ERP系统实施步骤.ppt

7.3 实施步骤
1.指导思想：对企业现状和现有MRPⅡ/ERP 系统两个方面的改造和调整。如图7-2所示：
传统管理模式改造 和业务流程改造
符合企业特点的先进管理模式与人 机器结合的流程
从企业的特点 出发进行改造
企业传统的管理模式和业务流程
软件所提供的管理模式与计算机业 务处理程序
7.3 实施步骤
7.4.3 定Βιβλιοθήκη 标准对企业进行定性、定量的评价可以把企 业分为A、B、C、D级。
A级企业实现了ERP系统，物流与资金流信息 集成
B级企业基本上实现了闭环ERP C级企业基本上实现了ERP D级企业仅用做数据处理系统
7.5 实施成功关键因素
使用者的管理水平和对ERP的认识决定 了实施ERP系统的成败。决定实施ERP系 统能否成功的四个因素是：
第七章 ERP系统的实施
7.1 ERP实施所面临的主要问题 7.2 实施的原则 7.3 实施步骤 7.4 系统评价 7.5 实施成功关键因素
7.1 ERP实施所面临的主要问 题
7.1.1 企业业务流程重组 7.1.2 大量繁杂的工作 7.1.3 一项要亲力亲为的工作 7.1.4 把ERP实施工作放在应有的重要位置
企业“一把手”的全力支持、深入广乏 的教育培训、企业对项目的有效管理和 成功的业务流程重组。
7.5 实施成功关键因素
1.企业一把手的全力支持 首先，必须从思想上、从行动上把ERP
项目当作一个关系到前途与命运的大事 来抓。其次，全力支持实施ERP，为ERP 扫清障碍。
7.5 实施成功关键因素
2.深入广泛的教育培训 培训必须要认真进行，并且要对培训
实施ERP系统的三个重要变量是：需要 做的工作量、完成的时间、可利用的资 源。如图7-1所示。

09 第九页，编辑于星期五：十四点 四十八分。
ERP项目实施
ERP 的项目组织
• 环环相扣
• 层层尽责 • 全心投入
专 题 组
企业负责人
领导小组
项目经理
项目实施小组
组长
业 务 组
组长
业 务 组
10 第十页，编辑于星期五：十四点 四十八分。
ERP项目实施
项目组织
软件公司
企业负责人
领导小组
项目负责人
相关副总裁
顾问委员会
实
项目经理
施
小
组
专
专题组长 业务主管 业务主管 业务主管
信息中心主管
业
顾
问 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 系统员
程序员
专题组 / 业务组
11 第十一页，编辑于星期五：十四点 四十八分。
ERP项目实施
对 ERP 实施顾问的要求
• 职业宗旨
谁负领责导E承R诺P 学系无统止的境实和施进取不懈的原把则 客户的价值与公司的价值统一起来
ERP项目实施
管理需求分析（微观）
• 业务 / 数据流程分析
• 改进业务流程的解决方案？ • 系统目标与评价方法 • 对软件功能的具体要求？ • 实施阶段与周期？
28 第二十八页，编辑于星期五：十四点 四十八分。
ERP项目实施
选择软件功能考虑的重点要素
• 表述企业的物料流程
确切表述产品结构 确切表述工艺流程
ERP项目实施
成功实施 ERP 的要素
(后天条件)
• 得力的项目经理，项目组织人选得当 • 重视培训教育，提高员工素质 • 管理人员/计算机人员配合默契 • 重视数据准确、及时、完整 • 选择适用的软件及长期合作的软件商 • 项目管理实施方法和实施指导/服务支持

1.4 调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。

3
案例：
• A公司在ERP项目实施管理前的状态是企业信息化能力还是相对 滞后，信息化建设缺乏整体规划，系统没有集成，数据不能实 现完整传递和共享，没有充分利用信息技术帮助企业业务流程 优化创新，A公司的企业信息化不能满足企业日益发展的需求， 迫切需要企业信息化改革。
应用部门 财务部 采购部 仓储部 生产部 系统名称 速用财务软件 进/销/存系统 功能介绍 总账管理、固定资产管理、 应收应付账务处理 出入库管理、物料管理 数据共享 无法共享， 通过人工传递 销售部能可以查询， 其他通过人工传递 无法共享， 通过人工传递 无法共享， 通过人工传递
生产自动化系统
人力资源系统
局部的自动化控制
职员信息登记， 人员情况统计
人事部
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案例：
• A公司随着业务规模的不断扩大和市场竞争的加剧，在企业经营 上已经有许多生产企业出现的问题，而这些问题大多是企业数 据和信息管理有关。 • 1．由于大部分业务采取手工操作，各部门的信息数据不能及时 传递和共享，特别是采购部门与生产部门，生产部门与仓储部 门等，而这些部门是制造型企业的核心，库存周转率低造成了 企业物料耗损、能源消耗高，运营成本居高不下； • 2．A公司为中小型制造型企业，生产的产品属于多品种多批量 生产，包括订单设计、订单生产、订单加工和按市场预测的库 存生产，属于拉动式供应链；产品品种较多，产品生产周期长 短不一，产品的物料清单变化频繁，需要的配件和原材料品种 也繁多，而手工的采购需求计算需要花费较多的时间，供应链 响应能力差，因人为原因数据容易出现错误，产品有时候无法 及时或数量不定量交付；
6
ERP项目实施前提
实施ERP的企业应该首先满足一些条件： （1）企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应 该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是 企业问题的根本。 （2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具 有能从大局出发的全局观念。 （3）企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进， 能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。 （4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素 质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

