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公司治理与相关、非相关多元化关系研究的开题报告1. 研究背景在当今全球经济中，许多企业尝试通过多元化来提高企业的竞争力和收益。
多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指企业在自身核心业务的基础上进行业务扩张，如一个汽车制造商开始生产自行车等相关产品。
而非相关多元化则是从企业原有的业务领域中跳出，进军与之无关的领域，如一个化工企业开始投资房地产等领域。
公司治理作为企业管理的重要组成部分，是影响企业多元化决策的重要因素之一。
近年来，越来越多的学者开始研究公司治理与相关、非相关多元化之间的关系，以期深入了解公司治理与多元化之间的相互作用。
2. 研究目的和意义本研究旨在探究公司治理与相关、非相关多元化之间的关系，以期为企业在多元化决策上提供管理建议。
本研究对于深入了解公司多元化的决策和实践，以及加强公司治理结构，提高公司竞争力都有着深远的意义。
3. 研究内容与方法本研究的内容为公司治理对相关、非相关多元化的影响，包括公司治理结构（如董事会、监事会、高管层等）、公司文化、股权结构等方面的影响。
本研究采用文献综述和实证研究的方法，通过收集和分析相关文献和数据，以及构建多元回归模型等方法，探究公司治理与相关、非相关多元化之间的关系。
4. 研究进度安排本研究计划分为四个阶段进行：第一阶段：文献综述，研究公司治理、相关、非相关多元化、公司竞争力等相关理论和文献，确定研究问题和研究方向；第二阶段：实证数据的收集和处理，收集相关公司的财务数据、公司治理结构数据、相关、非相关多元化数据等；第三阶段：实证分析，通过统计分析等方法，探究公司治理、相关、非相关多元化等因素对公司竞争力的影响；第四阶段：撰写论文，整理研究成果，撰写开题报告和论文。
5. 预期成果本研究预期能够探究公司治理与相关、非相关多元化之间的关系，为企业在多元化决策上提供管理建议，促进公司治理结构的完善，提高公司竞争力和长期稳定发展。
同时，本研究的成果将为相关学科领域的研究提供新的思路和参考。
海尔战略: 集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品: 消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、手机数码;商业类有:商用空调.描述:海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。
从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。
华为战略:从专业化到非相多元化、国际化、纵向一体化特征:电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算;全球服务：协同、快速、专业;终端：伙伴、定制、价值产品 : 云(业务与软件、储存与网络安全、OSS)管(无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据核心、核心网)端(个人终端、家庭终端、企业终端)描述: 华为实行国际化战略,其主要市场在海外,由于去年11月29日,发布了云计算战略及端到端解决方案,伴随着这一新战略的出台,华为一改过去只卖做运营商市场,使客户定位从专业化转为多元化,这是纵向一体化、非相关一体化.通用汽车战略:相关多元化、国际化产品:雪拂兰、别克、凯迪拉克、欧宝、庞蒂亚克、五菱、亚吉星、解放等描述:通用汽车已经从破产保护中走了出来,从通用汽车的发展历程看:通用实行了并购战略, 通用汽车收购了奥兹莫比尔公司奥克兰凯迪拉克化战略,1908 年，凯迪拉克品牌打入欧洲市场;通用汽车实行相关多元化战略,1911年雪拂兰汽车诞生,以及早期的欧宝等都表明通用汽车实行相关多元化战略.娃哈哈战略:相关多元化产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉)风味饮料其他产品描述:娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。
它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
浅析澳柯玛的非相关多元化战略作者：李益芳来源：《管理观察》2010年第34期摘要：澳柯玛采用的非相关多元战略经营不仅分散了公司资源,还使公司强势主业受到了动摇,使公司的未来发展陷入迷局。
本文试图利用波士顿矩阵对澳柯玛非相关多元化战略危机进行分析，找准企业自身的核心竞争力，引领企业不断发展壮大，实现澳柯玛非相关多元化扩张的平稳与安全。
关键词：澳柯玛非相关多元化战略波士顿矩阵1.澳柯玛概况青岛澳柯玛股份有限公司是一个生产制冷家电、电动车、生活电器、自动商用设备等产业的家用电器公司，自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长高潜力高科技的行业。
2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。
2001年2月开始澳柯玛集团逐步涉足空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、海洋生物、IT行业、房地产、金融、保险等多达几十个行业、几千种产品。
2.非相关多元化战略的内涵非相关多元化战略也称集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，而新产品、新业务与企业原有的业务、技术、市场毫无关系。
这种战略一般是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
3.澳柯玛非相关多元化业务组合分析3.1澳柯玛非相关多元化战略发展模式的评价澳柯玛的早期相关多元化经营是以制冷技术为依托，实现由冰柜向冰箱和空调业务的扩展，并一举跃升为中国家电业十强。
然而，它实施的非相关多元化堪称家电产业中的惊人之举，经营危机爆发前，除涉足家电企业纷纷大举投资的金融和房地产业外，澳柯玛以实现自身的全面高科技化为目标，将经营触角伸向锂电池、海洋生物制药、自动售货机、MP3、IT等19大门类800多个品种的产品，经营名目令人眼花缭乱。
