拉姆查兰领导梯队

普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆-查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。

该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。

因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。

先做个人贡献者从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。

很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。

其实，晋升一级并不容易。

大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。

工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。

拉姆。

查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。

从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。

学会帮助下属担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。

具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。

但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。

虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。

现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。

拉姆·查兰：转型必学的两家标杆公司作者：暂无来源：《经理人》 2014年第6期在转型方面，苹果主要做了两点。

一是对公司战略重新梳理，产品重新定位；二是公司领导能力上，乔布斯和高管团队完全聚焦在客户需求以及设计出能够满足引领客户需求的产品，并做到极致。

■ 文 / 陈闻拉姆·查兰是当今世界最知名的管理大师之一，也是传奇CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询顾问，其经典著作《执行》、《转型》、《领导梯队》畅销全球，被众多企业家奉为商业宝典。

拉姆·查兰最近一次到访中国是2011年底，当时他给刚走出金融危机的中国企业家，讲解了如何转型，时隔三年后，拉姆·查兰受智学明德国际领导力中心的邀请，将于7月2?4日再次访问中国，再谈企业转型和企业家领导力建设。

为此，查兰也专门接受了《经理人》的独家专访，再次解读转型成功的关键问题，以及海尔和苹果为何能够成功。

海尔是全面转型的标杆《经理人》：今年7月到访中国，您想和中国企业家们探讨哪些话题？拉姆·查兰：主要有两个：一是关于领导力和领导梯队方面，讲讲领导力开发的关键领域和方法，特别在全球化和数字时代的大背景下，如何更好地找到适合自己企业的领导力开发的正确道路和方法；二是在全球经济中心转移的今天，企业在技术创新、商业模式、战略调整方面都需要进行一系列的调整，才能保证在全球竞争中取得胜利，实现成功转型。

《经理人》：最近您关注了哪些中国的企业？拉姆·查兰：我一直在关注中国公司，比如海尔、阿里巴巴。

我一直很关注海尔，它是中国公司中非常有代表性的一家，从白手起家到进入国际市场，成为世界上数一数二的家电企业，业绩很出色。

我知道，海尔正在运用数字化技术和云数据，来改变自己的业务模式，也正在转型之中。

海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新，以求对客户需求做出快速反应，快速把产品和服务推向市场。

海尔把整个组织，重新组合成大小不一的自主经营体，人数从10人到30人不等，每个团队负责一个零售客户或客户群。

华为干部90天转身机制华为干部90天转身机制拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出：一个人在职业生涯的发展过程中，从最初独立贡献者到成为整个组织的最高层领导者、首席执行官这个过程中会进行7次转身。

每一次职位调整、转换都是一次重大的变化，在每一次变化中，干部的工作观念、技术要求和时间应用都需要有不同程度的调整。

当干部被任命到一个岗位后，他们首先面临的是角色的调整和对岗位职责的认知。

华为干部的成长路径较多呈现“之”字形发展路线（跨部门或跨业务的岗位轮换），很多时候，干部面对的是不同的管理场景和业务模式，新干部上岗的90天转身机制是解决这些问题的有效手段。

为了帮助新干部顺利度过令人忐忑不安的过渡期，华为设计了让管理者适应岗位变化的赋能活动，总结起来就是“管理转身”。

管理转身的关键在于最开始的90天，华为要在90天内帮助新任干部系统地理解管理的逻辑，整体把握管理角色，理解业务和组织管理，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助中层干部缩短成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势，让企业快速发展。

俗话说“新官上任三把火”，华为在这90天里也给新干部“烧”了三把火：一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。

特别之处在于，华为“烧”的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让新干部知道自己该干什么，第二把火是让新干部明白自己能干什么，第三把火则是对新干部的工作结果进行审视。

1.角色认知这是华为新干部必修的培训项目。

从基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导者，都被通知在90天里完成这个学习项目。

这个项目会帮助新干部分析在新的管理岗位上要承担哪些关键角色（Who are you），为了扮演好这些关键角色，新干部应该展现哪些关键行为（How to do)，以及为了支持这些行为，要发展哪些方面的能力（Where you go)。

