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2012年，宜信推出了宜人贷，3年后的2015年12月18日，宜人贷在美国纽约证券交易所成功上市，成为第一家在美国上市的中国金融科技股。
成功上市只是宜人贷发展路上的一个里程碑，对于宜人贷的未来，唐宁抱有更宏大的目标，意将其打造“百年老店”。
“百年老店”并非就字面意思理解为一个店铺，也泛指一个公司。
2017年1月13日，唐宁与拉姆.查兰来了一场对话，对话的主题是：什么样的企业才能够成为“百年老店”，做好一份长久的事业？拉姆•查兰是享誉全球的管理学大师，曾深受杰克韦尔奇的推崇，他擅长用大道至简的哲理来剖析管理精髓。
彼时，高朋满座，都是资产极高的客户，唐宁和拉姆.查兰并没有先谈经济，而是谈起了管理。
作为曾经的天使投资人、唐宁是这么说的：十多年前我搞早期投资，一投就得持有十年，怎么样判断企业？我们就总结出一套武功，叫六脉神剑：一个企业如果有好的市场，好的商业模式，好的团队，又有好的资金平台支撑、有好的科技，这五条，就一定是值得投资的企业，就有一亿美金的价值。
但真正对于经商的人而言，资金周转总会有遇到困难的时候，借贷自然是常有的事，提到借贷就不得不提宜信旗下的宜人贷。
唐宁在2006年5月创办了宜信，并用十年时间创造了一个横跨金融科技、财富管理等的金融集团。
唐宁对话拉姆：“百年老店”是如何炼成的. All Rights Reserved.让这个企业成为百年老店、或者叫做伟大的企业，让我和同事们值得骄傲、值得自豪，觉得今生无悔，那还需要第六招，那就是动机。
他认为：“社会责任是非常非常巨大的，通过自己对于资源的配置，能够让稀缺资源：包括金钱、商业机会、信任等等，可以到达德才兼备、有担当的个人和组织那里。
如果稀缺的资源能够到达这些好人，他们就会用资源做好事，就会创造更大的社会价值。
”而拉姆.查兰通过观察那些有两百年历史的企业，他发现“基业长青”有两个非常重要的共通点：一是持续的自我更新。
在这个过程当中，这些企业会不断的去寻求新的想法、新的创意，在很多创意当中找到最适合企业的几个点，然后聚焦，在这些事情上真正把它做成。
拉姆·查兰：CHRO新角色如何成为价值创造者？全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)于8月3日出席了主题为《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》的人才经济论坛2015，由《哈佛商业评论》中文版在北京举办。
拉姆·查兰就《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》主题进行了精彩演讲。
他提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。
CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力资源官，大家常见的是CHO，公司人力资源一把手。
“拉姆·查兰演讲”拉姆· 查兰当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性著作有《执行》《领导梯队》等。
大家下午好，非常感谢大家远道而来。
看到台下坐着很多年轻人，希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想，将来成为企业的CEO，成为企业的CHRO。
是什么支撑了一个大国的崛起？不是别的，就是人才。
那么怎么样才能培养年轻人，什么样才能够支持年轻人的成长，这就是一个国家的领导力。
我哈佛毕业之后留校任教，首先从企业战略开始教起的。
因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请我在企业做一些咨询，看他们企业战略做得怎么样，在我很忙一年里，跟50家企业进行战略咨询，我看到这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。
▽企业战略规划为什么失败？在很多企业做战略规划的时候，都会从竞争优势去出发，想我们竞争优势到底是什么，规模也好，品牌也好。
这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。
这个在很多商学院里面也都是那么教的，这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略，但是会发现慢慢出了问题。
1企业竞争靠的是人故事一：IBM的命运被四个人逆转那个时代非常经典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况。
当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。
在93年，IBM做了一项重要的人事调整，有一位新来的人在他刚加入公司那一年里，改变了三个重要的岗位。