生产计划
FI
财务
CO 成本 AM 资产管理
SAP R/3
QM
PS
质量管理
项目系统
PM
工厂管理
WF 工作流
HR
人力资源
IS
行业解决主案
项目范围
期间
I
II III
范围
开发深圳 开发香港
开发深圳
开发深圳 开发香港
实施部门/模块
财务与管理控制 /FI-AM-CO 采购/MM-PUR 销售/SD 库存/MM-INV 生产计划与控制//PP-SC（磁头部） 品质管理/QM （磁头部） 生产计划与控制/PP （光通讯、电子厂、录像头、SMT） 人力资源/HR
生产计划
MRP RUN
MRP列 表
计划订货 报表
生产计 划表
特例报表， 过早，过
晚，
CO --成本模 块
CO 模块着力于内部成本费用控制，面向公司管理层提供信息 CO模块本身不产生任何成本费用数据，所有数据都是从其他模块传递 过来，以此可以体现SAP系统的信息共享性 CO模块对成本费用数据的处理功能
公司采用SAP公司R3软件系统。
SAP : Systems, Applications & Products in Data Processing (软件系统,软件应用及信息处理产品)
R/3 : Real time Version 3 (实时系统;版本3)
SAP系统结构图
SD
销售与分销
MM 物料管理 PP
直接消耗的费用类订单说明了与成本会计系统(控制)的接口。在费 用类的采购定单中具体的费用就已经分配给了相应的成本中心。
物料管理 - 库存管理
按数量和价值管理你的库存 输入和检查货物移动 进行实地盘点

企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用， 进而向领导提出建议书。 市场的导向。如政府机构的指令、建议等； 同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升 企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些 问题的解决方案。
2. 项目实施
ERP经过近十几、二十来年的发展，已 经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主 要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。
成立三级项目组织
制订项目实施计划
调研与咨询 安装软件
培训与业务改革开始
准备数据 原型测试 用户化
二次开发 模拟运行 建立工作点 并 行 正式运行
数据准备完成
2. 项目实施
1. 项目实施前期工作

可行性分析与立项

通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业 的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批 准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预 算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实， 同时启动各项计划。
1. 项目实施前期工作

需求分析


各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字 报表，更是千奇百怪，因此，对报需求要列出清单，标识 出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统， 如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数 据的传输问题。
ERP实施
1.项目实施前期工作

• 价值驱动：
– 加速战略的制订、实施与效益的实现，无法用现在 的工具（Process，DSS）满足战略的需要
– 降低端到端的经营成本（业务） – 提高组织效能
• 信息共享 • 缩短企业部门学习周期
ERP项目的唯一目的：集成、整合业务流程 和IT系统，创造、维持经营价值
ERP项目效益
• 系统成本 • 销售处理与控制成本 • 财务成本 • 协调 • 存货水平的优化 • 额外营运资本 • 信息准备/获取 • 滞后的现金流
企业经营战略分析模型
使用这一模型帮助分析企业战略发展方向
高
X轴：客户对增加收入 程 对 的关注程度 度 成
本 Y轴：客户对缩减开支 的
的关注程度 重
视
低
运作效率 行业领先者
行业落伍者 市场占有率
对收入的重视程度
高
确认企业的当前位置及未来目标（1/2）
能够揭示很多有关企业的战略发展方向的重要信息
B1代表企业当前位置
• 你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的 数据？
• 你的企业是否量化每个客户的盈利贡献？ • 你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务？ • 你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中？ • 你的企业是否奖励忠诚度高的客户？ • 你是否量化市场活动的效益？ • 客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用？ • 你知道你的客户希望你通过什么方式与他联络吗？ • 你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心？ • 你的企业是否从不同的角度划分客户和潜在客户？ • 你的企业的高层管理者是否支持向以客户为中心转变？
• 客户查询 • 错误更正 • 同步变化 • 多重处理 • 高应收帐款 • 系统工作区 • 功能改进

电商与零售业的个性化需求
针对电商和零售业的需求，企道ERP将提供更丰富的个性 化解决方案，助力企业实现精准营销和客户关系管理。
金融行业的风险管理
在金融行业，企道ERP将加强风险管理功能，提供更加全 面和准确的风险评估和预警机制。
企业数字化转型与ERP的融合
数字化转型战略的制定与实施
01
企道ERP将帮助企业制定数字化转型战略，并提供相应的解决方
案和工具，助力企业实现数字化转型目标。
集成与协同效应
02
通过集成企业内部各个业务系统，企道ERP将促进信息共享和流
程协同，提升企业运营效率和响应速度。
人才培养与组织变革
03
企道ERP将为企业提供培训和咨询服务，帮助企业培养数字化转
型所需的人才，推动组织结构和文化的变革。
THANKS
感谢观看
验，不断完善和优化项目管理方法和流程，提高项目管理水平和实践能力。
技术选型与集成
总结词
技术选型与集成是企道ERP实施的基础，需要选择适合 企业需求的技术方案和产品，确保系统集成和数据交 换的顺畅。
详细描述
在技术选型方面，要根据企业实际需求和业务特点，选 择适合的ERP系统和相关技术产品。要综合考虑系统的 功能模块、技术架构、性能指标和兼容性等方面因素， 确保所选系统能够满足企业实际需求。在集成方面，要 制定科学合理的集成方案和技术路线，确保不同系统之 间的数据交换和信息共享能够顺畅进行。同时，要注重 系统的安全性和稳定性，采取有效的安全措施和技术手 段，保障系统的正常运行和数据安全。
风险评估与控制
• 总结词：风险评估与控制是企道ERP实施过程中不可或缺的一环，需要
识别和分析实施过程中的潜在风险，并采取有效的应对措施。