拉姆·查兰六阶段领导力发展模型

图解拉姆查兰领导力阶梯模型——管理者必备的知识地图
选拔及培养优秀的领导者是HR最重要的职责，在某种程度上一家企业的管理团队将决定一家企业的生死存亡。

领导力固然有天赋的成分，但是对于多数的管理者的进步与成长而言，领导力却需要更多的后天发展。

当然，领导力阶梯模型在某种意义上是针对大型集团设计的，但是对于发展中公司而言，也有非常好的参考作用。

作为培训管理者特别需要注意的是一线经理培养的重要性：如果一名管理者不能顺利、正确地完成从管理自己到管理他人的角色转变，在更高层级的晋升中会非常缓慢并且痛苦。

除此之外，领导力阶梯模型的一个非常重要的价值，是从技能、时间与价值三个维度，给每一个阶段的晋升提供非常好的参考。

领导力阶梯模型最早由斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）、詹姆士·诺埃尔（James Noel）、拉姆·查安（Ram Charan）三位学者提出，作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线，基于领导力梯队模型，建立相关的培训体系非常重要。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

领导力发展的六个阶段思想者札记——关于自然、社会、人生的思考，期望与大家思想碰撞、心灵互动。

每周一、三、五晚上20点发布三篇原创文章，欢迎投稿，敬请阅读、分享！缺乏足够的经理人是企业存在的普遍问题，领导者往往临时抱佛脚，揠苗助长，把不称职的人员提拔到领导岗位。

在很多企业的运营中，领导者过于注重业务拓展而忽视人才培养。

更糟糕的是，很少领导者能认识到各个层级的经理所需的技能和理念是存在差异的，他们也很少意识到不同层级的经理所需要的培训是不同的，其结果造成许多经理都以错误的方式工作。

例如事业部总经理花大量时间争取客户，而不是制订有效的业务发展战略，从而影响企业的长远发展。

再如，一线经理只顾自己完成任务而忽视管理他人，这样不仅造成部门的绩效不高，还会给员工造成负面影响。

杰克·韦尔奇说过：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

”拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出了领导力发展6个阶段的领导梯队模型，为我们提供了一个很实用的人才培养和发展思路。

这个领导梯队模型是由数条上升折线构成的图形，每一个转折点都代表了职位变化对领导力要求的不同。

这些重大变化包括新岗位的工作要求、新的领导技能、时间管理能力和工作理念。

第一阶段，一线经理，从管理自我到管理他人第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员第三阶段，事业部副总经理，从管理经理人员到管理职能部门第四阶段，事业部总经理，从管理职能部门到管理事业部第五阶段，从事业部总经理到集团高管第六阶段，从集团高管到首席执行官它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保他们在合适的层级上工作。

建立了人才辈出的领导梯队，就可以确保企业长久发展。

(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）。

领导梯队：职场人的「生存指南」这本书主要讲述了三个重点内容。

第一个重点，也是全书的精华，「领导阶梯模型」。

这个部分里用一个简单的模型涵盖了公司里从上到下的六个不同的职级。

作者指出了各个职级的主要职责，还详细地列举出了不同职级会遭遇的陷阱。

第二个重点，是适应新领导职位的必备素质。

作者对这六个职级每一个都详尽地列举了很多素质。

我总结了三个贯穿始终的核心理念。

分别是自主学习、全局视角，和软实力。

针对不同的素质，作者也给出了考核的标准。

第三个重点，是做一个合格的教练。

作者在所有的职级都强调了上级培养下级的必要性。

公司的人才体系，也就是领导梯队要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。

好，我们就先来看看第一个重点内容：领导梯队模型的六个阶段。

所谓领导梯队，指的是在一个大企业中，根据领导力要求的不同进行划分，可以分为六个阶段。

这六个阶段分别是，从一线员工到经理人员、从一线经理人员到总经理、从总经理到职能部门主管、从职能部门主管到事业部经理、从事业部经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。

这么说或许比较抽象，其实我们可以想象一下自己所在的公司或者单位。

一线员工就是处于最底层的一线员工，是企业事务运行的最小单元。

而他们的领导，其实就是经理人员，可能是一项具体业务的主管，一般管理着有几个员工。

经理上头，就是总经理，同时管理着多个具体业务的团队。

再往上，就是职能部门主管，同时管着多个部门。

接着是事业部经理，这就算一个企业战略方向上的主管了，可能同时管理着好几个同一方向的分公司。

他的上头就是集团高管和CEO。

怎么样，是不是这样就比较清楚了？下面我们来简单介绍一下领导梯队模型里，各个梯队的具体要求是怎样的。

第一个层级是从个体员工到一线经理人员的晋升，这意味着需要完成从管理自我到管理他人的领导能力转型。

简单来说，对这个职务的要求，就是要一个员工从一个单干户，变成能够组织团队进行协同作战的小领导。

在这一个阶段，最难的其实是沟通和组织能力。

领导力发展六阶段模型
领导力发展六阶段模型是由拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出的。

具体内容如下：
- 第一阶段，一线经理，从管理自我到管理他人。

- 第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。

- 第三阶段，事业部副总经理，从管理经理人员到管理职能部门。

- 第四阶段，事业部总经理，从管理职能部门到管理事业部。

- 第五阶段，从事业部总经理到集团高管。

- 第六阶段，从集团高管到首席执行官。

领导力发展六阶段模型为企业提供了一个实用的人才培养和发展思路。

企业可以根据模型的具体内容，有针对性地培养各级领导人才。

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。

代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。

变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。

书籍《领导梯队》：拉姆-查兰等伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：赋能的原则 -领导力进展从三方面展开：工作理念—更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能—培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理—重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。

领导梯队之领导力发展的六个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人（重点是从自己做事转变为带队伍做事）-部门经理注意事项：这个阶段、最大的挑战来自于工作理念的的转变第二阶段：从管理他人到管理经理人员（关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理）-部门总监1、关注其他部门和公司整体的贡献（而非重视个人和部门贡献）。

2.部门主管应该投入足够的时间进行辅导。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通）-事业部副总经理1、需要有全局意识、能够兼顾多个部门的需求和利益；2.你需要具备两种新技能:一方面是与其他部门的团结协作，另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。

3、必须擅长制定战略，学会适当授权给下属经理。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案）1、需从盈利和长远发展的角度进行评估，为了获得成功，必须改变之前的思考方式。

2.兼顾长期和短期目标，取得适当的平衡。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管（必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划）1、必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划2、培养事业部总经理3、评估业务的投资组合策略4.要善于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手头的资源，根据分析和经验做出判断。

第六阶段：从集团高管到首席执行官（必须具备重视外部关系的视角）1、必须要有远大抱负，同时能够推动公司实现业绩目标，确保长期战略目标的实现。

2.要有重视对外关系的视角。

3、必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。