这个项目为期3个月，包括短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。

2.转身教练上任90天内，除了导师，华为的每一位新干部还会被分配到一位转身教练，后者会帮助新干部分析从哪里了解新的环境，如何识别该岗位涉及的、需要联络的人员并帮助新干部与其建立协作性互动关系；帮助新干部规划90天转身期内与上司的5次关键谈话，并提供谈话清单；更重要的是，转身教练会与新干部一起，找出那个能够帮助他在新岗位上最快达成绩效结果的Quick Win 目标，帮助新干部实现这个目标，并让他与团队成员建立信任关系；同时，教练帮助新干部排除内心的障碍以及外部的干扰，确保新干部转身成功。

管理者三大素质要求管理者三大素质要求一切管理活动都是围绕目的展开的，管理者在管理活动中，无论是认识问题，还是分析问题，最终都是围绕解决问题而进行的，解决管理中所遇到的各种问题是管理的最终目的所在。

要解决问题，管理者必须具备以下几种能力：一、协调关系能力管理，包括对人和事两方面的管理，其中对事的管理也需要人去执行，去协调，去管理。

工作中，不同的人都处于复杂的人际关系中，如何协调人与人之间的关系，使人与人能融洽相处，密切配合，人对事能尽其所能，不至大材小用，也不会不胜其任，这就需要管理者具有良好的协调关系能力，做到尽善尽美的安排。

二、沟通能力语言是管理中的一门艺术。

在管理活动中，管理者需要以身作则，更需要善于语言表达，来讲解分配各项任务，沟通协调人事关系。

简明扼要的语言可以让员工对自己的工作有充分的了解和认识，使其尽快开展工作；恰如其分的表达可以协调人际关系，激发员工积极性，使其全身心的投入工作。

语言是管理活动的催化剂和润滑剂，良好的沟通能力可以使管理工作事半功倍，是每个管理者必须具备的管理技能之一。

三、应急处事能力正如前述，管理活动是一个动态发展的过程，在管理过程中，难免会遇到各种各样的突发事件，打乱管理计划。

管理者此时如果自乱阵脚，不能及时妥善处理，必然会导致整个工作团队的精神紧张，方寸大乱。

因此管理者必须具备较强的应急处事能力，遇到突发事件时，能安之若素，冷静分析，从容对待，合理解决。

这不仅提升了管理者自身的个人魅力和威望，更提升了整个管理团队的信心和信念，使团队效率不断提升。

四、灵活变通能力管理无定式，世界上没有一成不变的管理活动，也没有放之四海而皆准的管理万能公式。

所谓具体问题具体分析，就是要求管理者在管理活动中能具备灵活变通能力，善于按章办事而不迷信教条，善于类比解决而不至本本主义。

把握事情本质，灵活变通，具体对待，是每一个管理者都需具备的基本素质。

五、引导教育能力再完善的预防系统都不可能万无一失，再万能的灵丹妙药都不能百病包治，管理活动中要面对各种复杂的人事，再高明的管理者都不能达到十全十美，毫无瑕疵。

领导梯队心得体会【篇一：领导梯队】领导梯队2016-05-29要点现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。

通过用心的计划和执行，公司能培养出未来的领导人才。

每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段，每个阶段都会帮助他们培养领导能力。

领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。

领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。

要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。

建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。

万豪酒店的领导梯队具有示范意义。

当组织想要重组或扩张的时候，领导梯队能发挥巨大的作用。

每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。

1. 管理他人这是你晋升管理层的第一步。

在某种程度上来说，这是最吃力的一个阶段。

通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变，他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。

所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔，什么管理都不做。

领导的工作包括计划，分配工作，指派任务，鼓舞员工，支持员工以及评估工作。

许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间，然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。