澳柯玛的这种非相关多元化经营战略，对企业未来的高科技定位，表现出鲁群生勾划澳柯玛未来转型的战略眼光，但由于高科技产业的特性，必然是澳柯玛产生高于其他家电企业的单位资源消耗，这意味着澳柯玛的非相关多元化同样也是一场豪赌。
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
企业集团的管控指集团总部对其下属公司（包括子公司、分公司、关联企业等）所采取的控制和管理的方式。
合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。
企业集团和下属公司因地域、业务单元、业务策略的不同，往往需要采用不同的管控模式。
本文将就非相关多元化企业集团的管控模式作一分析与探讨。
一、非相关多元化企业集团的特点非相关多元化集团，即一个企业集团拥有的下属公司在多个不相关的产业领域同时经营多项不同业务的情况。
除了具有一般企业集团的特点外，它也具有独特的两个特点：1、业务彼此的无关性。
非相关多元化企业集团拥有完全无关的多种业务如汽车制造、房地产、方便面。
它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、、目标客户等方面，可能完全不同。
这也对集团的管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。
2、核心业务的转换性。
与相关多元化企业集团相同的是，非相关多元化企业集团也必然拥有其核心业务：一般是对集团具有战略意义的业务单元，或是为企业带来稳定现金流的业务。
而与相关多元化企业集团不同的是，非相关多元化企业集团的核心业务并不规定在某项产品或某类产业上，其他的非核心业务并也不是属于核心业务的延伸，而更多的是机会型业务。
即企业在发展历程中，因某种机会（市场对某类产业的机会、公司的尝试、新项目）等而产生。
宁波的雅戈尔集团就是一家很明显的：雅戈尔集团，以服装为起家，在服装为其提供了稳定的现金流之后，开始了进驻房地产、投资金融业等活动，并且经过多年的运作，目前其在房地产和金融方面的回报已经超过了服务本身了：1999年雅戈尔投资3.2亿元，成为中信证券的第二大股东，截至 2007年2月，雅戈尔已累计出售中信证券3012万股，超过中信证券总股本的1%，获得投资收益毛利约11亿元。
2006年，雅戈尔的房地产业实现净利润2亿7130.77万元，贡献利润已远远在西服与衬衫之上。
课程论文课程名称战略管理学年学期2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号105210440006 专业班级10214111 指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。
企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势 1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。
又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。
1.2非相关多元化优劣势分析1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。
即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。
与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。
（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
（3）拓展企业成长发展空间。
由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。
企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。
1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势（1）企业资源分散。
任何一个企业哪怕是像海尔这样的巨型企业所拥有的资源也总是有限的。
多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在相关的专业化经营的对手竞争中失去优势。
从这个意义上来说，多样化战略有时不仅不能规避还有可能加大企业失败的风险。
（2）管理难度加大。
由于企业在不同的业务领域经营，不可避免的要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。
此外多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的作等。
（3）营运费用增加。
当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。
在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。
因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎行事，切记盲目。
许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。
近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营。
巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。
但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，结果远未达到预期效果，企业蒙受损失。
1998年，海尔以家电厂商的身份开始进军PC领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。
