柏拉图,并回答下列问题:(1)8月份课长的工作时间花在那些地方最多占50%以上,工作时间的项目(2)8月份课长花在工作指导及改善活动的时间,各占全部时间的多少(3)12月份课长花在那些地方最多占50%以上工作时间的项目(4)12月份课长花在工作指导与改善活动的时间占其全部时间的多少与8月份相比较,进步了多少第六章柏拉图 93解:8月份统计表12月份统计表94 品管七大手法8月份改善前与12月份改善后的柏拉图100% %480 时间100% % 480时间 小时 A B C D E F G结论:(1)8月份课长的工作时间花在催料,不合格处理对策,以及生产规划等三项为最多,占总时间的%.(2)8月份课长花在工作指导及改善活动方面的时间并不多,仅占总时间的%.(3)经过重新调整工作方式后,在12月份课长的工作时间花在工作指导、改善活动以及生产规划等三项最多,占总时间的%. (4)12月份课长花在工作指导及改善活动方面的时间,占全部时间的%,为8月份的倍,显而易见课长已走入现场实际了解问题,并改善问题.。
咽炎偏方1。
金银花、菊花各10克，胖大海3枚。
将药放入开水瓶中，冲入沸水大半瓶，瓶塞塞严15分钟后，做茶频频饮用，1日内饮完。
每日1次，治慢性咽喉炎，经年不愈者。
2。
用绿茶10克加蜂蜜30克搅匀后用开水冲泡，待温时代茶频频饮服。
每天一剂，连服10天就可以见效。
据说此方每年都连服10天，咽炎不再复发。
3.西瓜皮茶治咽喉炎吃西瓜时，瓜皮别丢弃。
取瓜皮250克，加入两大碗水，熬至一大碗，加入少许冰糖，冷而饮之。
可治咽喉炎。
4.经霜老丝瓜可治疗急慢性咽喉炎其方法是：将经霜老丝瓜一条洗净，切取一节约20克，然后把这一节丝瓜的皮、瓤、籽一起切碎，装入碗内，加水适量，上锅蒸20分钟，加白糖一汤匙调匀，去瓜皮、瓤、籽，取其汁，趁热慢慢咽下。
以后可照此法制作、服用，直至痊愈。
5.雪梨川贝汤治咽喉炎大雪梨1个，川贝末2～3克，冰糖15克。
将雪梨去皮，挖心，装入川贝末，加入冰糖一同放入锅内，加适量水煮，即可食之6.糖渍海带治咽喉炎取海带300克，白糖适量。
将海带洗净，切丝，用沸水烫一下捞出，加适量白糖腌3日，佐餐。
7.含生大蒜治咽喉炎患慢性咽喉炎，试用口含生大蒜头，坚持数月，咽喉炎可除根。
口含生大蒜头最好挑紫皮独头大蒜。
开始时辣得眼泪直淌，口腔粘膜也生痛，可时含时吐，且不要将大蒜头光滑的外表咬破。
以后适应了再边含边咬。
此法对牙痛、声音嘶哑等口腔毛病也有效果8.麻油蛋汤治咽喉炎取鸡蛋一只，麻油适量。
将鸡蛋打入杯中，加麻油搅匀，冲入沸水约200毫升趁热缓缓饮下，以清晨空腹为宜9.蜂蜜藕汁治咽喉炎取鲜藕，蜂蜜各适量。
将鲜藕绞汁100毫升，加蜂蜜调匀饮服，每日1次，连服数日。
10.梨子粳米粥治咽喉炎梨3个，粳米100克，冰糖60克。
将梨洗净后去皮、核，切成块，粳米淘洗净，两味同冰糖一起下锅，加适量清水煮成粥，食梨肉粥。
每日1～2次，连服3日可见效。
滋阴利咽。
还适用于声音嘶哑，咽痒作咳，或有异物感等病症11.葫芦茶30～50克，冰糖适量。
第一讲推过揽功不负责任（上）一、执行力（一）执行力概念{案例1｝东北一家国营企业被一家日本财团收购，东北企业的领导翘首期盼，期盼日本的专家能够用先进的管理经验和理念来指导他们，让他们起死回生。
但日本专家到这家企业看了一圈，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。
不到一年时间，这家企业就起死回生了。
为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%，主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。
缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。
未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。
对组织而言，执行力就是将企业战略变为现实的能力。
企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。
对个体而言，执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。
（二）执行力四要素1.积极主动2.保质3.保量4.按时达成目标的能力目标是一个结果，完成任务是一个过程。
{案例2}办公室主任交待小王，下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。
小王在黑板上就写了：下午四点召开中高层领导管理会议。
写上后，至于下午四点的时候到多少人，有哪些人没到，干什么去了，为什么没有到，什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向他传达，他就不管了。
这样的现象说明，小王认为领导交待他的任务是下一个通知，在黑板上写完，任务完成了，目标是否达成与他无关。
我们中国很多企业都有类似情况。
一定要记住达成目标，而不是完成任务。
小王应该做到：要在黑板上写上高层领导下午四点开会；要统计人数并给每个人打电话，核实后发现只有18个人在公司，有2个出差了，确定其回来的时间，并安排整个的会议内容，由谁补课传达给他等事宜都要有个计划，然后交给领导。
（三）十种“非常态”执行中国企业常出现的非常态执行方式：1.推卸责任的执行犯了错误之后，张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错，只有一个人没有错。
2.忙而无序的执行比如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的事情，该干的没有干好，不该干的干了不少，不见效果没有价值。
