中小企业制度外管人300招_44. 切忌讽刺和挖苦下属

《将相和》是中国历史上的著名故事，讲的是赵国的将军廉颇和丞相蔺相如闹矛盾，而蔺相如宽宏大量不跟他计较，二者终究摒弃前嫌重归于好，为国效力。

故事反过来一想，总有点不对劲的地方。

丞相也好，将军也好，说白了都是给赵王打工的，一人之下，万人之上。

他们和与不和，直接关系到赵国政局稳定与否。

这么大的事情，赵王为什么不出面干预一下？从这点看，赵王就不是好领导。

企业领导者应当主动调解下属之间的关系，使他们团结一致，共同对外，让团队利益高于一切。

团队造就个人，个人成就团队。

领导者在建立起一支很有能力的工作团队之后，必须要为自己和团队都确立一条准则，而这条准则就是：团队高于一切。

这也是企业领导者要在团队中确立的至高无上的准则，因为它直接关系到领导者与团队能否最大程度地发挥能量，一定要在任何时候都把团队利益放在最高位置，并把这一思想灌输给下属。

狼群的生命力之所以强大，是因为它们是最讲团队精神的动物，没有一只狼可以脱离狼群而长久地独自生活。

当狼在一起号叫时，一切等级界线都消失了，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，但是各个都与众不同，最好不要惹我们。

”恶劣的自然环境注定了它们必须以群居作为自己的生活方式。

一群人在一起做事情，最重要的就是同心协力、团结一致。

企业领导者必须在团队中营造一种团结的氛围，尽量避免使大家因私利而出现矛盾。

抱有团队高于一切的信念，下属们才能心往一处想、劲往一处使，让工作倍加顺利。

制度外管人妙招:
企业领导者应当主动地调解下属之间的关系，团结一致，共同对外，让团队利益高于一切。

有一次，东芝公司的董事长士光敏夫听业务员反映，公司有笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。

士光敏夫了解情况后，沉思了一会儿说：“请不要泄气，待我上门试试。

”
第二天，士光敏夫真的亲自来到那位课长的办公室，课长还是不在。

他没有因此而告辞，而是坐在那里等，直到课长回来。

课长看了士光敏夫的名片后。

慌忙说：“对不起，对不起，让您久等了！”士光敏夫毫无不悦之色，相反微笑说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。

”那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，因此很快就谈成了这笔交易。

最后，这位课长热切地握着士光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。

”
随同士光敏夫前往洽谈的业务员目睹了全过程，额头出了冷汗。

士光敏夫为他树立了标尺，他一个老头子都能为了推销自己的产品走那么远，等那么久，自己还有什么理由做不到？此后，公司再没有谁因为“等不到人”而做不成业务。

制度外管人妙招:
下属犯错误后，领导者装作若无其事的样子，其实更让下属心中不安，从而以后避免犯错。

在领导者的资源中，最重要的就是人际关系，成功创业70%靠人际资源，30%靠能力。

想保持事业成功，就得广交朋友，编织好庞大且牢固的人际网络。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，领导者做企业的目的就是做大做强，而不是像道德家那样来贬斥社会的阴暗面与丑恶现象，更不能用那种非此即彼的思维方式，非要让对方如何如何，你才觉得心里舒服，才与他做生意。

如果是这种心态，趁早别搞企业。

有一位大家闺秀，不论是家境、能力、容貌，都没有人能够比得上，但她却郁郁寡欢，连个谈心的人也没有，于是她就去请教无德禅师，如何才能赢得别人的欢喜。

无德禅师告诉她说：“你能随时随地和各种人交谈、合作，那你就能成为人人喜欢的人。

”
一个领导者应该足智多谋、灵活圆滑，何时该进，何时该退，心里要明白；要善于见风使舵，能根据对方的身份、地位、来历、目的及时问来调整自己的策略，见人说人话，见鬼说鬼话，人鬼都在说狐话；要会察言观色，投其所好，拍马屁能拍得恰到好处，拒绝别人时也不会伤别人的自尊。

传说当初钱币的铸造就是加进了孔老夫子的理念。

孔子说商人内心则一定要方正，外表却不得不圆滑，所以钱被铸成外圆内方状，并被尊称为“孔方兄”。

领导者要学学“孔方兄”，“内方”而“外圆”：“内方”就是要有原则、有诚信，能够遵守游戏规则；“外圆”是指能控制自己的感情，适应不同的环境，待人接物应付自如、游刃有余。

