下载文档原格式
酒店全面预算管理改进措施摘要：我国酒店业经过近20年的高速发展，已经步入成熟阶段，但大多数企业尚未意识到全面预算管理在酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性。
酒店企业如何在竞争日趋激烈的市场环境中不断提高自身竞争力和盈利能力？建立以成本控制为核心的全面预算管理是一条可行的路径。
本文首先介绍了成本控制与预算管理的基本概念，然后分析了全面预算管理对酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企业全面预算管理存在的问题，最后提出了酒店企业全面预算管理的改进措施。
关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标一、成本控制与预算管理概述（一）成本控制与预算管理的基本概念1.成本控制成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。
对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。
其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。
再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。
对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。
2.预算管理预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。
（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用1.帮助酒店明确成本战略目标实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。
酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。
酒店预算管理制度第一章前言一、为规范酒店财务管理，加强财务预算管理，提高酒店运营效益，制定本制度。
二、本制度适用于酒店各级各类财务预算编制和预算执行管理工作。
三、酒店财务预算工作主要目的是为了合理安排和分配酒店各项资源，提高经济效益，促进酒店可持续发展。
第二章财务预算编制一、财务预算编制应遵循“科学、合理、真实、准确”的原则，主要内容包括财务收入预算、财务支出预算、资金预算、固定资产投资预算等。
二、编制财务预算应结合酒店的实际情况和发展需求，合理确定各项指标和量值，并经过科学论证和审核。
三、酒店财务预算编制应参考历史数据和发展趋势，结合市场情况和管理需求，灵活调整各项预算指标。
四、编制财务预算应加强内部协调和沟通，形成合力，确保预算编制的科学性和严谨性。
第三章财务预算执行一、酒店财务预算执行应严格按照编制的方案和指标进行，不得随意调整或违规执行。
二、酒店财务预算执行中如有重大变化，应及时上报决策层，经批准后调整预算方案。
三、酒店财务预算执行中如有预算超支或不足的情况，应及时采取应对措施，尽快纠正偏差，确保预算执行的合规性和有效性。
四、酒店财务预算执行过程中，应加强与外部合作单位的沟通和协调，确保预算执行的顺利进行。
第四章财务预算监督一、酒店财务预算监督主要由酒店财务部门和内部审计部门共同负责，加强对财务预算编制和执行的监督和检查。
二、酒店财务预算监督应注重数据的真实性和准确性，对数据来源和计算过程进行全面审查，发现偏差应及时报告上级领导和相关部门。
三、酒店财务预算监督应尊重事实，客观公正，不得武断和冒失，确保监督工作的科学性和公正性。
四、酒店财务预算监督应加强对酒店各部门的协调和指导，确保财务预算的顺利实施和有效执行。
第五章财务预算评估一、酒店财务预算评估是对预算执行情况和效果进行定性定量评价，为下一阶段的预算编制提供参考和依据。
二、酒店财务预算评估应客观公正，注意综合考虑各种因素的影响和作用，不得片面和主观。
酒店管理全面预算管理解决方案1. 什么是酒店预算管理酒店预算管理是酒店管理中最基础的工作之一，也是成功经营一家酒店必须掌握的核心技能。
酒店预算管理通过制定计划和预测未来的收入和开支，确保酒店收支平衡，从而实现最优化的利润。
2. 酒店预算管理的重要性2.1 制定预算计划制定预算计划可以帮助酒店管理者更好地掌握每个部门的预算，制定合理的目标和计划，从而保证酒店财务稳定。
2.2 预测收入和支出通过预测酒店收入和支出，制定出相应的预算计划和经营策略，可以帮助酒店管理者更好地规划酒店经营方向。
2.3 及时调整计划如果酒店管理者发现预算计划与实际情况不符，需要及时调整计划以便更好地把控酒店的经营情况。
2.4 提高酒店效益通过科学合理地制定预算计划，规范酒店经营行为，提高酒店效益并减少成本。
