企业集团多元化发展战略分析 - 副本

篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。

这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。

下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。

一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。

2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。

3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。

4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。

二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。

2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。

3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。

4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。

三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。

2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。

3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。

4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。

5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。

6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。

四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。

2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。

五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。

多元化发展的企业经营策略分析一、绪论随着世界经济不断发展，企业在市场竞争中，需要不断调整经营策略，以适应变化的市场环境。

多元化经营策略是企业在当前环境下进行发展的重要路径之一。

本文将围绕多元化经营策略展开分析，分为以下几个部分：背景分析、多元化经营策略的概念及形式、多元化经营策略的优缺点以及多元化经营策略的实施与管理。

二、背景分析当前，经济全球化加速，市场竞争日益激烈，传统产业面临重重挑战，为了获得更多的市场份额和更大的经济效益，许多企业开始尝试多元化经营。

多元化是企业通过产品多样化、服务多样化、渠道多元化、行业多元化等方式实现的多角度经营，是企业通过扩大范围、降低风险和提高收益的策略举措。

三、多元化经营策略的概念及形式多元化，又称多角度经营，是指企业在原有业务领域以外，进入与其现有业务不同的领域，通过多角度经营，达到协调各业务之间，增加企业的收益和降低与业务风险的目的。

多元化经营策略包括产品多样化、企业多元化和地域多元化三种形式。

1.产品多样化产品多样化是指企业将原有的单一产品线扩展到多个不同的产品或生产线，以适应客户需要的变化。

如可口可乐公司除原有饮料产品之外，还推出果汁、冰咖啡等产品。

产品多样化可以增加企业产品线的覆盖面，降低企业单一产品带来的风险。

2.企业多元化企业多元化是指一个企业根据其现有资源和经验，从事与其原有业务不同但内部协调的新领域或新产业的开发。

企业多元化一方面可以降低风险，另一方面可以使企业在多个产业领域中进行经营，减少业务突发事件对企业的影响。

例如，万科集团除了房地产开发之外，还涉足银行、医疗等多个领域。

3.地域多元化地域多元化是指企业在不同的地域投资或进入市场，以降低特定地区和行业风险。

不同地区的政策和环境有所不同，地域多元化可以把企业的风险分散在多个地区，提高企业的稳定性和市场覆盖面。

例如，中石油在境内和境外都拥有大量的油田资源，其地域多元化战略可以降低中石油在特定地区经营风险。

企业多元化集团化后的发展战略
企业多元化集团化后的发展战略可以由以下几个方面来考虑。

1. 业务整合与优化：集团化后，企业应通过整合资源、优化业务结构，寻找横向或纵向上的协同效应，提高内部协作与资源利用效率。

同时，对不符合发展战略的业务进行剥离或调整，使集团内的业务构成更为合理和有利可图。

2. 品牌战略与市场定位：集团化后，企业应全面评估各个业务板块的品牌价值和市场地位，并制定相应的品牌战略和市场定位策略。

有些业务板块可以通过共享品牌和资源，加强品牌影响力和竞争优势；而对于一些非核心业务板块，则可以考虑通过重新定位或品牌升级，打造新的市场领域。

3. 技术创新与数字化转型：企业在集团化之后，应注重技术创新和数字化转型，以提升整体竞争力和创造能力。

通过引入先进的技术和数字化工具，可以提高生产效率、优化运营管理，提供个性化、差异化的产品和服务，从而更好地满足市场需求。

4. 国际化拓展：集团化后的企业可以充分利用集团内的资源和优势，进一步拓展国际市场，寻找新的增长点和利润来源。

可以通过并购、合作、独资等方式，向海外市场扩张，同时要了解和适应各个国家和地区的法律、文化和市场规则，确保国际化战略的成功实施。

5. 人才引进与培养：企业在集团化后，要注重引进和培养具有全球竞争力的人才，建立高效的人才队伍。

可以通过外部招聘、
培训和内部晋升等方式，打造自己的核心能力和竞争优势，为持续发展提供稳定人才支持。

综上所述，企业在多元化集团化后的发展战略应包括：业务整合与优化、品牌战略与市场定位、技术创新与数字化转型、国际化拓展和人才引进与培养。

这些方面的考虑将有助于企业在集团化背景下实现可持续发展和更好的竞争优势。