3.救火式的执行中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。
4.漫无目标的执行在外企，每一个岗位下个月要干什么，做哪些事情，要产生什么效果，达成什么目标，然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。
但是我们中国很多企业，早晨起来上班就询问领导是否有事情，如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。
5.计划不周的执行中国很多企业缺乏对紧急、重要和轻重缓急方面计划。
6.虎头蛇尾的执行领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是如果领导不检查、不监督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。
7.下属依赖上级的执行上级安排任务之后，下属首先让领导拿出方案，员工去办理，等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。
8.上级替部属的执行管理就是通过别人的能力来实现自己的目标，达成团队的目标。
但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长，让他干活绝对没问题，但是让他们进行管理就存在很大问题，所以很多老板都代而劳之，替下属进行执行。
9.缺乏主观能动性的执行缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转，从来不积极主动地思考明天干什么，下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。
10.不能追求卓越的执行工作有三种状况：第一种是合格，按照公司的要求达到标准了；第二种优秀，在合格的基础上做得非常漂亮；第三种是卓越，卓越的工作状态比优秀更上一个台阶，有创新、积极主动地提出解决问题的思路和方案，非常漂亮地把领导安排的任务完成。
而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”，得过且过。
中国海尔集团企业文化的漫画图：图1这幅漫画中的领头雁起着决定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。
领头雁在企业当中有两种比喻：第一比喻成企业的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着企业的规模和发展，路的长远；第二比喻成各个部门的一把手，比如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。
二、影响执行力的病因之一：推过揽功不负责任（一）不愿承担责任的原因｛案例｝某化工企业进行企业培训，为了解决目前企业中遇到的困惑，让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。
第一个站起来的是营销部长：最近我们公司销售业绩在不断下滑，原因是我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格和我们一样，但是人家有差异化、有更好的功能……；研发部长听出话中有话，站起来说：我们没有责任，到现在为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：还研发经费呢，这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成本增加了20%。
一个生产型企业，生产成本增加了20%是采购部门出问题了。
采购部长站起来说：最近中东石油上涨了20%。
大家如释重负地哈哈一笑，原来都没有责任了，我们只能是水涨船高，谁有责任呢？从内部绕了一圈，绕到外部市场了，这个大问题谁能解决得了，中东油田的问题是国家都解决不了的问题，最后化没了，责任转移了。
当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律：第一，要明确主题，最多不要超过三个主题，另外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一个笔记下来，先说什么后说什么，用几分钟的时间，要有逻辑性和因果关系。
第二，有会议纪律，会议纪律有两条：一是不批评、不抱怨、不责备；二是凡事从自我检讨开始。
公布了这两条纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的，我们有责任，因为竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第一时间把这个信息告诉我们企业的生产部，所以在研发上滞后了，最近我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了，广告没有跟上去等等列出来很多。
后来每个部门都暴露了自己的问题。
这就是在管理学当中有一句话：发现问题就等于解决了问题的50%。
1．家庭影响责任要从小培养中国人教育小孩的思维。
例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。
这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来，然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。