3. 酒店预算管理的难点酒店预算管理的难点在于涉及到的经营数据会很多，并且需要不断地进行修改和更新。
常见的难题包括：•经营数据多样，难以统一调和。
•经营数据分类不明确，难以把控。
•预算计划难以保持实时更新，难以做出有效决策。
•员工手动填报容易出现错误。
4. 解决方案酒店预算管理可以通过以下措施来解决：4.1 手动管理和自动化辅助相结合手动填写表格和进行数据整理是酒店预算管理的常见方式。
但是这种方法可能会存在数据丢失或填写错误的问题，因此建议在手动管理的同时，也应该考虑引入自动化辅助工具，如财务软件等。
4.2 数据分类和数据整合在操作数据之前，应该先进行数据分类. 将所有数据分为收入、成本、费用三大类，然后将不同的数据进行归类处理，最后进行数据整合，将数据整合整体统一管理。
4.3 预算计划实时更新酒店预算计划需要实时更新，必须保持预算计划和实际情况的同步。
经营数据的收集、分析和, 预算计划都需要在实际操作中进行实时的调整变更。
4.4 引入软件技术可以借助财务管理的软件系统来进行酒店预算管理。
财务软件可以提供协同工作、实时更新和可视化展示的功能，能够综合管理财务数据和对预算计划进行较快地实时调整。
酒店集团全面预算管理存在的问题及策略一、问题概述酒店集团是一个拥有多个酒店品牌的行业整合体，其业务范围涵盖酒店经营、餐饮服务、会展接待、旅游资源开发等多个方面。
在运营管理中，酒店集团全面预算管理是维持其良好经营状态的核心之一。
然而，在实际运营中，酒店集团全面预算管理也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1.财务预算和营销预算之间缺乏协调，导致资源浪费和效益降低。
2.预算编制和执行缺乏科学性和可行性，导致实际支出偏差较大，严重影响盈利状况。
3.预算制定过于中心化，缺乏各分支机构的参与和响应，导致预算执行不到位或效果不佳。
4.预算管控不严，导致支出管理不规范，反复出现超支、漏报等问题。
二、问题分析1.财务预算与营销预算之间的协调酒店集团财务预算和营销预算是酒店集团经营管理的两个重要方面，两者之间的协调关系牵扯到酒店集团经营管理能否顺利进行。
然而，目前酒店集团中，财务预算和营销预算很少有协同配合，导致在预算拟定和执行阶段出现浪费和效益降低等问题。
2.预算科学性和可行性不足酒店集团预算编制和执行缺乏科学性和可行性，现有的预算制度往往缺乏考虑实际业务情况，企业实际的经营困境、市场波动等因素的影响也没有被充分考虑。
预算存储和管理也不够完善，导致实际支出与预算相差较大，影响业务经营的效益和预期。
3.预算执行中心化酒店集团预算编制和执行多数集中在总部管理人员的手中，各分支机构很少参与甚至影响不到预算的具体内容，导致预算内容无法充分符合分支机构的实际情况，预算执行效果不佳。
4.预算管控不严在预算管控方面，多数酒店集团存在管理不规范的问题，很少监控实际支出情况，预算管理不够严格，导致员工管理不到位，支出困难得不到有效沟通和解决。
三、解决方案1.加强财务预算和营销预算之间的协调酒店集团为了实现业务的协调，提高效益，增加竞争能力，需要加强财务预算和营销预算之间的协调和配合，共同协调和平衡两方利益，同时根据客户的需求，制定合适的预算和方案等。
全面预算管理制度1 目的与适用范围1.1 目的：为了加强经营管理的前瞻性﹑计划性，全面提高经营管理水平，本酒店实行全面预算管理制度。
1.2 适用范围：本制度适用于酒店推行的全面预算管理体系，本制度所称的全面预算，是包括服务提供﹑商品销售﹑资金筹措和使用﹑预计损益在内一整套预算，是酒店年度经营计划的货币指标。
2 规范性引用文件无3 职责3.1 总经理负责审核酒店各部门编制的财务预算及领导预算小组的日常工作。
3.2 财务部负责本制度在酒店内部的全面推行，负责编制本部门的财务预算，负责指导酒店各部门编制年度﹑季度﹑月度财务预算，并负责汇总﹑分析、评价财务预算执行情况,以及本部门预算的执行情况分析﹑总结。
3.3 销售部﹑行政管家部﹑餐饮部﹑SPA﹑前厅部﹑工程部﹑行政人力资源部﹑安全部负责编制本部门的预算，负责对本部门预算的执行情况分析﹑总结。
总经办预算由行政人力资源部负责编制、分析、总结。
4 工作内容与方法4.1 预算组成4.1.1 本酒店预算分为总预算和各项专门预算,总预算指现金预算和损益预算,除总预算外的各项预算均为专门预算。
4.1.2 本酒店预算按编制时间分为年度预算和季度预算,年度预算按季列编,季度预算按月列编.4.1.3 全面预算由下列预算组成a) 营业收入预算1）行政管家部收入预算2）餐饮部收入预算3）SPA收入预算4）商品部收入预算b) 营业成本预算1）餐饮部成本预算2）商品部成本预算c) 营业费用预算1）前厅部、销售部、行政管家部费用预算2）餐饮部费用预算3）SPA费用预算4）商品部费用预算d) 管理费用预算1）行政人力资源部费用预算2）财务部费用预算3）工程部费用预算4）安全部费用预算e) 财务费用预算f) 税款支出预算g) 固定资产购建预算h) 能源费用预算i) 维修费用预算j) 现金预算k) 损益预算l) 预算调整表m) 预算编制说明4.2 预算组织4.2.1 酒店设立预算管理小组,预算管理小组在执行董事领导下进行工作。
