⾮相关多元化凭什么成功？⾮相关多元化凭什么成功？⾮相关多元化领导⼈⾯临三个严峻考验多元化虽然有⼀些好处，但是，也并不是没有问题，其实多元化也是⽐较难做的。
集中⼈⼒、物⼒、财⼒去做⼀个产业，可能会轻松得多。
我感觉实施多元化有⼀个关键的问题，就是要懂得和⼤家⼀起分享，实施多元化需要⼀个坚强的领导⼈和领导班⼦。
因为最⼤的挑战和考验是企业的领导⼈，你每做⼀个产业你所⾯对的问题就复杂多了，要去学习，要去沟通，要跟⾏业⾥顶尖的⼈去交流，慢慢地进⼊⾓⾊，不能说外⾏话，做的那些决策必须要符合实际，这是⾮常难的，挑战是⾮常严峻的。
多元化企业的领导⼈可能有三个⽐较关键的问题。
第⼀，你能不能放权？我这个板块组成⼀个团队以后，我就交给他们。
第⼆，你能不能⽤能⼒强的⼈，甚⾄能⼒⽐你还强的⼈？这是⾮常关键的。
第三,你能不能组建⼀个团队，既要找到⼀个专业的班⼦，⼜要找到好的领头⽺？多元化投资，专业化管理多元化投资成功的关键是要实施专业化的管理，你只有真正考虑到⽤专业的团队去管理，这个板块才有可能成功。
⽐如，我们要做城市天然⽓管道，我们就从天津市的天然⽓公司挖来⼀个副总，从中⽯油管道局挖来两个局长，还从别的燃⽓公司调来了⼏个⼈。
这样，我们组成了⼀个七⼋个⼈的专业团队，组建这个团队以后，我们才开始实施这个产业的扩张。
⽐如，我们现在做矿产，我们把湖南省地矿局的总⼯程师挖来，把⼴西⽼地矿局长挖来，这些专业的很有经验的⼈都调到我们这个板块上来，现在，我们已经形成了20个⼈左右的专业⼈⼠。
所以，我们认为，你没有专业管理，你搞多元化是不⾏的。
建⽴⼀个强有⼒的内控体系建⽴内部管理控制的体系是很关键的。
新华联总结的是“四凡、四严、六个机制”进⾏控制。
什么是四凡呢？我们管理的原则叫做凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有⼈负责，凡事有⼈监督。
什么是四严呢？严格的制度，严格的监控，严格的查处，严格的奖罚。
什么是六个机制呢？谨慎科学的决策机制。
集团有⼀个投资审查委员会，我们有项⽬真正要投的话，要通过这个审查委员会的投票，不是说我⼀句话，当然我这⼀句话有⼀定的作⽤，但是有些项⽬我想⼲的也有被投资委员会否定的时候。
经营管理多；嚣他战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多。
露熊熊赡Ｉ蒋颖江苏大学［摘要】本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
［关键词】多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家ＨＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ９５７年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效．是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Ｌａｎｇ和ＳｔｕＬｚ（１９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ—Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。
Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１９９５）通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的１３％～１５％。
ＶＩＩｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ企业存在多元化折价．而引Ｔｓ企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（１９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬《２００２）对１９９７年中国１０５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析１．海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家．从１９９２年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，１９９５年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而．当海尔１９９５年开始其非相关多元化道路后．它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域．随后又进入保健品．餐饮．电脑．手机，软件，物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
不相关多元化战略尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。
在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。
寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。
之所以做出多元化进入某一行业的决策是因为这一行业可以找到可以购并的公司--不相关多元化的基本前提是：任何可以购并具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好的选择。
公司要投入很多时间和努力按下述原则挑选和审查购并候选的公司：1，这项业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。
2，新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。
3，这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。
4，这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献。
5，是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。
6，这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动是否脆弱的。
有时，采取不相关多元化战略的公司因为他们的“特殊情况”将注意力集中在挑选为公司提供快速获得财务受益的机会购并候选公司，由三种公司具有这样的吸引力：1，资产被低估的公司--以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。
2，财务困难的公司--经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力。
3，有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司--缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。
寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域，而很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式。
多元化战略的利与弊多元化战略的利：共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才产生整体效应;包括：第一,生产技术方面的共同效应,即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性,从而能减少投资,节约开发和生产成本,提高技术、生产水平;第二,市场方面的共同效应,即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用,老产品能为新产品引路走进市场,新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范,新产品又能为老产品扩大范围,从而能减少营销费用,增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓;第三,管理方面的共同效应,即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致,从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力,提高管理效率;有些人认为：多元化战略利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+12的效果,是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势,或者实现高于平均水平的回报,但对多元化经营的企业来说,其竞争优势的来源在于,业务组合里的各个业务整合起来实现的价值,要大于它们各自单独经营时实现的价值总和;这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应;多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊范畴经济和交互销售;范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少;这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的;例如,当年丰田汽车公司准备进入高端车市场,却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心;于是它决定由Camry的生产线试产Lexus;Lexus前几款车就这样生产出来了;这样,生产线的固定成本就由两个产品分摊,从而降低了成本,实现了范畴经济;交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务;范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额;如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务,它不仅节省了很多成本营销、渠道、谈判能力的加强,知识和资源的分享等,更为企业找到了新的收入来源;成功案例：海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力,在行业占据领头羊位置;1992年开始,根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入,然后向中度相关、无关行业展开;首先进入核心技术制冷技术同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向黑色家电与知识产业拓展;多元化战略的弊：多元化战略可能给企业带来的风险：1系统风险;企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同,这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别;企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识;另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破,管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战;企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且要早到失败的风险,造成新的经营项目的失败;2资产分散化;企业在一定条件下,一定时期内所有的资源是一定的、有限的,如果企业内生产经营单位过分分散,就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势,最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势;3成本风险,即代价风险;通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价;对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”;因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的;如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里;因此企业采用多元化战略要进行综合比较;“专业化”经营尽管确实有时会面临风险,但它集中在某一特定领域,特长突出,容易达到较高的技术水平,能更好地满足顾客的要求,并能准确把握顾客需求的变化;同时,不能把“多元化”经营的优点绝对化;从国内外营销的实践来看,在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险;现实中,部分企业盲目追求多元化经营,搞过度的多元化,这种做法不妥;因为,企业的战线拉得越长,力量就越分散,控制力就越弱;亚洲金融危机中,韩国部分大企业破产倒闭,过度多元化经营是重要原因;近几年,西方国家兴起主业集中,回归主业的潮流,昭示着企业对过渡多元化的反省;企业开展多元化经营,科学的思路是在突出核心竞争力的基础上,重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目,形成对主业的强大支持,主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路;总结：企业开展多元化经营,科学的思路是在突出核心竞争力的基础上,重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目,形成对主业的强大支持,主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路;。
