拉姆查兰-领导梯队

普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆-查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。

该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。

因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。

先做个人贡献者从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。

很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。

其实，晋升一级并不容易。

大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。

工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。

拉姆。

查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。

从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。

学会帮助下属担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。

具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

变革时代的八项核心领导能力----868c5cde-6eac-11ec-802a-7cb59b590d7d拉姆查兰：变革时代的八项核心领导能力1.转型需要“红孩子”的心诺基亚与2021年-2021年登上了企业发展的巅峰，并率先推出了触摸屏手机，但是却被与晚于它推出触摸屏手机的苹果公司彻底颠覆。

对于一家处于巨无霸状态，并不缺乏资金和创新技术的企业，诺基亚失败的原因何在？查兰博士从一开始就指出，最终推动变革和转型的是人，而不是公司，管理者的态度对变革非常重要。

企业要想成功转型，首先需要企业领导者把自己变成变革的观察者和变革的推动者。

前提是保持好奇心和求知欲，形成通过不断提问连接思考和寻求知识的习惯，就像孩子总是问“为什么”一样。

2、将推动转型变成公司习惯针对全球经济发展趋势，查兰提出，数字化将改变全球经济结构，所有企业的盈利模式将发生重大变化，企业内部转型需要与外部市场环境的变化同步，未来的道路将更加曲折。

因此，转换将不再是一次性的行为，而是一种持续的行为。

在这种情况下，实现持续转型需要四个基本步骤：首先，企业必须密切跟踪外部环境的变化，探讨外部环境正在发生哪些变化、促使变化的关键因素是什么或推动者是谁。

其次，综合数据、外部信号、直觉、建议、实践检验等信号，确定变革的必要性。

第三，组建一支具有公信力的团队，讨论、设计、实施转型的具体方案。

最后应该加以定期评估和调整，并且不避讳和竞争对手的比较。

他强调，持续转型的关键是主动捕捉外界变化而非被动应对、创造条件推动转型。

这些都是常识而非秘密，却正是“知易行难”。

查兰博士分析了海尔在企业转型中的综合表现，称之为中国企业转型的基准。

他认为，海尔转型的成功可以概括为：第一，在国内外市场上定位海尔品牌为优质品牌，同时提供优质的产品和服务；第二，实现卓越的企业管理；第三，敢于尝试数字技术来改变自己的商业模式。

3、数字化企业是“算法企业”数字化带来的价格压力使企业的周转速度成为维持利润的关键，而以互联网电子商务企业为代表的数字化企业，周转速度是赢得优势的关键。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。

但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。

虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。

现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。

领导梯队心得体会【篇一：领导梯队】领导梯队2016-05-29要点现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。

通过用心的计划和执行，公司能培养出未来的领导人才。

每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段，每个阶段都会帮助他们培养领导能力。

领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。

领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。

要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。

建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。

万豪酒店的领导梯队具有示范意义。

当组织想要重组或扩张的时候，领导梯队能发挥巨大的作用。

每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。

1. 管理他人这是你晋升管理层的第一步。

在某种程度上来说，这是最吃力的一个阶段。

通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变，他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。

所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔，什么管理都不做。

领导的工作包括计划，分配工作，指派任务，鼓舞员工，支持员工以及评估工作。

许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间，然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。

2. 管理经理人员再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。

通过其他经理来和员工们沟通。

3. 管理职能部门当一个人进入职能管理层后，他就得管理一些他并不熟悉的工作，并且还要向其他职能经理报告。

这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。

4. 事业部总经理这个阶段给你带来了自由自主，但同时也给你带来了新的责任。

最值得注意的是，事业部总经理必须平衡各个职能部门，同时还要和各种各样的人打交道。

事业部总经理以创造商业成功为目标，通过成功实现自身价值。

他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时，还要考虑公司未来3~5年的发展计划。

在这个阶段他们很容易犯一个错误，就是会忽视了职能员工的重要性。

5. 集团高管集团高管要给公司职员的工作提供帮助，并给予他应得的奖励。

这可是个大转变，尤其是对于那些爱出风头的人来说。

《领导梯队》-读书分享-被誉为“领导力开发的圣经”-全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作-THE LEADERSHIP-PPEN能-HOWTO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 2ND EDITION-全面打造领导力驱动型公司-【原书第2版】-斯拉装墙转oan】-會胡斯，若埃尔ames Noel】-株中林激雷静Q译-e●●e●。

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●●e0●0.●●●-领导力发展的六个阶段-从管理自我到管理他人16从集团高管到首席执行官-从管理他人到管理经理人员2-5从事业部总经理到集团高管-从管理经理人到管理职能部门34从管理职能部门到事业部总经理-Q蕊无出甚-河北基地财务部总账主任范丽英-学习交流PPT《领导梯队》-读书分享-·作者-拉姆·查兰-一全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治-理，以及建立领导梯队模型实现组织成长方面。

--拉姆查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选-为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。

-拉姆兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董-事会》、《逆转力一经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》-《首席执行官想要你知道的事》。

-学习交流PPT《领导梯队》-读书分享-领导力发展的六个阶-段-首席执行官-管理全集团-阶段6-集团高管-管理业务群组-事业部总经理-管理事业部-阶段5-阶段4-业部副总经理-管理职能部门-部门总监-管理经理人员-阶段3-阶段2-一线经理-管理他人-个人贡献者-管理自我-阶段1-学习交流PPT《领导梯队》读书分享-第一阶段从管理自我到管理他-人-个人贡献者-一线经理-工作技能-领导技能-◆工作计划。

领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。

读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。

但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。

尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。

如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。

《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。