酒店全面预算管理方案一、为啥要搞全面预算管理呢？咱们酒店就像一艘大船，要开往赚钱的彼岸。
全面预算管理就像是船上的航海图，能告诉我们该往哪儿走，要准备多少资源，还能提前发现可能遇到的暗礁（风险）。
没有这个航海图，咱们就可能在茫茫大海（市场）里瞎晃悠，一会儿燃料不够了（成本超支），一会儿偏离航线了（目标没达成），那可就麻烦大咯！二、预算编制的那些事儿。
# （一）收入预算。
1. 客房收入。
2. 餐饮收入。
餐厅这边也得好好盘算一下。
咱们酒店有中餐厅、西餐厅、还有酒吧呢。
中餐厅的话，要看本地居民的消费习惯，是不是有什么传统节日或者特殊日子，大家都喜欢来咱们这儿聚餐。
西餐厅可能更多地依赖外国游客或者本地追求洋气的年轻人。
酒吧的收入就和晚上的客流量、酒水价格、举办的活动有关了。
比如说，每周五、周六晚上，酒吧都会有驻唱歌手表演，这时候酒水销量就会大增，咱们可以根据这个情况，调整预算中的销售量和价格。
# （二）成本预算。
1. 客房成本。
客房的成本主要就是客房用品（像一次性牙刷、毛巾、洗发水啥的）、水电费、员工清洁费用等。
客房用品可以根据入住率来预估，每个房间每天的用量大概是多少，乘以预计的入住房间数和天数就差不多了。
水电费呢，夏天开空调、冬天开暖气的时候肯定会高一些，再加上客人洗澡、看电视啥的用电，咱们可以参考以前的数据，再稍微考虑一下物价上涨的因素，就大概能算出水电费预算了。
员工清洁费用就看咱们有多少客房服务员，每个服务员每天能打扫多少房间，然后乘以他们的工资和福利。
2. 餐饮成本。
餐饮的成本可复杂一些，食材成本是大头。
咱们得根据菜单上的菜品，算出每个菜品的食材成本。
比如说，一道红烧肉，需要多少猪肉、调料、配菜，这些原材料的价格波动也得考虑进去。
厨师长可就有大任务了，要和采购部门一起，根据市场价格的变化，及时调整采购计划，既能保证菜品质量，又能控制成本。
除了食材成本，还有厨房设备的折旧、厨师和服务员的工资、餐具的损耗等成本都要算进去。
浅谈酒店全面预算管理
酒店全面预算管理是指通过预先制定各个方面的预算，全面掌握和管理酒店的财务状况和经营情况，以实现酒店的长期发展和持续盈利。
全面预算管理涵盖了财务预算、运营预算、市场营销预算、人力资源预算等各个方面。
下面将从四个方面对酒店全面预算管理进行浅谈。
财务预算是酒店全面预算管理的核心。
财务预算主要包括收入预算和支出预算两个方面。
收入预算是指根据历史数据和市场情况，对酒店未来一段时间内的收入进行预测和估算。
支出预算是指根据酒店日常经营活动的需要，对各项支出进行合理预计和控制。
财务预算的目的是使酒店能够合理利用资源，降低成本，提高盈利能力。
运营预算是全面预算管理中的另一个重要方面。
运营预算主要包括人力资源预算、物料预算和设备预算等。
人力资源预算是指根据酒店的经营需求，对人员数量和薪资等进行预测和规划，以保证酒店的人力资源配置合理。
物料预算是指根据酒店的经营需求，对物料的种类和数量进行预测和控制，以保证酒店的运营顺畅。
设备预算是指根据酒店的经营需求，对设备的采购和维护费用进行预估和管理，以保证酒店设备的正常运行。
市场营销预算是酒店全面预算管理的重要组成部分。
市场营销预算主要包括广告费用预算、促销费用预算和公关费用预算等。
广告费用预算是指根据酒店的市场推广需求，对广告宣传活动的费用进行预计和控制。
促销费用预算是指根据酒店的销售目标和策略，对促销活动的费用进行预算和管理。
公关费用预算是指根据酒店的形象建设和公众关系管理需求，对公关活动的费用进行预算和管理。
市场营销预算的目的是提升酒店的品牌知名度和市场占有率，增加酒店的收入。
第一章总则第一条为了规范酒店的预算财务管理工作，提高资金使用效率，确保酒店经营目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于酒店所有预算财务管理工作，包括预算编制、执行、控制、分析和考核等环节。
第三条酒店预算财务管理工作应遵循以下原则：1. 法规原则：遵守国家相关法律法规和财务会计制度；2. 科学原则：预算编制科学合理，数据准确可靠；3. 实效原则：提高资金使用效率，降低成本，增加收益；4. 透明原则：预算编制、执行、控制过程公开透明，接受监督。
第二章预算编制第四条预算编制应在年度开始前一个月内完成，由财务部门负责组织。
第五条预算编制依据：1. 上年度财务报表及经营情况分析；2. 酒店发展战略和经营目标；3. 市场行情和行业动态；4. 预期收入和支出数据；5. 酒店各部门、各岗位的职责和任务。
第六条预算编制程序：1. 各部门根据自身职责和任务，编制部门预算；2. 财务部门汇总各部门预算，进行综合平衡；3. 领导层审核、批准预算；4. 财务部门发布预算。