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业多元化战略已成为企业实现可持续发展的重要手段。

多元化战略可以帮助企业分散风险、扩大市场份额、提高盈利能力。

本报告通过对某企业多元化战略的财务分析，旨在揭示其多元化战略的实施效果和存在的问题，为企业制定更有效的多元化战略提供参考。

二、企业概况某企业成立于1990年，主要从事电子产品研发、生产和销售。

经过多年的发展，企业已形成了较为完善的产业链，业务涵盖了电子产品、通信设备、软件等多个领域。

近年来，企业积极实施多元化战略，不断拓展新的业务领域。

三、多元化战略分析1.多元化战略的类型某企业多元化战略主要包括以下类型：（1）相关多元化：企业进入与现有业务具有相似技术、市场或客户群的领域，如从电子产品扩展到通信设备领域。

（2）非相关多元化：企业进入与现有业务无直接关联的领域，如从电子产品扩展到软件领域。

2.多元化战略的优势（1）分散风险：多元化战略有助于企业分散单一业务领域的风险，降低经营风险。

（2）扩大市场份额：通过拓展新的业务领域，企业可以扩大市场份额，提高盈利能力。

（3）提高核心竞争力：多元化战略有助于企业积累丰富的行业经验，提高核心竞争力。

3.多元化战略的劣势（1）管理难度加大：多元化战略使得企业需要面对多个业务领域，管理难度加大。

（2）资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响核心业务的发展。

四、财务分析1.财务指标分析（1）盈利能力指标根据某企业近三年的财务报表，我们可以计算出以下盈利能力指标：- 净利润率：净利润/营业收入- 毛利率：毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收入- 净资产收益率：净利润/净资产通过对比分析，我们可以发现，某企业多元化战略实施后，盈利能力有所提高，但整体水平仍低于行业平均水平。

（2）偿债能力指标根据某企业近三年的财务报表，我们可以计算出以下偿债能力指标：- 流动比率：流动资产/流动负债- 速动比率：（流动资产-存货）/流动负债- 资产负债率：负债总额/资产总额通过对比分析，我们可以发现，某企业多元化战略实施后，偿债能力有所下降，但整体水平仍处于合理范围内。

企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。

这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。

例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。

这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。

二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。

企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。

例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。

2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。

例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。

2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。

例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。

三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。

例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。

这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。

统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。

1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。

其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。

缺点是企业的经营风险增大。

适用于企业所处的行业处于上升阶段时。

2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。

其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。

缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。

适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。

3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。

其优点在于易于稳定顾客群。

缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。

适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。

4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。

其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。

缺点是造成企业规模庞大与管理困难。

适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力以统一集团为例：统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。

1987年12月，统一企业以股本新台币28.995 174亿元，成为台湾股票上市公司。

企业的多元化战略分析随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中获得更大的份额，就必须通过不断创新，开拓新的市场。