拉姆·查兰：转型必学的两家标杆公司作者：暂无来源：《经理人》 2014年第6期在转型方面，苹果主要做了两点。
一是对公司战略重新梳理，产品重新定位；二是公司领导能力上，乔布斯和高管团队完全聚焦在客户需求以及设计出能够满足引领客户需求的产品，并做到极致。
■ 文 / 陈闻拉姆·查兰是当今世界最知名的管理大师之一，也是传奇CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询顾问，其经典著作《执行》、《转型》、《领导梯队》畅销全球，被众多企业家奉为商业宝典。
拉姆·查兰最近一次到访中国是2011年底，当时他给刚走出金融危机的中国企业家，讲解了如何转型，时隔三年后，拉姆·查兰受智学明德国际领导力中心的邀请，将于7月2?4日再次访问中国，再谈企业转型和企业家领导力建设。
为此，查兰也专门接受了《经理人》的独家专访，再次解读转型成功的关键问题，以及海尔和苹果为何能够成功。
海尔是全面转型的标杆《经理人》：今年7月到访中国，您想和中国企业家们探讨哪些话题？拉姆·查兰：主要有两个：一是关于领导力和领导梯队方面，讲讲领导力开发的关键领域和方法，特别在全球化和数字时代的大背景下，如何更好地找到适合自己企业的领导力开发的正确道路和方法；二是在全球经济中心转移的今天，企业在技术创新、商业模式、战略调整方面都需要进行一系列的调整，才能保证在全球竞争中取得胜利，实现成功转型。
《经理人》：最近您关注了哪些中国的企业？拉姆·查兰：我一直在关注中国公司，比如海尔、阿里巴巴。
我一直很关注海尔，它是中国公司中非常有代表性的一家，从白手起家到进入国际市场，成为世界上数一数二的家电企业，业绩很出色。
我知道，海尔正在运用数字化技术和云数据，来改变自己的业务模式，也正在转型之中。
海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新，以求对客户需求做出快速反应，快速把产品和服务推向市场。
海尔把整个组织，重新组合成大小不一的自主经营体，人数从10人到30人不等，每个团队负责一个零售客户或客户群。
【大师】拉姆•查兰：大变革时代，企业如何转型？拉姆·查兰：很高兴有机会和大家在一起，接下来的演讲，我会提出六个问题，希望大家一起来思考。
※是什么，塑造一个伟大的企业？第一，究竟是什么塑造伟大的企业？是什么塑造一个伟大的国家？是什么造就一个伟大的领导人？答案会有很多。
伟大的企业、伟大的国家、伟大的领导人，都是能够根据外部环境变化，时刻调整自己、更新自己，他们能够根据变化的纬度、变化的方向来调整，这样的企业、国家、领导人才会成功。
所谓转型，就是根据外部环境变化调整自己，跟上时代步伐。
否则，只会被时代淘汰。
有些企业，五年前还是全球第一，但是现在已经销声匿迹。
诺基亚在五年、十年前还是全球第一，最后为什么会失败？就是因为它们没有跟上时代变化的步伐。
在这个转型的时代，过去曾经是第一，并不代表着企业的未来。
※伟大的企业：不仅被动适应环境，更要主动出击，引领行业与企业转型什么样的企业才能够基业常青？就是那些能够时刻根据外界条件的变化来调整自己、不断更新，只有这样，才能创造美好的未来。
有多少人在用苹果手机呢？O(∩_∩)O哈哈~通过你们的举手，就可以判断出苹果手机的市场份额了。
这款手机价格很高，毛利不错。
所以请看，那些更为伟大的企业或者企业家，比如像苹果公司、乔布斯，他们做的是什么？他们不是被动适应变化，而是主动创造变化，引领这个时代来改变。
这也是我要分享的第二点。
伟大的企业和企业家，他们不仅被动适应环境变化，更要主动出击，引领行业与企业的改变。
在这个过程中，那些不能适应变化的企业自然被淘汰，也会形成新的市场格局，也就是真正伟大的企业。
所以，一个真正伟大的企业，和一个好的企业是不一样的，真正伟大的企业会引领转型，会主动出击、寻求改变。
在互联网时代，尤其是电子商务的迅猛发展，在美国，一些行业正在遭遇灭顶之灾，比如纸质媒体和传统零售商店。
我们会看到，在大的变革时代，不是一个企业受到冲击，而是整个行业都会被摧毁，这就是时代变革的不同。
管理大师拉姆·查兰：每个人都要在这个时代里使自己不断突破，不断创新1中国人讲，实践出真知，管理就是实践。
每一天的实践过程中是不是严谨？是不是有非常强的纪律性坚持？是不是富有想象力？同时灵活地根据外界变化不断调整，这就是今天的实践——管理实践的实质。
管理实践也需要与时俱进，也需要根据时代不断自我更新。
美国、印度、澳大利亚都设立了管理奖项，激励当地企业家去创新，去看到去找更适合新的时代的管理实践。
这里的意义是，每个企业家，每一位企业人，每位个人身上的责任都很重大。
我们的自我更新和企业的更新，改变的不仅是自己和企业，对于一个国家，乃至全球经济、地区的平衡，都有很重要的意义。
在这个时代，我们每个人都要相信我们的创想是无限的，每个人的潜力也是无限的，只要你愿意不断突破自己，这是一个没有疆界的旅程。
每个人都要努力使自己在这个时代里不断突破、不断创新。
这个时代是一个全新的时代，我们要对这个时代有一个清晰的认识。
比如，一百多年前汽车诞生的时候，解决的问题只是人与人之间的连接，但很快你会发现，一个车轮滚起来的民族获得了极大的快速的成长，比如美国。