此后三年，虽销售量持续上升，但总体却一直亏损。
2001年年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，该请台湾两家厂商做OEM.。
几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。
三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。
二、企业实施非相关多元化战略趋势以及原因分析2.1企业实施非相关多元化战略趋势尽管企业非相关多元化经营存在巨大的成本耗损，也面临着资金分散、主营业务不突出、核心竞争力难以形成等诸多困难。
但我国企业发展过程中却依然存在非相关多元化经营偏好和倾向。
我国改革开放之初，企业已呈多元化发展态势，到20世纪90年代末期，多元化经营形成高潮。
在21世纪多元化经营趋势在某种程度有所减弱，但数据表明，目前我国已有95.2%的企业集团不只经营一种产品或服务，有的涉足的行业多达十几个，其中60.8%企业进行了非相关多元化经营。
以广东省1998年数据为例，50家工业企业集团，平均总资产达32亿，但一级子公司达27个，所跨行业范围14个，几乎所有公司都进入房地产、金融等产业。
有不少企业甚至没有经过相关多元化过度就直接进入非相关多元化中，例如在看到江中集团进入房地产试水成功之后，2006年汇仁集团由制药行业直接进入房地产行业。
2.2企业实施非相关多元化的原因分析在全球企业经营日益走向专业化今天，我国许多企业仍然热衷多元化经营，存在着多方面的原因。
1.以“价格双轨制”为特征短缺经济时代，刺激企业采用非相关多元化的战略模式我国是一个发展中的社会主义国家，正经历由计划经济向市场经济制度转型，我国市场经济体制改革沿着价格双轨制向市场价格单轨制不断转化，社会供求也由非均衡逐渐走向均衡。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
原因之一是，当时是短缺经济时代市场空间很大；原因之二是，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
2.区域地方保护性行为，帮助实施非相关多元化战略的企业获取暴利随着社会主义市场体制不断建立，短缺经济在绝大多数领域基本结束。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
自我国在财政体制上实行了财政分权和行政分权，扩大了地方的行政权力，本地区企业经营的好坏，也直接影响到地方财政收入的高低。
当本地区的企业竞争乏力，经济效益下降，政府和部门往往用行政命令，排斥、限制、阻碍外地或者部门外企业的进入。
毫无疑问，地方保护行为，致使市场非均衡发展。
地区封锁的表现可归纳为两大类：一是限制外地商品进入本地市场，二是限制本地商品、原材料及技术流向外地市场。
许多政府会有较强烈倾向支持当地企业，限制或妨碍其他地方企业参与本地竞争的行为，导致区域性优势存在。
由此导致的结果就是许多地方较知名的企业纷纷实施非相关多元化经营战略涉入当地房地产、金融产业，以充分区域性优势，使企业利益最大化。
三、企业实行非相关多元化应注意的事项 3.1以掌握产业核心技术为战略核心,确保企业的核心竞争力不受削弱。
稳定而具有相对优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。
世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务，并以此为基础，考虑多元化经营。
紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。
因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。
例如，格力坚持技术自主创新，在产品研发投入上资金不设置上限，坚持产品质量是企业的生命不动摇，良好的产品质量提升了格力品牌的影响力，同时赢得消费者信赖，巩固了在消费者心中的地位。
企业要想获得长久的发展，就需要加快产业的技术发展，推动战略性新兴产业真正掌握关键的、核心的、不可模仿的、不可替代的技术，进而形成产业自身独具竞争优势的核心竞争力。
企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。
3.2科学选择非相关多元化经营的进入领域一是要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期的行业及产品中。
这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
二是科学预测企业原有资源的运用效果。
企业进入非相关多元化经营阶段，应当充分利用本企业的资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场策略等方面的资源，这就需要企业对本身所具有的资源有正确的认识。
三是所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。
对于已经具备核心竞争力的企业而言，选择非相关多元化经营领域不能过多过滥，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争难以作用的经营领域。
企业非相关多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位。
四是要避免“大而全，小而全”低水平重复建设。
各地区，各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。
有些企业除主业之外，从房地产到金融证券，从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。
这种多元化经营得到了一些眼前利益，却不利于企业做大。
五是在选择经营领域时要避免盲目的非相关多元化。
现实中，部分企业在选择进入领域时不加科学的分析研究，搞过度的非相关多元化，致使企业的战线拉得过长，力量过于分散，造成控制能力减弱。
3.3要注意规模经济的效应一定的企业规模是实行非相关多元化经营的前提条件。