多元化战略是一种常用的企业发展战略，通过进入新的市场或发展新的产品，实现企业的多元化经营。

但是，多元化战略并不是对每个企业都适用，因此需要对企业进行全面分析，选择最适合的多元化战略。

一、多元化战略的类型多元化战略主要有以下四种类型：1. 同业多元化。

企业通过进入原有的产品或服务领域以外的同一行业，以扩大经营范围。

例如，一个服装公司进入鞋子领域。

2. 垂直多元化。

企业通过进入产品或服务的相关领域，以扩大产业链范围。

例如，一个机械制造公司同时进入零部件制造业。

3. 杂交多元化。

企业通过进入不相关的产品或服务领域以扩大经营范围，通常涉及不同的产业。

例如，一个电子产品制造公司进入餐饮业。

4. 金字塔式多元化。

企业通过逐级扩大产业链，进入原来的供应商或分销商领域，以拓展经营范围。

例如，一个餐厅连锁企业自己生产原材料。

二、企业进行多元化战略的原因1. 减少风险。

多元化能够减少企业的风险，使企业能够承受更多的创新和市场波动。

2. 利用企业资源。

多元化能够利用企业现有的资源，增强企业的核心竞争力。

3. 捕捉新机会。

多元化可以创造新的市场机会，进一步提高企业的竞争力。

三、企业进行多元化战略时的注意事项1. 选择合适的多元化战略。

企业应选择与自身实力、资源和市场发展情况相适应的多元化战略。

2. 把握发展机遇。

企业要抓住机遇，及时调整多元化发展战略，避免陷入被动状态。

3. 提高管理水平。

多元化需要大量资源的支持，企业需要通过提高管理水平来保证多元化战略的实施。

4. 统筹资源。

多元化需要整合各方面的资源，企业需要具备整合能力。

5. 保持创新能力。

多元化需要不断创新，企业需要维护自己的创新能力。

四、案例分析1. 华为。

华为在1999年开始尝试多元化发展，经过多年的探索，目前已经构建了完整的产业链与生态系统。

华为在核心业务领域保持着强大的竞争力，同时在多元化发展中也取得了不少成功。

摘要本文在整合已有理论的基础上,对企业集团多元化经营进行了详细的分析.对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析.由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景.并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析,总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误.关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力AbstractBased on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1 decentralizing operation and management risk 2 achieving scale of economy 3strengthening its control on market 4entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1 Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2 the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence企业集团多元化发展战略分析绪论随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大.企业集团要想有力地应对竞争、追求利润,就需要自身长足的发展.这不仅使其扩大产出规模,而且使企业涉及到多元化经营.在我国,多数企业成立之初,主要是通过专业化经营发展壮大,但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整,企业会寻找新的发展机遇,涉足新的领域,从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力,进行相关多元化经营.不论是前者或是后者,我们不难看出,多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程.正如上面所说,近年来,多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题.从目前看,存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降.针对多元化成为热点这一情况,本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题,旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解,并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析,总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等,期望对企业集团在利用多元化经营分散风险,获取利润方面予以大的帮助第一章企业集团与多元化战略第一节企业集团概述一、企业集团的定义目前,国内、外学术界企业集团的定义,大致可划分两大类1.1转摘于柯荣浦着企业集团管理体制研究,北京：中国经济出版社,2004年2月,第12页第一类是从广义上理解企业集团,它是指“单纯的企业集合”.国外比较代表性的观点认为,企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的,以成员的自主权为前提,在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”.广义企业集团的观点在我国也很流行,一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物,它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”.第二类是从狭义上理解企业集团,这种观点主要来源于日本,它又有两种典型的表达方式.一种是日本经济词典认为,企业集团是“多数企业互相保持独立性,并互相持股,在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点,认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合,但体现为集团领导制”.