第三章预算执行与控制第七条预算执行应严格按照预算计划进行，各部门负责人对本部门预算执行负总责。
第八条预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，需经财务部门审核，并报领导层批准。
第九条预算控制措施：1. 加强成本控制，降低各项费用支出；2. 严格审批制度，控制资金支出；3. 定期对预算执行情况进行检查，发现问题及时纠正；4. 加强预算执行情况分析，为领导层提供决策依据。
第四章预算分析与考核第十条财务部门每月对预算执行情况进行分析，形成分析报告，报领导层审阅。
第十一条分析内容包括：1. 预算执行进度；2. 收入、支出完成情况；3. 成本控制效果；4. 预算执行中出现的问题及原因分析。
第十二条预算考核：1. 年度预算执行情况作为各部门绩效考核的重要依据；2. 对预算执行效果显著的部门和个人给予奖励；3. 对预算执行不力的部门和个人进行处罚。
第五章附则第十三条本制度由酒店财务部门负责解释。
浅谈酒店全面预算管理随着经济的快速发展和旅游行业的不断壮大，酒店行业也迅速崛起。
酒店作为旅行者的暂时居所，服务质量和管理水平直接影响着顾客的满意度和酒店的经营状况。
在酒店管理中，预算管理是一项非常重要的工作，其全面预算管理更是对酒店整个经营活动的规划和控制，能够帮助酒店更好地分配资源、控制成本，有效提升经营效益和竞争力。
本文将就酒店全面预算管理进行一些浅谈，探讨其重要性和实施方法。
一、全面预算管理的重要性1.资源合理配置酒店的资源包括人力资源、物资、金融资源等多项，而资源的合理配置对酒店的经营状况至关重要。
通过全面预算管理，酒店管理者可以对酒店的各项资源进行合理规划，从而避免资源的浪费和不当使用，将资源用到合适的地方，最大限度地发挥其效益，为酒店的发展提供更有力的支持。
2.成本控制酒店预算管理的一个重要目标就是实现成本的控制。
通过对酒店各项支出进行详细规划和预测，酒店管理者可以及时发现和解决存在的成本问题，提高成本的透明度，避免成本的不合理增长，为酒店的经营活动提供充分的资金支持。
3.经营效益提升全面预算管理可以帮助酒店管理者更好地把握酒店的经营动态，及时调整和改善经营策略，降低经营风险，提高盈利能力。
通过对酒店各项经营指标的预测和分析，酒店管理者可以更好地制定经营计划，实现经营效益的提升。
4.竞争力提升全面预算管理可以帮助酒店更好地把握市场变化和消费者需求，及时调整产品和服务，提高酒店的竞争能力。
在预算管理的框架下，酒店可以更好地进行市场调研和分析，改善产品和服务质量，满足客户需求，提升自身的竞争力。
1.明确目标在进行全面预算管理前，酒店管理者首先需要明确经营目标和发展战略，制定清晰的预算目标。
这些目标应该与酒店的发展定位和市场需求相一致，能够帮助酒店更好地规划和控制各项支出，实现预算目标的达成。
2.收集信息在制定预算时，酒店管理者需要全面收集各项相关信息，包括市场行情、竞争对手的动态、财务状况等。
酒店行业全面预算管理在酒店经营中实行全面预算管理，对提高酒店的整体运营效率和经济效益有着分重要的意义。
但目前我国酒店行业的预算管理还处于阶段，在编制方法、人员机构、事中事后控制等方面还存在许多的不足，本文通过对其缺陷的分析，提出对酒店业完善全面预算的几点建议，以促进我国酒店业进一步的顺利发展。
【关键字】酒店；全面预算管理；效率酒店经营具有初始一次性数额巨大，日常收入连续性和支出阶段性的特点，也就是说酒店的收支经常处于一种不平衡的状态，同时目前我国酒店业开始了集团化的趋势，对资金集中管理的要求日益强烈。
因此预算管理对于酒店行业的生存和发展有着分重要的意义。
我们不能把预算仅仅看成一种限制费用开支的手段，其事关企业的整体运营，是提高酒店经济效益的有效措施。
预算管理是指对企业对生产经营等相关业务进行协调、控制与整体规划，是企业未来一定时期内经营计划正式的、货币的、量化的表现形式，自二世纪以来得到了迅速的发展和广泛的应用，成为企业所必需的一项重要管理工具。
而目前最为成熟和完善的预算管理模式就是全面预算管理模式。
全面预算管理起源于二世纪二年代的西方国家，是企业为了加强内部的管理和控制，提高企业的效率和市场竞争力，从而完成企业的经营目标，实现企业价值最大化的管理体制。
全面预算管理作为一种成熟完善的预算管理模式，集计划、协调、发展和激励、控制、评价为一体，是一种全员、全方位、全过程的现金预算管理模式。
全员管理是指预算管理的过程需要企业各个部门的参与和配合。
全面预算的管理过程，是明确企业的整体目标和各个部门的目标和任务，并通过协调和控制确保其落实的过程，因此其涉及企业的各个部门，并不是财务部门自己的职责，需要酒店的各个部门的通力配合才能够保证全面预算的顺利执行，否则任何一个环节和部门的瑕疵都会导致整个预算管理的失败，影响到企业的生存和发展。
而根据组织行为学的原理，只有从下而上全员参与的预算方案才能够真正的得到贯彻和执行。
