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《高管路径》[美]拉姆.查兰著徐中杨懿梅译/华章出版【慧阅读点评】当今组织最大的危机，就是领导力出了问题，首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。
传统的领导人才培养模式已经失效，基于长期对通用电气、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
【通盘考虑的大局观】以我多年来对优秀领导者的观察，我注意到，有潜质成为公司高层的领导人才，他们身上具备一些独有的领导特质，尤其是他们思考问题时的“大局观”。
这是很多高层领导最为显著的特点。
比如，负责营销的副总裁绝不会只看营销，而是会把营销当成公司整体的一部分，进行统筹规划。
这种大局观对于有些领导者来说，并不是与生俱来的，但只要他们不断提升自己，就能够树立起这种管理大企业所必需的大局观。
有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力。
下面的实例能够诠释什么是大局观。
一次公司部门调整，计划把两个部门并入其他部门，由某位高潜质的领导人才统一负责。
这是多数人都求之不得的事，但这位领导人才却认为不妥。
她向领导表示，虽然自己愿意担此重任，但从业务实质上看，这两个部门与另一位同事负责的部门更具有业务互补性，应该把它们划归到这位同事负责的部门之中。
在这个实例中，她把公司利益摆在个人利益之上，不仅反映出她的优异品质，还说明她遇到问题能的时候，能够从公司的战略全局出发，通盘考虑。
对工作充满激情与积极进取，是人们对领导人才的普遍要求，年轻人普遍都有这样的特点；如果有年轻的销售代表工作积极努力、业绩甚至比资深同事还要好，哪位领导会视而不见呢？要是这些年轻人除了完成销售目标，还能理解领导（销售经理）甚至是上一级领导（区域销售经理）的战略意图，他们表现出的就不只是激情，还有放眼全局的能力,哪会不受重用呢？大局观要求领导者能够从纷繁复杂的信息中理出头绪，制定明确的行动计划。
在多渠道收集信息，及多角度设计备选方案的同时，把握事务关键，果断做出决策，有力推进实施。
拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队PERPETUAL MOTIVING构建梯队生生不息“在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
”领导力驱动企业成长企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。
然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。
《领导力梯队》这本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。
_领导梯队模型的四个关键问题_THE LEADERSHIP ECHELON针对不同管理层级有效打造领导力梯队Q1:企业在发现和培养具有领导力的人才的过程中，面临怎样的困难？当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。
首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。
但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。
（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。
（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。
（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。
这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。
其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。
《高管路径》简介《高管路径》是一部探讨企业高管成长与发展的励志书籍。
该书通过分析成功高管的职业生涯，为广大读者提供了一条通往事业成功的路径。
文章将从以下几个方面继续展开：一、高管的成长历程1.背景分析：分析高管们的家庭背景、教育程度、专业等对职业生涯的影响。
2.早期经历：讨论他们在职业生涯早期的实习、工作、转型等关键节点上的抉择。
3.能力提升：阐述高管们在职场中如何通过不断学习、实践和挑战来提升自己的综合能力。
4. 人际关系：分析他们在人际关系处理方面的技巧，如何建立自己的人脉网络和团队。
二、高管的成功要素1.领导力：探讨高管们如何通过卓越的领导力激发团队潜力，实现企业目标。
2.决策力：分析他们在关键时刻如何做出明智的决策，为企业创造价值。
3.执行力：阐述高管们如何将战略目标转化为实际行动，推动企业快速发展。
4.创新意识：探讨高管们如何保持敏锐的市场洞察能力，引领企业创新。
三、高管的领导风格1.管理风格：分析高管们在管理团队时的特点，如权威型、亲和型等。
2.沟通技巧：阐述他们在与员工、客户、合作伙伴等各方沟通时的策略。
3.激励机制：讨论高管们如何通过激励机制激发员工潜能，提高团队绩效。
4.企业文化：探讨高管们如何塑造和传承企业文化，增强企业凝聚力。
四、高管的职业生涯规划1.目标设定：分析高管们如何明确自己的人生目标，制定职业发展规划。
2.持续学习：阐述他们在职业生涯中如何保持持续学习，跟上时代发展。
3.适应能力：讨论高管们如何应对职场中的变革与挑战，实现自我调整。
4.退休规划：探讨高管们如何规划退休生活，保持事业与生活的平衡。
五、高管的成功经验与启示1.案例分析：通过具体案例，总结高管们在职场成功的原因。
2.成功定律：提炼高管们职业生涯中的共同成功要素和规律。
3.启示录：为读者提供在职场中取得成功的实用建议和启示。
4.行动指南：制定具体的行动步骤，帮助读者迈向事业成功。
通过以上五个方面的论述，《高管路径》旨在为广大读者提供一个成功的范本，激发他们勇敢追求自己的事业梦想。
拉姆查兰执行读后感读了拉姆查兰关于执行的著作，就像被一位经验老到的商业导师拉着来了一场深度的企业运营探秘之旅。
一、打破执行的“朦胧美”以前总觉得执行嘛，不就是按照计划去做事情。
但拉姆查兰就像一个拿着手术刀的医生，精准地把执行这个概念剖析得清清楚楚。
他告诉我们执行可不是简单机械地去完成任务，而是一个包含了人员选育用留、战略理解与分解、企业文化融合等多方面因素的系统工程。
这就好比盖房子，不是只把砖头一块块垒起来就行，还得考虑地基稳不稳、设计合不合理、建筑工人是不是得力。
这一下子就打破了我对执行那种模模糊糊的认识，原来执行这件事背后有这么多门道。