我认为,企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体,这些企业可能处于不同的产业,也可能以集团的核心竞争力为依托发展,它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起.二、我国企业集团发展现状我国企业集团的概念最早是从日本引进的.近年来,我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作见发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见国办发200190号.就目前总体情况看,我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量,但也存在一些问题,比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力,盲目投资,总体运营效率不高等.三、企业集团的作用在我国,企业集团独具的规模性和协同功能,使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上,都对国民经济做出了重要贡献,成为我国经济发展的领头羊.具体而言,企业集团的积极作用可以从以下两个方面分析：（一）带动国民经济发展.企业集团在国民经济中的比重日益增加,它的长足发展可以提高区域整体优势,增强市场的竞争力；企业集团在谋求自身发展的同时,会开发和引进先进的科学技术,必定给我国经济带来提高和创新.（二）促进自身发展.企业集团具有规模效益和群体功效,充分有效地运用这些优势,会增强企业的竞争力,促进自身发展.第二节多元化战略概述一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义,例如：企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动.主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务2.所谓多元化经营,是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品3.多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略4.……我们可以从不同版本的定义中,找到诠释多元化战略这一概念的关键词：一个企业、同时经营、两种或两种以上、不同的产品或服务.因此,在整合的基础上,我可以给多元化战略下这样一个定义：多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.在企业理论中,有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等.不论哪一种说法,多元化都包含着同样多的内容,2 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第125页3柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页4如；产品的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等.其中最普遍的,也是我们所说的一般意义上的多元化经营,多是指产品的多元化,它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化.二、实施多元化战略的优劣势在选择多元化战略之前,应明晰它的优缺点,进可能的从中获取益处.实施多元化的优点主要体现在5：（一）企业将产品投放在不同的市场,可以分散风险.（二）企业进入新的领域时,可以利用已有的品牌信誉.（三）集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益.（四）可对集团内的各个经营单位进行平衡.在某些经营单位处于发展或短暂困难之时,集团可从其他经营单位获得财力上的支持.实施多元化的缺点主要体现在：一盲目投资,造成集团资源浪费二企业规模膨胀,由此引发管理上的复杂化.三企业进军新的领域,未作好资金和技术方面的准备,致使企业陷入困境.第二章专业化与多元化经营对比分析第一节、专业化相关理论专业化与多元化这两个概念的划分,是我们分析多元化战略的基础,前面我已经提到,多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.下面我们就来讨论一下专业化的相关理论.一、专业化经营的概念5杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第141-142页目前,有的学者认为6 ,可以从经营状态角度对企业进行分类,其分类标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”,而“某类产品”的产品类别划分依照国际标准行业分类ISIC中的四位数行业标准.在中国也可以按中国国家标准GB/T 4754-2002国民经济行业分类标准.当这个比例为95%～100%时,我们称该企业为专业化的.我认为,专业化经营是指企业将大部分的资源和经营活动集中于一个业务或行业,而且在此行业内建立起很强的专业经营能力.7专业化经营重在能力上做到“专业”化,而不仅仅是产品上的专业化.产品专业化只是表面,能力专业化才是专业化经营的内涵.二、专业化经营的优劣势分析对于一个企业,无论是进行多元化经营还是专业化经营,都会存在优势与不足.选择专业化经营的优点是,企业可以将资源集中于一个业务或行业范围,提高资源的有效利用率；企业管理者也可以集中精力,搞好一个核心业务,更好的促进技术创新；同时,较高的专业化程度,还可以提高企业的生产效率.但是它最大的缺点是风险高,不利于分散,如果出现技术更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势,甚至全面溃败.第二节、专业化经营与多元化经营有的学者认为,无论是从经营领域还是经营地域角度进行分析,专业化与多元化战略的关系是“对立”的,即某企业在一定的时间范围内,从经营领域角度或经营地域角度分析,企业必须选择专业化或多元化,两者不能兼有,而是必居其一.我对这种观点持否定态度.对于专业化经营与多元化经营,不能简单的确定为一种绝对对立的关系,任何成功的多元化经营都离不开专业化经营的辅助作用,这两者之间有着密不可分的关系.6 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第130页7黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第209页一专业化经营是多元化经营的基础.