多元化战略管理概述(doc 10页)

多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。

有的还称为多角化战略。

现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。

该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。

“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。

同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。

事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。

在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。

如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。

多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。

相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。

实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。

通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。

同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。

然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。

因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。

5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般 而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市 场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对 不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从 战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度 只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系 及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经 营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企 业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企 业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务 型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较 多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠 道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化 单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工 主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化 公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有 察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公 司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。

企业管理中的多元化战略多元化战略是指企业通过各种手段和方式，扩大经营范围和领域，进入新的市场，以实现增长和竞争优势。

在现代商业环境中，多元化战略已经成为企业成功的重要因素之一。

本文将讨论企业管理中的多元化战略，并探讨其对企业发展的影响。

一、多元化战略的定义和类型1.1 多元化战略的定义多元化战略是企业在原有核心业务基础上，通过扩张和发展新的业务板块，进入新的市场，以实现经营多元化的经营策略。

这种战略的目的是通过在多个市场中分散风险、利用资源和优势实现企业的长期发展。

1.2 多元化战略的类型多元化战略根据企业进入新市场的方式和方式的不同，可以分为以下几种类型：- 直接收购或合并其他公司，以扩大企业的规模和市场份额。

- 成立新的子公司或子品牌，以进入相关或互补领域。

- 开发新产品或服务线，以满足不同市场和客户的需求。

- 扩大国际业务，进入新的国际市场。

二、多元化战略的优势多元化战略可以帮助企业降低经营风险。

当企业在多个业务板块中运营时，如果一个行业遇到困难或衰退，其他行业的盈利能力可能会弥补亏损，从而减少对整体业绩的影响。

2.2 资源共享多元化战略意味着企业可以共享资源和技术。

不同业务板块之间的互补性可以实现资源的最优化利用，提高效率和降低成本。

2.3 品牌溢价通过多元化战略进入新的市场，企业可以借助现有的品牌声誉和知名度，获得品牌溢价。

这有助于企业在新市场获得更高的市场份额和更好的定价能力。

三、多元化战略的挑战3.1 管理复杂性多元化战略往往使企业面临更复杂的管理挑战。

不同业务板块的运营方式、市场需求和竞争环境各不相同，需要企业拥有强大的管理能力和资源来应对。

3.2 经验转移困难从一个行业到另一个行业，可能需要企业学习和适应全新的商业环境。

这意味着企业需要具备不同领域的专业知识和经验，而不仅仅是在原有核心业务上的专业能力。

多元化战略并不总是能够带来成功。

在进入新市场时，企业可能面临新的竞争对手、不熟悉的市场规则和消费者偏好的挑战。

简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。