制度外管人妙招:
坚持外圆内方的处世原则，领导者才能管理好团队中的每个人。

很多领导者习惯在吸引人才的时候一味介绍待遇、福利、提升机会等好的一面，却避而不谈压力、加班等敏感字眼，这就让人才对组织产生一种理想主义的虚假期望。

过了一段时间之后，工作和组织中的种种缺陷暴露出来，就让人才产生失望甚至被骗的感觉，进而产生离开的念头。

这在一个侧面提醒领导者：虚假的介绍会极大挫伤下属的积极性，严重的可能导致他们离开。

想留住人才，就需要真心实意，开诚布公，敢于自暴缺点，把“丑话”说在前面。

一位老总在试图留住一个真正的人才时，总会先给他描述一幅暗淡的画面，告诉他每天需要工作10～12小时，很多事情处理起来会很枯燥，需要临时加班或者出差，时常需要面对巨大压力等等。

有些人会被这些话吓倒，但是留下来的人却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事。

与人才坦诚相见，能让他们更好地面对工作中的不利因素，公司就会减少意外的辞职，保持团队的稳定性。

制度外管人妙招:
想留住人：才，就需要真心实意，开诚布公，敢于自暴缺点，把“丑话”说在前面。

如果下属对自己的工作丝毫没有兴趣可言，或者在自己的岗位上享受不到成就感，久而：久之就会厌倦。

厌倦的结果，轻则影响工作效率，重则拍屁股走人。

领导者必须了解下属这种心理，让他们选择喜欢的、感兴趣的工作去做。

这样才能留住他们的心。

某天，索尼董事长盛田昭夫听到了一位下属的牢骚：“我是东京大学的高材生，进入索尼之前对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为‘课长’干活。

坦率地说，我那位‘课长’是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得‘课长’批准。

我自己的一些小发明与改进，‘课长’不仅不支持、不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名‘课长’就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？这就是我的索尼？我当初居然要放弃了待遇优厚的工作来到这种地方？还是趁早走人算了。

”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部下属中恐怕不少，领导者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事领导制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，下属可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让下属调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，领导还可以发现是哪些上司的部下频频“外流”，他们本身存在什么问题，以便及时采取对策进行补救。

这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。

当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，也就没人想要辞职了。

“内部跳槽”式的人才流动，就是给员工创造一种可持续发展的机遇。

在一个单位或部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。

企业领导者要把学到的东西“抖”出来，化成一种热情来煽动下属的干劲儿。

“茶壶煮饺子倒不出”的领导绝对要不得。

刘邓大军千里跃进大别山，紧要关头，刘伯承大喊：“狭路相逢勇者胜！”命令前线主力部队强渡汝河。

刘伯承的口号感染了所有官兵，勇士们喊着“只能前进，不能后退”的誓言杀出了一条血路。

IBM公司为一位有着二十多年工龄的员工专门制作了一套名片，名片上印有一枚蓝色镶金边的盾牌，上面写着“国际商用电器公司，25年的忠实服务。

”这张名片不但说明了名片主人的身份，还将个人功勋与企业紧密联系在一起。

华为老总任正非是一个很会“煽情”的人。

他会在公司的大食堂里组织合唱《解放军进行曲》，没有扩音设备，没有音响效果，他站起身来带头唱，下面所有下属都兴奋起来，跟着唱，声震四方，群情激昂。

一位曾经在华为工作的高管回忆到，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，每一次会议都是热血沸腾，每一次领导讲话都很感人肺腑，口号、誓言、决心充斥在四周，身心都处于亢奋、狂热的状态，不知疲倦，不计条件。

任正非就是这样带领着华为人一步一步走向成功的。

制度外管人妙招:
如果领导者本身没有激情，又怎么能够感染下属、激励团队呢？。

有一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。

松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。

气消之后，他为自己的过激行为深感不安。

因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。

既然自己也应负一定的责任，就不应该那么严厉地批评下属了。

想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。

恰巧那天那位下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。

这还不算，一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉那可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。