全方位是指其管理过程涉及企业经营活动的全过程，包括研发、采购、生产、销售、财务、人力等各个领域，具体可以分为经营预算、资本预算和财务预算三个大的方面。
全过程是指管理过程包括事前的预测与计划，事中的控制和事后的分析和考核。
预算的编制仅仅是预算管理的开始，只有能够真正得到执行的预算才具有实际的意义，所以要对预算的实施过程进行监督，并对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，将预算真正落到实处。
经过一段时间的发展和检验，全面预算管理已经成功地将企业管理的关键问题融为一体，成为西方企业，尤其是规模较大的企业集团的核心管理机制。
酒店预算是预算管理在酒店行业中的具体应用，是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。
通过预算编制对计划期内酒店各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。
而要在酒店管理中真正发挥预算管理的作用，取得良好的经营成果就要在酒店中贯彻全面预算管理的模式。
中国酒店业虽然具有较长发展的历史，但在发展的最初阶段，其主要作为政治接待的工具，处于计划经济的管理体制下，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上处也于空白状态。
八年代初，以国际饭店集团公司香港半岛酒店管理建国饭店为标志，外资酒店集团开始进入中国市场，并且具有愈演愈烈的趋势。
在外资酒店大规模进入中国市场，使中国酒店行业的竞争日趋激烈的同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理方法和理念，饭店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到中国饭店管理的领域的。
经过了近三年的发展，我国酒店的预算管理方面也积累了许多宝贵的经营，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多饭店也进行了计划与预算的编制，但总体来说还处于初步的发展阶段，预算管理过程中还存在着许多不足，与目前世界酒店惯例的全面预算管理相比还存在着很大的差距和不足。
而在国际上制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店企业管理的一种国际惯例。
而滞后的预算管理模式已经严重制约了我国酒店业的发展，在于外资酒店集团的竞争中处于不利的地位，根据我国统计部门资料表明，海外酒店管理集团以20%的份额获得了约80%的利润。
可见在效率方面，我国本土酒店集团同国外同行还存在不小的差距，落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。
加强预算提高预算管理水平，算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解决的问题。
纵观我国酒店业预算管理的现状，我国酒店预算管理中存在的问题主要有以下几个方面：（1）预算管理的组织结构不合理，大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构。
根据公司法的相关规定，制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。
而具有关统计资料表明，在我国由总经理做出最终决定的酒店企业占43、3%，由董事会做出最终决定的企业占30%，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，只占16、7%，仅有11、7%的企业有财务部门对预算指标做出最终决定。
而且在过程中其他部门的参与很少，极大的限制了预算的合理性，也为预算的具体执行埋下了隐患。
同时由于国内的饭店管理活动中，普遍存在着重视前台业务部门，而轻后台辅助部门的意识，财务部门在酒店中的地位较低。
虽然在饭店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。
在作重大决策时不能起到主导作用，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策，对企业经营的制约性较差，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。
（2）预算编制方法落后，随意性大。
在实际的经营管理中，许多酒店每年的预算与实际差异很大。
这固然与酒店行业经营波动性较大有关，但我们不能忽视的是其主要原因是预算编制的方法落后，缺乏支持预算的行动计划和科学的预测，随意性大。
饭店预算编制方法主要有4 种：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法。