它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。

1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。

通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。

2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。

无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。

选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。

3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。

内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。

外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。

不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。

4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。

不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。

此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。

企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。

5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。

例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。

这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。

企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。

多元化管理策略在当今全球化的商业环境中，多元化管理策略变得越来越重要。

公司必须适应不断变化的市场需求和竞争压力，同时还要应对日益多样化的员工群体。

因此，采用多元化管理策略成为了许多组织的首要任务。

本文将探讨多元化管理策略的定义、优势以及如何实施和推行这些策略。

一、多元化管理策略的定义多元化管理策略是指组织在决策层面上采用多样化的方法来满足不同利益相关者（包括员工、股东、顾客等）的需求。

这种策略涉及到在公司文化、组织结构、员工激励等方面进行调整，以提高组织的灵活性、创新能力和竞争力。

二、多元化管理策略的优势1. 提高员工满意度和忠诚度：多元化管理策略将关注点从传统的“一刀切”型管理转移到了个性化的管理。

通过充分理解员工的需求和期望，组织可以更好地满足员工的心理和物质需求，提高员工的满意度和忠诚度。

2. 促进创新和知识共享：采用多元化管理策略可以减少管理层面上的层级，让员工更容易与管理层沟通。

这样有助于加强员工的创新能力和创造力，并促进知识共享和团队合作。

3. 适应多样化的市场需求：多元化管理策略可以使组织更好地适应多样化的市场需求。

通过与不同文化、背景和经验的员工合作，企业可以更好地理解市场的不同层面和消费者的需求，从而更好地满足市场的多样化需求。

三、多元化管理策略的实施和推行1. 建立包容性组织文化：多元化管理策略的实施首先需要建立一个包容、尊重和平等的组织文化。

组织应该鼓励员工从不同的角度思考问题，并尊重他们的观点和意见。

2. 培养多元化的管理团队：组织应该招聘和培养具有多元背景和经验的管理者。

这将有助于提供不同的思维方式和解决问题的方法，从而更好地应对不断变化的市场环境。

3. 提供培训和发展机会：组织应该为员工提供培训和发展机会，以增强员工的技能和能力。

这将有助于提高员工的专业素养，使他们更好地适应多样化的工作环境。

4. 促进跨部门合作和沟通：为了实施多元化管理策略，组织应该鼓励跨部门的合作和沟通。

2.1多元化战略综述2.1.1多元化战略的内涵自1957年Ansoff发表第一篇以多元化命名的论文以来，国外对多元化经营进行了深入研究，形成了完整的理论体系。

由于对多元化的理解角度不同，不同的学者对多元化存在不同的定义。

2.1.1.1 国外关于多元化战略概念演进多元化战略一直是战略管理研究领域的研究重点。

多元化战略又称多样化、多角化，一般认为是企业为了实现公司扩张、分散投资风险和提高资本利用效率而实施的战略行为，表现为开发有发展潜力的产品，兼并和收购其他行业的企业，开拓海外市场等。

1957年，Ansoff在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，根据美国1909-1948年间最大的100家企业的发展和变化，提出了著名的“产品-市场矩阵图”，如表2.1所示。

他总结了企业成长的四种基本方向：(l)在现有市场内的增长；(2)开发新市场；(3)开发新产品；(4)多元化。

Ansoff认为，用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略，在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场，才属于多元化战略1。

他第一次从企业成长的角度提出了多元化战略的含义，以产品种类的增加来定义多元化。

由此，对于多元化战略的研究由此也拉开了序幕。

1Ansoff. Strategies for Diversification [J].Harvard Business Review，1957，V o1.35(5)，pp.113-124.资料来源：Ansoff. Strategies for Diversification[J].Harvard Business Review，1957，Vo1.35(5)，pp.113-124.Penrose在其著作《企业成长理论》中指出，所谓多元化是在不全部放弃原产品线的情况下，从事新产品的生产，甚至还包括中间产品，并且这些新产品与原有产品在生产和营销等方面存在较大的差异。