二、人员管理——执行的“心脏”拉姆查兰在书中特别强调了人员的重要性。
他说要找到合适的人放在合适的位置上，这就像拼图一样，每一块都得精准对接。
一个企业里，如果让一个擅长创意的人去做严谨的财务工作，那肯定是灾难。
而且，对于人员的培养也不能马虎。
就像种小树苗，你不能种下去就不管了，得浇水施肥修剪，员工也需要不断地被培训、被激励，才能茁壮成长，在执行任务的时候发挥最大的能量。
这让我想起我之前工作的一个小团队，领导总是随便安排工作，不管员工的特长和能力，结果任务完成得一塌糊涂，大家也都怨声载道。
现在才明白，那就是没有把人员管理这个执行的“心脏”照顾好。
三、战略与执行的“双人舞”书中提到战略和执行不能分家，这就像跳双人舞，得配合默契。
很多企业制定了高大上的战略，却在执行的时候摔得很惨。
就像一艘大船，船长制定了一个宏伟的航行路线，可是船员们不知道怎么操作，船桨都划得乱七八糟，那这船肯定到不了目的地。
企业的战略得是那种能落地的，不是飘在半空中的海市蜃楼。
要把战略细化成一个个小目标，然后让每个员工都能清楚自己在这个大战略里扮演的角色。
我记得有个朋友的公司，号称要做行业老大，战略定得特别宏大，可是具体到每个部门每个员工的时候，大家都一头雾水，不知道该做什么，结果自然是不了了之。
四、企业文化——执行的“隐形翅膀”企业文化这个东西，以前我觉得有点虚头巴脑的，但是拉姆查兰让我看到了它在执行中的巨大力量。
领导梯队读后感范文领导梯队读后感范文用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的'一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
【阅读经典·快速阅读】拉姆·查兰《领导梯队》【图书简介】当21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。
本书的鲜明特点是：领导力开发的系统模式绩效提升的行动指南继任计划的全新方法教练辅导的强大支持职业发展的权威宝典领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：· 领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；· 时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；· 工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
读书笔记《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》的作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。
拉姆·查兰的咨询生涯长达40多年，不仅执教于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务世界级企业，比如通用电气、杜邦公司、福特汽车、英特尔等，在业界和学界备受推崇。
这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧？他们如何运用这些智慧？拉姆·查兰的逻辑很简单：先学会正确的思考，再开展正确的行动。
CEO有哪些商业智慧？拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，分别是：现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长和顾客。
现金流是商业的第一要素。
公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来到哪里去了？现金流是净流入还是净流出？利润是了解公司商业能力的关键指标之一。
利润有两种算法，一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用。
一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。
用利润除以销售收入，就是利润率。
拉姆·查兰更看重毛利。
周转率是挣钱的另一个重要维度。
通常有两个周转率，一个是资产周转率，一个是存货周转率。
资产周转率的计算方法是，总销售收入除以总资产。
存货周转率的计算方法是，销售成本除以平均存货。
两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。
资产收益率的计算方法是用净利润除以资产。
资产收益率衡量的是，投入有多少回报。
它其实与前面的概念相关联的，可能你已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。
利润率越高，周转越快，资产收益率就越高，投入回报就越大。
第五个词是业务增长。
它是上面所有指标的核心。
业务不增长或者负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。
第六个词是顾客。
如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活，这是一个普遍适用的真理。
从顾客视角理解业务，是业务增长的关键步骤。
本周荐书拉姆•查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》关于本书：基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
关于作者：拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。
在过去35年，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。
拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
阅读笔记之前，请先思考：任何一位有才华的年轻职场人，无不期待自己得到贵人指点相助，以最高速度在职业竞技场一路狂飙猛进。
然而，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
企业如何在'招兵买马'中做好伯乐的角色，发现和培养更多的千里马呢？一、轮岗培养模式的核心理念轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。
如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。
如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