进行多元化经营的企业,不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营,大多数都是从专业化经营起步,通过在某一业务或行业范围的经营,使企业做强做大,从而具备扩大其规模和市场的实力,在此基础上再进行多元化经营.二专业化经营与多元化经营两者相辅相成.企业在选择多元化以后,并不意味着就抛弃了专业化,或者按照前面所说的二者不能并存的观点,企业就不能再选择专业化.对于这两者之间相辅相成的关系,我们可以分两种情况进行分析.第一,对于进行相关多元化经营的企业而言,它的多元化依托于企业的核心竞争力,而企业的核心竞争力就来源于企业长期从事的行业,或者说是企业得以发展壮大的行业,即企业从事专业化经营的行业.只要专业领域经营的好,以其为依托的相关领域也就自然会发展的好；反过来相关领域的发展会增强企业的实力,也可以促进企业专业化领域的发展；第二,对于进行非相关多元化经营的企业来说,企业之所以选择将触角伸向新的市场,就是因为企业已经具备了扩张的能力,在企业起步的领域里已有所成就,虽然没有依赖于专业化领域的核心技术,但是也是在成功的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的基础上得以进行的,因此,同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营.综上所述,专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系,相辅相成的.第三章企业集团多元化发展战略分析第一节企业集团进行多元化经营的原因企业集团选择多元化经营模式,其原因是多方面的,下面我想从企业集团的内部条件和外部环境两方面进行分析.一、进行多元化的内外部原因多元化发展战略是企业成长战略中常见的一种,它具有分散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势,企业进行多元化经营的具体内部原因如下.（一）分散企业经营风险企业集团不管是进行相关多元化经营,还是非相关多元化经营,都会增加经营业务的品种和类别,拓展企业的发展空间,占领不同的市场,这样的战略,比起将资源全部投放到一个行业,由一个行业的经营来承担企业全部风险要更具有优势,它可以将经营风险分散到多种产品上去,增强企业抵御风险的能力；也可以在国家宏观经济政策、市场、行业状况等方面发生变化时,保证企业收入的稳定性.（二）获得规模经济和协同效应所谓获得规模经济,就是指当企业生产或经营形成规模时,就会使企业的平均生产成本下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享,产生整体效应,降低企业成本,分散风险.进行多元化经营的企业集团,会在多种业务或行业范围内形成生产规模,在质量和数量方面占有很多的经营资源,从而享受规模经济和协同效应.这是企业集团进行多元化经营的重要原因.（三）增强对市场的控制力8企业集团进行多元化经营,特别是横向和纵向的并购,可以减少竞争,增加市场份额,提高市场的垄断性,从而增强对市场的控制力. （四）企业家原因有些企业家出于自我实现的目的,进行多元化经营；也有的企业家在原有行业发展良好的基础上,将目光转向其他被看好的领域,进行多元化；还有一些企业家对多元化知之甚少,却盲目跟风,盲目投资,形成多元化.企业集团进行多元化经营的外部原因主要有以下几种.（一）市场需求的多样性和不确定性随着我国经济的快速发展和生活水平的提高,人们对产品的需求日益增多,从而造成市场需求的多样性和不稳定性,企业只提供单一的产品或服务已经无法承担较大的经营风险,因此很多企业将触角伸向多个市场,进行多元化经营.（二）单一市场竞争激烈,需求趋向饱和8 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第138页按照波特的观点,一个行业中存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争.但是,任何一个市场的容量都是有限的,当需求量的增加滞后于供给量的增加时,这个市场的需求就趋向饱和,也就意味着企业原有业务的产品或服务趋向饱和.因此,面对单一市场的激烈竞争和需求趋于饱和的现象,企业会开发新的市场,寻找新的利益增长点,从而开展多元化经营.总之,企业不论是出于何种原因进行多元化经营,都应该认真分析企业的内外条件,慎重的作出决定,以保证获取多元化带来的优势.第二节企业集团进行多元化经营应具备的条件分析虽然多元化已经成为企业成长的一个重要战略,但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充分,因此,在选择多元化战略之前,企业集团要从自身出发,分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件.海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展,当决定采用多元化战略后,又能使你的竞争力增强到什么程度,在市场上取得什么地位.他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提,多元化经营是不断提高企业能力的经营活动9.企业能力就是指整和企业资源,使价值不断增加的技能10.下面我就来分析一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力.一、企业的资金能力要分析判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况, 而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一.对于进行多元化经营的企业而言,进入新的行业,开发新的产品,拓展新的市场,9黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第258页10杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第83页会遇到很多不确定性因素,如果企业没有足够的资金支持,那么企业将无法获取多元化应带来的好处,反而有可能使其原有的业务被拖垮,从而使企业陷入困境.