海尔(de)多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同(de)产品或服务(de)一种.多元化战略是相对企业专业化经营而言(de),其内容包括：产品(de)多元化、市场(de)多元化,投资区域(de)多元化和(de)多元化.其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有(de)产品市场为中心,向方向扩展事业领域,也称水平多样化或专业多样化.横向专业化由三种类型：（1）市场开发型,即以现有产品为基础,开发新市场.（2）型,即以现有市场为主要对象,开发与现有产品同类(de)产品；（3）产品、市场开发型,即以新开拓(de)市场为主要对象,开发新产品.这种战略由于是在原有(de)市场、产品基础上进行变革,因而产品内聚力强,开发、生产、销售技术关联度大,管理变化不大,比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大(de)大型企业.这是指虽然与现有(de)产品、市场领域有些关系,但是通过开发完全异质(de)产品、市场来使事业领域多样化.这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化.这是指以现有事业领域中(de)研究技术或生产技术为基础,以异质(de)市场为对象,开发异质产品.由于这种多样化利用了研究开发能力(de)相似性、(de)共同性,设备(de)类似性,能够获得技术上(de)相乘效果,因而有利于大量生产,在产品质量、生产成本方面也有竞争力.而且,各种产品之间(de)用途越是不同,多样化(de)效果越是明显.但是,在技术多样化(de)情况下,一般来说销售渠道和促销方式是不同(de).这对于(de)竞争是不利(de).这种类型(de)多样化一般适合于技术密集度较高(de)行业中(de)大型企业.（2）市场营销关系(de)多样化.这是以现有市场领域(de)营销活动为基础,打入不同(de)产品市场.市场营销多样化利用共同(de)销售渠道、共同(de)顾客、共同(de)促销方法,共同(de)和知名度,因而具有销售相乘(de)效果.但是,由于没有生产技术、设备和原材料等方面(de)相乘效果,不易适应企业(de)变化,也不易应付全体产品同时老化(de)风险.这种类型(de)多样化适合于技术密度不高,市场营销能力较强(de)企业.（3）资源多样化.这是以现有事业所拥有(de)物质基础为基础,打入异质产品、市场领域,求得资源(de)充分利用.这是从与现有(de)事业领域没有明显关系(de)产品、市场中寻求成长(de)策略,即企业所开拓(de)新事业与原有(de)产品、市场毫无相关之处,所需要(de)技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得.复合多样化可以划分为以下四种类型：（1）资金关系多样化.这是指一般关系(de)资金往来单位随着融资或增资(de)发展,上升为协作单位.（2）人才关系多样化.当发现企业内部具有专利或特殊人才时,就利用这种专利或技术向新(de)事业发展.（3）信用关系多样化.这是指接受金融机关(de)委托,重建由于资本亏本濒临破产(de)企业或其它经营不力(de)企业.（4）联合多样化.这是指为了从现在(de)事业领域中撤退或者为了发展为大型(de)事业,采用资本联合(de)方式进行多样化经营.二、海尔集团简介海尔集团创立于1984年,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭(de)集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元(de)全球化集团公司,多年稳居中国企业500强前列.海尔要创造互联网时代(de)世界名牌.海尔抓住互联网(de)机遇解决这一挑战,积极探索实践“人单合一双赢模式”,通过“倒三角”(de)组织创新和“端到端”(de)自主经营体建设,实现从“卖产品”到“卖服务”(de)转型,创造出差异化(de)、可持续(de)竞争优势.引领潮流(de)研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准(de)零突破.海尔累计已经参与了61项国际标准(de)起草,其中27项标准已经发布实施.海尔通过标准输出,带动整个产业链(de)出口.零距离下(de)虚实网融合——海尔在国内市场有强大(de)市场营销网络优势,并与互联网进行充分(de)融合,以“零距离下(de)虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求(de)竞争力.零库存下(de)“即需即供”——改变传统企业以产品为中心(de)发展模式,实施以用户为中心(de)即需即供大规模定制,实现了“零库存”和“零应收”.三、海尔集团(de)五力模型分析（一）供应商议价能力供应商(de)议价能力大,因为白色家电零部件(de)关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如生产空调压缩机(de)广东美芝,广州万宝；生产冰箱压缩机(de)背景恩布拉克雪花和扎努电气；升班微波炉磁控管(de)上海松下,天津LG电子等,国内厂商还没有掌握家电零部件(de)关键技术,所以议价(de)余地小.（二）购买者(de)议价能力大海尔建立了全国性自由营销网络,相对于多数需要依靠各地(de)销售商(de)家电企业来说更具有竞争力.但即使是厂商自建(de)销售网络目前只能覆盖到大中城市,三四级城市及农村地区还得主要依赖区域销售商.因此,厂商一定程度上要受销售商(de)控制.此外,家电领域同质化现象严重,生产(de)厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈,所以买者(de)议价能力大.（三）新进入者威胁我国家电产业(de)发展已有20多年(de)历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战(de)洗礼,已基本进入了微利竞争(de)时代,所以一般实力不够雄厚(de)企业是不敢轻易涉足(de).但现有厂商相互渗透其它产品领域(de)多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美(de).小家电行业由于进入门槛低,标准限制小,投资较少,生产建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入威胁更大.