小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采取一个错误的动作——打地板。
“不哭、不哭、我打它，死地板，破地板。
”孩子三岁以上他就有思维意识了，他在想我滑倒了妈妈不打我打地板，肯定不是我的错，是地板的错，不是我走路太快不小心，而是因为地板太滑了，从小他就知道推卸责任。
｛案例｝：开罚单图2图解：这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁，骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把他逮住：“站住！你闯红灯了，根据美国的交通法规要接受处罚。
”警察叔叔接着说：“你早晨起来吃几块饼干？”“6块。
”晚上喝几杯牛奶？“2杯。
”警察写完之后说：“签上字，回家交给你妈妈，我要打电话回访，你要不交，逮着你我揍你屁股。
”这是警察叔叔在吓唬他。
小孩子不知道警察叔叔写的什么字，但是他会写自己的名字，歪歪扭扭写上了自己的名字，回家交给他妈妈。
第二天吃饼干吃到三块的时候：“妈妈，还饿，还想吃。
”他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块，只能吃半饱。
”晚上也是一样，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“妈妈，还想喝。
”他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本事你再犯错误。
”2．职责不明在企业中，一是每一个岗位都要有一个职责范围；二是要有工作标准；三是要有工作权限。
责、权、准为三位一体。
问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林（1）职责范围。
包括本职工作和外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的，内容包括：一是有利于企业战略的工作；二是有利于客户的需求；三是有利于企业的发展。
第二讲推过揽功不负责任（下）选人无方用人不当推过揽功不负责任（下）（2）部署工作应考虑的5W3H1S。
这是部署一项完整的任务，发布一个指令应该包含的九大要素。
5W：WHO——责任人WHY——工作目标WHAT——工作标准WHERE——工作地点WHEN——-工作进度3H: HOW——工作方法HOW MUCH——数量HOW MUCH COST——成本1S: SAFETY——安全（3）工作权限。
重要的事情一定要有合同，一定要有任务交办单，或者一定要有项目责任书。
3.越级或包办管理，导致下属推卸责任（1）越级管理。
领导一竿子插到底，把基层的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。
比如总经理把一个班组长批了一顿：你工作是怎么干的，尽是差错。
完了之后再把生产厂长叫到办公室：你看你整个管理一团混乱。
生产厂长非常委屈：我哪个地方没管理好，你又没说哪个地方发生问题，我也不知道到底该处理谁，反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。
总经理正确的方法应该是告诉生产厂长：发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误，我看到了，但是我没有给他指出来，我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后看结果，如果解决不了，找你的责任。
这就是逐级管理。
（2）包办管理。
诸葛亮被称为智圣，但成也诸葛败也诸葛。
诸葛亮在打仗之前都要拿出一个方案来：张飞在哪个地方拦截，赵子龙在哪个地方接应，关羽在哪个地方打埋伏。
实际上这个方案应该让下属去拿，如果张飞拿了方案，仗打败了，反过头来你追查张飞的责任。
张飞说你怎么追查我的责任，这不是你让我在那个地方埋伏的吗，我执行了你的方案。
正确的方式应该是执行者拿出执行方案。
（二）承担责任的艺术1．我是一切的根源2．责、权、利一致｛案例｝生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？首先要追查的是工人的责任。
工人一看，吓了一跳，昨天没有今天早晨才发现的，赶紧找个抹布清理掉。
第二天在那个地方又出现一摊油，你追查责任应该追查设备科，把设备科长叫到机器面前，为什么昨天有一摊油，今天还有一摊油，你拆开机器检查一下。
一检查，坏了，原来是机器漏油，为什么机器漏油。
再问一个为什么。
一检查，垫圈坏了，渗油。
到这个层次解决问题稍微好一点了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又出现一摊油，为什么？还没有找到事情的根本原因。
你如果再问一个为什么，为什么垫圈坏了。
到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。
垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。
你问为什么这批垫圈是次货？检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我们的激励政策有问题，采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，所以说采购员一个劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想和我们合作，所以只能弄点次品或者是偷工减料，降低成本，他要活命。