无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营,企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题,此时,足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力,为企业争取发展机遇和空间.多元化之所以需要足够的资金还有一个原因,就是在多元化的过程中,企业往往会支付高于市场的成本.最典型的是通过并购方式进行多元化,在大多数情况下,企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值,如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展,则母公司要为此承担巨大的资金损失11.二、企业的核心竞争能力企业的核心竞争力是持久竞争优势的源泉.从本质上来讲,核心竞争能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.它具有三个明显特征：一能够为用户带来巨大的价值；二能够支撑多种核心产品；三竞争者难以复制或模仿12.我认为,企业能否进行多元化经营,最关键的因素就是看企业是否具备核心竞争能力.因为不管是哪一种多元化,都离不开核心竞争能力的支持.首先,相关多元化需要以核心竞争力为依托,其次,非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势,因此,核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证,也是企业新业务运营成功的基础和关键.三、企业的生产管理能力多元化经营对企业的生产和管理能力提出了更高的要求,我们可以从以下几方面进行分析.11 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第140页12杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第93页首先,多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍,这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识,以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时,应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等,能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素.其次,企业必须具备一套比较规范的管理体制,它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用,从而使企业的生产管理活动可以有序的进行.最后,由于企业进行多元化经营,会涉及到很多业务或行业范围,这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力,能够及时的为企业决策提供依据.四、企业文化企业文化是指：全体员工在企业中长期形成的一种与企业目标相一致的共同的价值取向、行为规范、思维模式和道德准则.在一个多元化企业当中,不同业务领域内的员工,可能会拥有不同的价值观,在这种情况下,企业必须建立起强有力的企业文化,使员工的价值取向趋于一致,以防止不必要的冲突.第三节企业集团多元化发展战略的选择与实施一、多元化战略的分类按照多元化程度的差异,可以把多元化发展战略分为相关多元化和非相关多元化发展战略.所谓相关多元化,又可以称为同心多元化,它是指企业以核心竞争力为圆心,进入与企业原有业务相关的新领域,在该领域,企业可以共享其已有的技术、生产、职能活动或销售渠道等.利用相关多元化战略,可以将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业不同经营领域的相关活动合并到一起运作,降低成本；同时也可以利用企业已经建立起来的品牌效益和企业影响力.非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务.这种战略可以使企业利用潜在资源,如较强的研发能力、生产能力、营销能力等,开拓新的领域,寻找到新的利益增长点.二、多元化发展战略的选择其实,多元化战略本身并无优劣之分,不管是相关多元化还是非相关多元化,对于企业来说,只要符合企业自身的实际情况,能够为企业带来利益,增强企业竞争力就可以了.如果企业集团在现有业务中已经做大做强,形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等,并且在现有行业内已经比较有影响力,那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上,撷取核心业务的力量,同时强化并保卫核心业务13,也就是选择相关多元化战略,因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件,可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率.另一种情况是,企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势,但是通过在现有行业内的发展,企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源,那么面对近乎饱和的市场需求,企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围,进行非相关多元化经营.三、多元化发展战略的实施企业一旦选择了多元化发展战略,就会面临一个问题,也就是企业应选择何种方式实施多元化.通常上最常见的有两种方式可供选择：一种是内部扩展；另一种是外部并购.（一）内部扩展内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力,为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品14,通过公司内部实力来实现公司的发展.企业选择这种方式进军新领域,要具备克服行业进入壁垒的能力,应对现有企业报复威胁的能力,而且还要通过投资形成新的生产能力,建立新的员工体系,通过新的销售渠道吸引顾客,培养顾客忠诚等.13美克里斯.祖克 BEYOND THE CORE,北京：中信出版社,,第7页14柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动,可保持连续性15,。

