2011版《公司战略与风险管理》第六章战略控制

公司战略与风险管理笔记题型与分值：单项16题，16分；多项16题，24分；简答4题，30分；综合1题，30分。

第六章：战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（一）战略失效原因：1.内部缺乏沟通；2.信息部畅通；3.资源缺口；4.用人不当；5.决策错误；6.环境变化大案例题问某公司战略失效的原因，该这样答，战略失效的原因一般有这上述6点，其中，该公司在哪几点上导致了战略失效。

所有案例题回答方式都该先用理论再联系实际，保证可获得的分数。

类型：1.早期失效；2.偶然失效；3.晚期失效（二）战略控制（在预算控制中最容易出现问题，有区别）区别：1.时间上几年预算通常是1年2.定性定量结合定量3.重点是内外部结合内部4.不断纠正一年完了就纠正（三）战略控制系统1.步骤：1）执行策略核查2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段的战略目标3）设定目标实现层次，不定量4）对过程监控5）奖励其中包含非正式的只：灵活、少官僚，开发交流2.构建（考虑因素）：1）链接性2）多样性3）风险4）变化5）竞争优势3.战略性业绩计量特征1）关注长期事项，大多数企业意味着股东财富2）它有助于识别战略成功的动因（如何长期创造股东财富）3）通过高业绩支持企业学习4）提供奖励的基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩4.关键性成功要素（识别的意义），即必须做对的事情1）提醒管理层那些需要控制的事项2）传统的预算可能使报告的成本与标准成本存在差异3）能保证管理层定期收到信息4）能用于组织业绩进行内部对比或与对手比较二、企业经营业绩的衡量（不同观点：股东观，利益相关者观）以下略，见轻1第二节战略控制方法共4种：预算、业绩衡量指标、平衡计分卡、统计分析与专题报告一、预算与预算控制（一）预算的作用，不会考，了解就行P127（二）增量、零基预算1）增量：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

2）零基预算：是指在一个新的期间必须重新判断所有的费用，零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512企业战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245企业存在的理由★★256企业使命的要素★★577企业使命陈述三作用★★388确定战略目标五原则★★★589形成企业战略的方法归结为两类★★★2810企业战略理性形成方法步骤★5811企业战略理性形成方法局限性★6912企业战略应急战略局限性★31013战略管理的主要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实施具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。

①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。

了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。

82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。

6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。

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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第六章讲义1
风险管理框架下的内部控制
考情分析
主要考点（难点或重点）
内部控制基本规范（目标、原则、五要素）
内部控制应用指引（18项）
内部控制评价与审计
审计委员会 公司治理原则
第一节 内部控制与风险管理的关系
本节主要内容简介：
企业内部控制理论的演变与发展
内部控制与风险管理的关系
有控则强，失控则弱；
无控则乱，不控则败；
一、企业内部控制理论的演变与发展（了解）
（一）内部“牵制”阶段20世纪40年代之前。

第六章战略控制第节战略控制的过程1本节主要内容简介：●战略失效与战略控制●企业经营业绩的衡量1、战略失效与战略控制（掌握）（1）战略失效与战略控制的概念1.战略失效（1）含义：指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

（2）战略失效的原因：①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。

②战略实施过程中的各种信息的传递和反馈受阻。

③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。

④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。

⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。

（2）战略控制和预算控制之间的差异（客观题）预算控制战略控制（2）一年以下从几年到十几年以上期间通常为期间比较长,战方法方法定量方法和定性定量略重点是内部和外部重点是内部控预算期结束之后采用纠正行为（以一段通常在不断纠正行为制时间为节点，不是连续随时进行）系统1.：（客观题）特点程度。

1）程序的正式（）少，成本低。

；数目成本数目）能被识别的业绩（2评价指标数目。

（多，高：步骤2.战略控制系统的1（）正式控制系统——环境越稳定，采用正式监控的情况约定。

步骤：出略的现企（检查①执行策略。

对业有战做审。

）阅）业绩的里程碑（即识别各个阶段②根据企业的使命和目标，战略目标，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。