看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。

从此以后，他再也没犯过错，对公司也忠心耿耿。

制度外管人妙招:
让下属看到你人性化的一面。

狂傲的下属虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但他们仍有不足和缺陷。

领导者可利用这点来让他们看到自己的不足，自我反省，减少傲气。

比如，安排一两件做起来比较吃力难以完成的工作让他们做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系。

如果他们在限定的时间内做不出，仍然安慰他们，那么，他们就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。

领导者还可以抓住狂傲之人“好面子”这个特点，适当替他们吹嘘一下，说这件事情全公司人都做不来，只有他们行，而交给他们的恰恰是他们陌生或做不好的事情。

他们遭到失败之后，同事肯定会嘲讽他们，令他们难堪，这时领导再出面安慰他们，不要让他们察觉出你是故意让他们出丑，这样他们就会服帖，以后使用他们时就顺手得多。

制度外管人妙招:
给有傲气的下属一个下马威，他才会服你管。

赵匡胤的爱将李汉超担任齐州防御使时期，在当地鱼肉百姓，掠占民财，抢夺民女为妾。

关南百姓终于忍无可忍，进京上访，告到赵匡胤那儿。

赵匡胤把告状的百姓请到便殿，赐以酒席慰劳他们，问道：“汉超在关南镇守后，契丹人来进犯了几次？”百姓说：“没有了。

，’赵匡胤又问：“过去契丹人打过来，边将不能抵御，你们百姓每年都要被抢劫掳掠，你们能保全财产和妇女吗？汉超拿的比契丹人多吗？’’百姓不说话了。

赵匡胤又问：“你家有几个女儿？都嫁的什么人？’’百姓说：‘‘都嫁给村里人了。

”赵匡胤于是说：“你看，你女儿嫁的不过都是村夫俗子嘛。

李汉超可是我的贵臣呀，因为爱你的女儿才娶了，让你女儿有了归属。

与其嫁给村夫，哪有在汉超家里富贵！”百姓想一想也觉得有理，都高高兴兴回去了。

百姓走后，赵匡胤派人把李汉超找来说：“你缺钱花，为什么不告诉我，而向百姓去索取？这次朕就赦免你了，下次不许再犯！”于是给了他数百两银子，说：“你去还给百姓，让他们感恩你。

”李汉超感动得流泪，誓死报效皇帝。

回去后就改正了错误，从此勤政爱民，老百姓都非常爱戴他。

赵匡胤这么做，安抚了愤怒的百姓，更安抚了李汉超。

李汉超如愿以偿娶到了小妾，还保住了官位和面子，又拿了皇上的钱跟百姓换人情，怎么能不感激皇上。

这就是高明的“红脸”领导的过人之处，既保护了下属，又让他们清醒地意识到错误，更让他们心甘情愿改正错误。

这样的领导，下属当然愿效犬马之劳。

领导者要掌握评价中层干部的时机。

干部不在场时，绝对不要对这个人的行为做任何不负责任的评论。

哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的，更不能对一个下属谈论另一个下属的是非。

白的东西可能经过若干个人的口口相传就变成了黑的，领导的话更是如此，一石激起千层浪，领导随意说出口的一句话都可能给那些喜好拨弄是非的人以口实，伤害到下属的自尊心，打击他们的积极性。

领导者对酒后言谈更要慎重，它往往被当成“酒后真言”。

一言既出，驷马难追，无论事后如何解释都无济于事。

体现公平公正的方法是对事不对人，打罐说罐、打盆说盆。

领导面对的是人，但起因一定是一件事情。

领导者必须弄清事情的来龙去脉，然后分析问题的成败得失，而且要把所有参与者召集在一起，共同探讨，这样才能以理服人。

面对客观事实，下级才会积极主动地协助领导解决问题，否则，不分青红皂白就对下属做判断，会使下属误以为领导在蓄意提拔人或者整人而产生思想疙瘩，结果后患无穷。

在分配工作时，不管工作的难易，要求不同的工作在同一时间内完成，这就是很不公Ⅱ：的。

同时领导两项以上的工作时，如果领导者总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的下属就会感到领导者对他的冷落，并因此而心生怨气，缺乏工作动力。

领导者需要妥善地处理好这些问题。

制度外管人妙招:
事情办得好与坏、对与错，领导者要有客观的是非定论。