而我国饭店业通常采用传统的年度固增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到既成事实的影响，使预算中的不合理因素长期存在，也不能适应酒店业易受环境影响，经营波动较大的业务特点。
（3）预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。
成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，的日常性报表远远不能满足预算编制的要求。
以销售预算的编制为例，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。
而国内饭店则主要依靠于酒店内部的财务资料，对于资料的收集未能给与充分的认识。
在资料分析过程中，国内酒店集团往往孤立地研究饭店经济活动，二忽视对饭店生存、发展的全面考察；在指标体系的设置上，缺乏综合性的指标，往往过于重视对利润目标等少数指标的分析，分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析，无法为企业的决策提供有价值的辅助。
（4）预算管理方式单一，缺乏综合性。
全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。
而目前在中国的酒店行业当中，绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制。
这种以目标利润为预算管理方式，通过固定目标利润来确定酒店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息（如资产、负债、权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。
同时目前在我国及对岸当中，内部管理机制尚不分健全，根据相关的结果表明，百分之八以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响饭店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。
（5）预算管理缺乏事中的控制，仅满足于预算编制。
国内饭店预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算。
酒店业作为旅游业的组成部分，是一个极容易受外部环境影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。
几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。
对比实行全面预算管理较为成功的外资酒店，其预算结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，预算目标与经营情况相适应，才是具有实际意义的业绩衡量标准。
如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。
由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。
（6）预算管理的事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考量标准。
对比预算管理对饭店经营的事后控制作用。
国外酒店预算期一结束，就将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。
国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。
没有以预算为基础的考核，使预算流于形式，失去对酒店经营管理的控制力。
（7）缺乏全面预算管理必要的人员和设备。
国内饭店的预算管理人员往往是以熟悉财务知识的人员为主，其缺乏酒店经营的相关知识，不能够从酒店的经营特征出发进行预算的编制，从而对对预算编制质量产生直接影响。
同时预算管理中需要大量使用计算机软件系统。
但目前酒店计算机的使用还停留在数据存储的初级阶段，同时也缺乏与酒店相适应的系统模式。
关于解决问题的方法的探讨要解决我国酒店预算管理中的问题，实现真正意义上的全面预算管理，我们则要在转变思想的基础上，对酒店的预算管理进行如下改革：（1）建立有效的组织机构是预算顺利编制和执行的基础。
预算组织机构应该立足于法人体系的三权分立原则，应该包括预算决策机构、预算的执行机构和预算的考核机构。
根据公司法的规定，预算的决策机构应该由董事会和股东大会享有，具体可以依靠董事会下设的专业委员会来实行。
预算的执行机构由财务部门牵头，但各相关的业务单位参加，由财务部门负责总体预算执行和技术支持，各相关单位负责本部门的预算编制和执行。
预算的考核机构则应由人力资源部门负责，财务部门给与相应的支持。