企业多元化发展的战略与实践一、引言在如今的商业竞争环境中，企业面临着许多挑战，其中之一就是如何实现可持续发展。

对许多企业来说，多元化发展是一种应对这一挑战的有效手段。

本文将探讨企业多元化发展的战略和实践。

二、多元化发展的定义与意义多元化发展是指企业通过对不同领域、行业或地区的投资和经营活动，实现业务多样化的经营战略。

多元化发展的核心是通过资源的转移和融合，在多个领域实现规模效益和协同效应。

多元化发展的意义在于：1.实现风险分散，减少利润波动。

2.扩大市场份额，提高企业的市场竞争力。

3.通过价值链的整合和协同，提高企业效率和收益。

4.促进企业内部资源共享和知识沉淀，增强企业创新能力。

5.满足顾客多样化的需求，提高服务水平和品牌形象。

三、多元化发展的战略选择多元化发展的战略选择包括：战略同一、相关多元化和非相关多元化。

1.战略同一战略同一是指企业通过扩展和延伸已有的业务领域，来实现业务多样化的发展战略。

这种战略能够充分利用企业已有的资源、技术和市场优势，进一步深化企业的领域专业化。

同时，战略同一也有助于企业在新领域中传递自身的品牌影响力。

2.相关多元化相关多元化是指企业通过进入与已有业务相关的新领域，来实现业务多样化的发展战略。

在相对熟悉的领域中发展新业务，可以凭借已有的资源和市场经验更有优势，同时也可以沿用原有的营销渠道进行销售推广，提高于新业务的竞争力。

3.非相关多元化非相关多元化是指企业通过进入与已有业务不相关的新领域，来实现业务多样化的发展战略。

这种战略能帮助企业更好地分散风险，使企业在不同领域中互相牵制。

但同时，它也较有挑战性，需要更多相关技能和资产的转移，要求企业具备更强的财务和管理能力。

四、多元化发展实践案例分析1.360智联作为中国老牌搜索引擎巨头，360智联逐渐将销售与服务范围拓展至多个领域，包括大数据、企业软件和云服务等。

目前，360智联的多元化战略已初见成效，公司在多个领域占据着很高的市场份额。

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。

多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。

本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。

二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。

2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。

（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。

（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。

三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。

2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。

3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。

4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。

5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。

四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。

2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。

3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。

4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。

5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。

五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。

2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。

浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。

2011年12月15日，据世界着名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率%,第三次蝉联全球第一。

拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。

关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。

多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。

作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。

一、海尔的多元化发展历程在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。

它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线，多元化战略目标已经完成。

在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

（二）主业相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

（三）主业非相关多元化阶段在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。

浅谈我国企业集团多元化市场经营策略内容摘要：多元化发展是企业发展所必须要走的道路。

但是近年看来，多元化发展似乎成了一种盲目跟风的势态，让人不得不去思考企业多元化发展的愿景和风险所在，就此原因，本文从企业多元化发展的社会环境展开分析，具体分析了企业多元化发展追求的远大愿景和企业本身目前所面临的社会环境，最后本文提出了企业多元化发展在这两个方面应该注意的因素。

关键词：企业多元化市场经营策略企业多元化经营战略也已成为专家和学者研究的热点。

但前人的研究大多举例和总结了多元化企业失败的原因。

这本身和企业多元化发展的初衷背道而驰，多元化经营实是企业发展到一定阶段完成资本积累进行资本运作的不可避免的一种必然现象。

因随着企业规模的不断壮大，所主营的核心业务增长已到极至，产品市场已经达到一定的饱和度，企业自身已不可能支撑企业再进一步发展的需求，只有在此基础上实施多元化发展战略，才能够降低企业经营的风险成本，为企业的发展开辟一条新的盈利之路。

一、目前我国企业集团多元化的社会环境1、集团企业多元化经营概述多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在从事原来主业的同时,又通过兼并、重组和增加产品线等，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略方式。

大多企业目前所采取的多元化经营途径主要有：一是在企业内部环境原有的基础之上，增加先进的设备和领先的技术力量，逐步向其它行业领域扩展而形成企业的多元化经营。

即企业以市场、技术为核心，进入与现有产品或技术相关的业务领域。

二是企业从外部购并其它行业的企业来实现企业的多元化经营。

即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓宽品种经营，进入与企业现有业务相类似的行业。

三是企业自身通过战略联盟的形式来实现企业多元化经营。

即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围。

2、集团企业多元化发展现状我国集团企业自上世纪五十年代就已经开始了多元化经营策略。

在我国企业集团的组建和发展的历史进程中，多元化经营战略在企业集团也得到确立，并形成一个良好的发展势头。