（四）、替代品(de)威胁家电可能(de)替代产品将是更加人性化、智能化合信息化(de)产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化(de)需求,以及能否适应世界能源环保要求.目前我国消费者(de)消费水平普遍不高,产品(de)更新换代速度不会很快,而且海尔早在几年前就致力于将产品组件想世界能源环保要求靠拢,因此就目前情况而言,来自替代品(de)威胁不大.（五）、同业竞争者(de)竞争程度我国家电整体产业(de)竞争状态时厂商面临上下游两面挤压,议价余地不大.现有厂商之间产品同质化现象严重,价格战激烈.而大厂间相互切入对方(de)产品领域,进一步蚕食了整体家电产品(de)平均利润.受零部件专利技术(de)限制,产品利薄.家电市场(de)产品增长率已不高,只维持稳定(de)增长,利润空间不大.以此观之,我国家电产业(de)内部竞争相当激烈,家电厂商面临来自全方位竞争者(de)严峻挑战.四、海尔(de)多元化战略1、多元化发展(de)历程（1）单一产品——电冰箱自1984年到1991年底7年(de)时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营企业.1991年海尔集团销售收入亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家.同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来.（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器.到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年(de)时间进入电冰柜、空调行业.并成功地经营成为中国(de)名牌产品.1994年海尔集团销售收入亿元,利润2亿元,分居全国轻工行业第二和第十二名.（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月,海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂(de)青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业.其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品.1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品.到此,海尔集团(de)经营领域扩展到全部白色家电行业,其时间是两年.（4）全部家电——白色家电、黑色家电1997年9月,海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品,正式进入黑色家电领域.到此,海尔集团几乎涉足了全部(de)家电行业,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元(de)企业,与此同时,海尔集团还控股青岛第三制药厂,进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品,进入家居设备行业.（5）进军知识产业1998年1月,海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发；4月25日,海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用；6月20日,海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发.这表明,海尔集团开始进入知识产来,而且上述知识产业(de)产品都是海尔集团未来发展所需要(de),两者形成一体化关系.2、海尔多元化(de)特点（1）根据企业能力控制多元化(de)节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化(de)节奏相配合,即一般时,节奏就慢一些,能力较高时,节奏就快一点；二是随着企业能力(de)提高,多元化(de)节奏也逐步加快.（2）根据行业相关程度进入新行业多元化经营(de)成功率与老新行业之间(de)相关程度呈正相关,即相关程度高,成功率高,相关程度低,其成功率低.海尔集团(de)多元化正是根据行业相关程度,从高相关,到中相关,再到低相关发展.五、海尔多元化战略总结从1991年海尔开始(de)多元化虽然并没有带来业绩(de)提高.但是,从某种程度上来说,海尔(de)多元化有很多值得学习(de)地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功(de)关键.青岛海尔(de)相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低(de)变化过程,其成功率与行业之间(de)相关程度表现出明显(de)正相关关系.同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败(de)原因是运营风险巨大.首先,多元化经营战略必然会分散企业(de)资源,从而影响企业主业(de)深度经营.因为不同行业具有完全不同(de)经营特点和经营环境,企业对非相关行为(de)业务既难以适应和把握,又分散了原有主业(de)精力.其次,我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务(de)能力,无法适应不相关业务领域(de)竞争.企业在进行非相关多元化经营之前,所具备(de)“相关”资源主要是资金,原来所具有(de)技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新(de)领域几乎无关.再次,市场机制(de)不完善和管理能力(de)欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要(de)技术、人力资源和销售渠道.由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配(de)核心能力,且在短期内不能完善众多(de)资源组合,因而引发了诸多风险.又由于对风险不能很好地控制,因而非相关多元化经营最终走向失败.参考文献：1、海尔多元化分析2、海尔多元化战略管理分析过程3、多元化战略理论4、海尔多元化战略。