定量不需要③设定目标的实现层次，专门。

④对战略过程的正式监控。

⑤奖励。

）非正式控制系统——通过人与人之间的交往关系来实现：相互信任程度、氛围等。

2（①增强监控的灵活性②减少官僚主③促进企业开放性的交流3构建战略控制系统应考虑因（背）链接性战略控制应起到在不同部门之间的桥梁作用，系统的建立不应该破坏企业部门之间的沟通机制。

通过战略控制系统的设计进一步提高部门之间的联系）多样性战略控制系统没有唯一的模板，特定企业在涉及战略控制系统时会面对多方案，要选择最适合自己的风险不同企业面对的风险程度不同，要从风险的角度选择最适合自己的）变化战略控制系统不是一成不变的，必须随着企业经营状况的改变不断调整变化竞争优势战略控制系统不是为了控制而控制，最终要落在企业竞争优势的加强上①具较竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉②具较竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功4战略性业绩计）特征①重点关长期的事了未发的题（股财富②有助于识别战成功的动（关键性成功因素，如企业是如何长期创造股东价的③通过企业提高业绩支持企业学习④提供的奖励基础基于战略性的事而不仅仅是某年的业绩（考虑人员的成在未来可能给企业带来的回报）战略性业绩计量的要求：可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战意义或者与之相关的、可接受的）战略控制和关键性成功要素CS1含义：对企业的成功至关重要的少数关键目标2识别关键要素的意义）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理者哪些需要控制的事项，并显示出次要事项（区分出优先顺序）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的展）关键性成果要素能够将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较（基准分杆学习法）．、企业经营业绩的衡量（理解）2）衡量企业业绩的重要性1（重要性：衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第六章讲义6发展战略二、发展战略《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。

（一）制定与实施发展战略需关注的主要风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

（二）内部控制要求与措施1.发展战略的制定（1）企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。

（2）企业应当根据发展目标制定战略规划。

（3）企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

（4）董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。

企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。

2.发展战略的实施（1）发展战略的分解（年度工作计划，全面预算）（2）发展战略的宣传（发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工）（3）监控——战略委员会（4）调整——按照规定权限和程序三、人力资源《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。

政治路线确定之后，干部就是决定的因素——毛泽东（一）人力资源管理需关注的主要风险（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

——企业决策层和执行层的高管人员（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。

主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。

● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。

【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。

考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。

在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。

本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。

考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。

本章基本内容框架如下图所示。

主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。

本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。

本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。

注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。

1、2009年，三鹿集团因为毒奶粉事件灰飞烟灭。

实际上，三聚氰胺只是造成三鹿悲剧的导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。

以下是一些关于三鹿存在的问题：(1)对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。

为了不丧失奶源的控制，据了解，三鹿集团在收奶时对原奶要求比其他企业低。

(2)三鹿集团的反舞弊监管不力，企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。

不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。

(3)2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区的反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。

到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。

但三鹿在发现问题后，并没有将问题公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。

要求：（1）指出三鹿在风险管理中存在的问题；（2）试说明创建风险管理文化的好处；（3）指出三鹿可能存在的主要风险类型；（4）列举出三种以上应对策略。

A:原材料的储存B:生产转换过程C:产成品的储存D:材料运输E:产成品的运输答案:(1)三鹿在风险管理中存在的主要问题有：①只关心规模扩张，企业管理人员风险意识淡薄，管理风险巨大；②危机处理不当导致风险失控。

(2)从三鹿事件中我们可以发现，风险管理最重要的方面之一是将风险融合到企业文化和价值观之中。

疲软的风险文化是指其员工都没有意识到风险管理的重要性以及风险管理的作用。

这种文化会向管理风险妥协，也许是致命的。

另一方面，如果风险管理被看作是日常业务的重要组成部分，很可能会形成强有力的风险文化。

这种情况才能进行真正有效的风险管理。

这种风险管理文化将有助于沟通、协作和联系。

①沟通。

风险管理成功的企业通常都大力强调沟通他们的计划目标。

内部审计流程可以设立一个阶段来确定企业的文化，并为识别企业中的高风险和高成本提供了一个独特的机遇。