2. 管理经理人员再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。

通过其他经理来和员工们沟通。

3. 管理职能部门当一个人进入职能管理层后，他就得管理一些他并不熟悉的工作，并且还要向其他职能经理报告。

这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。

4. 事业部总经理这个阶段给你带来了自由自主，但同时也给你带来了新的责任。

最值得注意的是，事业部总经理必须平衡各个职能部门，同时还要和各种各样的人打交道。

事业部总经理以创造商业成功为目标，通过成功实现自身价值。

他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时，还要考虑公司未来3~5年的发展计划。

在这个阶段他们很容易犯一个错误，就是会忽视了职能员工的重要性。

5. 集团高管集团高管要给公司职员的工作提供帮助，并给予他应得的奖励。

这可是个大转变，尤其是对于那些爱出风头的人来说。

领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。

读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。

但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。

尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。

如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。

《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

领导梯队：职场人的「生存指南」这本书主要讲述了三个重点内容。

第一个重点，也是全书的精华，「领导阶梯模型」。

这个部分里用一个简单的模型涵盖了公司里从上到下的六个不同的职级。

作者指出了各个职级的主要职责，还详细地列举出了不同职级会遭遇的陷阱。

第二个重点，是适应新领导职位的必备素质。

作者对这六个职级每一个都详尽地列举了很多素质。

我总结了三个贯穿始终的核心理念。

分别是自主学习、全局视角，和软实力。

针对不同的素质，作者也给出了考核的标准。

第三个重点，是做一个合格的教练。

作者在所有的职级都强调了上级培养下级的必要性。

公司的人才体系，也就是领导梯队要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。

好，我们就先来看看第一个重点内容：领导梯队模型的六个阶段。

所谓领导梯队，指的是在一个大企业中，根据领导力要求的不同进行划分，可以分为六个阶段。

这六个阶段分别是，从一线员工到经理人员、从一线经理人员到总经理、从总经理到职能部门主管、从职能部门主管到事业部经理、从事业部经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。

这么说或许比较抽象，其实我们可以想象一下自己所在的公司或者单位。

一线员工就是处于最底层的一线员工，是企业事务运行的最小单元。

而他们的领导，其实就是经理人员，可能是一项具体业务的主管，一般管理着有几个员工。

经理上头，就是总经理，同时管理着多个具体业务的团队。

再往上，就是职能部门主管，同时管着多个部门。

接着是事业部经理，这就算一个企业战略方向上的主管了，可能同时管理着好几个同一方向的分公司。

他的上头就是集团高管和CEO。

怎么样，是不是这样就比较清楚了？下面我们来简单介绍一下领导梯队模型里，各个梯队的具体要求是怎样的。

第一个层级是从个体员工到一线经理人员的晋升，这意味着需要完成从管理自我到管理他人的领导能力转型。

简单来说，对这个职务的要求，就是要一个员工从一个单干户，变成能够组织团队进行协同作战的小领导。

在这一个阶段，最难的其实是沟通和组织能力。

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。

代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。

变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。

书籍《领导梯队》：拉姆-查兰等伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：赋能的原则 -领导力进展从三方面展开：工作理念—更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能—培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理—重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。

领导梯队之领导力发展的六个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人（重点是从自己做事转变为带队伍做事）-部门经理注意事项：这个阶段、最大的挑战来自于工作理念的的转变第二阶段：从管理他人到管理经理人员（关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理）-部门总监1、关注其他部门和公司整体的贡献（而非重视个人和部门贡献）。

2.部门主管应该投入足够的时间进行辅导。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通）-事业部副总经理1、需要有全局意识、能够兼顾多个部门的需求和利益；2.你需要具备两种新技能:一方面是与其他部门的团结协作，另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。

3、必须擅长制定战略，学会适当授权给下属经理。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案）1、需从盈利和长远发展的角度进行评估，为了获得成功，必须改变之前的思考方式。

2.兼顾长期和短期目标，取得适当的平衡。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管（必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划）1、必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划2、培养事业部总经理3、评估业务的投资组合策略4.要善于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手头的资源，根据分析和经验做出判断。

第六阶段：从集团高管到首席执行官（必须具备重视外部关系的视角）1、必须要有远大抱负，同时能够推动公司实现业绩目标，确保长期战略目标的实现。

2.要有重视对外关系的视角。

3、必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。