大家都说现在这个时代开启了一个新一轮的工业革命，第二次工业革命也是这样一个机器化的时代。
大家都知道奔驰、福特，为什么这样的企业传承百年还能够基业常青？他们不断地自我更新，不断地与时俱进。
每个想基业常青、想持续活下去的巨无霸都要思考：在这个时代，应该怎么样持续创新？2第三次工业信息革命，诞生了很多新一批的企业。
比如曾经的个人电脑巨头IBM，这家企业历经百年仍然在不断往前走，他们虽然经历困难，但在每次困难中都进行了自我更新。
自我更新，是这个时代以及过去那么长时间里，任何一家需要基业常青的企业最根本需要做的事。
今天全球的72亿人只要愿意，就能够通过互联网等各种新技术随时获得遍及全球的信息。
只要你想有这样的创造力，就有机会做出无限的可能。
所以，这个时代需要的是什么？这个这么自我解放，有这么多赋能工具的时代里，我们能做些什么？希望每个人都能展开想象力，突破自己，在这个时代去探索无限的可能。
拉姆查兰最新演讲拉姆查兰最新演讲本文节选自拉姆·查兰对话全球大师第二期“互联网2.0时代，企业家如何选择”的演讲。
此次活动由北大经济学院后E促进会与华章书院共同主办。
下面是拉姆·查兰的演讲全文。
各位朋友下午好!非常高兴能够在这里和大家交流，同时也要祝贺我的新书《求胜于未知》已经推出。
这是你们的时代。
在过去200年的历史上，我们经历了多个时代，这些时代它改变了历史，改变了我们的生活方式，也改变了我们的行为方式。
第一个重要的发明就是内燃机，内燃机是现在的互联互通以及行动、活动，还有自动化的初始发明。
而在工业化的时代，是电话和电报使得全球连接在一起。
下面一个重要的发明就是芯片。
这些芯片和处理器最终导致了电子计算机的发明，改变了人们的生活。
这是一个数字化的时代，数字化正在改变一切，未来还会改变更多的东西。
作为年轻的一辈，你们是真正的游戏的改变者。
这种数字化的时代还会继续，它会改变工业、学校、政府，以及所有的组织的运作方式。
那么，到底什么是数字化呢?我们应该注意数字化的哪些方面呢?数字化就像引擎，实际上推动它的是数学，也就是一种算法。
在中国，阿里巴巴、腾讯、百度是大家耳熟能详的品牌。
iPhone也是需要运用数字化和算法，iPhone的出现改变了唱片业，同时也消灭了手机行业排名第一和第二的公司——诺基亚和摩托罗拉。
所以，这是一个需要不断学习和转变的时代。
我们要主动出击，不主动出击，很有可能会遭遇消亡。
大家都在使用手机，每周拍照超过20张的请举手。
以前在照片行业，最著名的公司是柯达和富士，但是现在它们都已经消亡了，由于数字化的进步，使得我们拍摄照片的数量可能比以前要高100万倍，而未来继续推动这个行业增长的仍然是数字化和感应器。
有多少人听过无人驾驶汽车?刚才说到了最重要的四个因素，就是感应器、数字化、算法，以及可视化。
现在出现的一些汽车，还不是完全的无人驾驶汽车，但是，包括传统的汽车制造商，像宝马，都在朝着这个方向在研发新的产品。
领导梯队：职场人的「生存指南」这本书主要讲述了三个重点内容。
第一个重点，也是全书的精华，「领导阶梯模型」。
这个部分里用一个简单的模型涵盖了公司里从上到下的六个不同的职级。
作者指出了各个职级的主要职责，还详细地列举出了不同职级会遭遇的陷阱。
第二个重点，是适应新领导职位的必备素质。
作者对这六个职级每一个都详尽地列举了很多素质。
我总结了三个贯穿始终的核心理念。
分别是自主学习、全局视角，和软实力。
针对不同的素质，作者也给出了考核的标准。
第三个重点，是做一个合格的教练。
作者在所有的职级都强调了上级培养下级的必要性。
公司的人才体系，也就是领导梯队要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。
好，我们就先来看看第一个重点内容：领导梯队模型的六个阶段。
所谓领导梯队，指的是在一个大企业中，根据领导力要求的不同进行划分，可以分为六个阶段。
这六个阶段分别是，从一线员工到经理人员、从一线经理人员到总经理、从总经理到职能部门主管、从职能部门主管到事业部经理、从事业部经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。
这么说或许比较抽象，其实我们可以想象一下自己所在的公司或者单位。
一线员工就是处于最底层的一线员工，是企业事务运行的最小单元。
而他们的领导，其实就是经理人员，可能是一项具体业务的主管，一般管理着有几个员工。
经理上头，就是总经理，同时管理着多个具体业务的团队。
再往上，就是职能部门主管，同时管着多个部门。
接着是事业部经理，这就算一个企业战略方向上的主管了，可能同时管理着好几个同一方向的分公司。
他的上头就是集团高管和CEO。
怎么样，是不是这样就比较清楚了？下面我们来简单介绍一下领导梯队模型里，各个梯队的具体要求是怎样的。
第一个层级是从个体员工到一线经理人员的晋升，这意味着需要完成从管理自我到管理他人的领导能力转型。
简单来说，对这个职务的要求，就是要一个员工从一个单干户，变成能够组织团队进行协同作战的小领导。
在这一个阶段，最难的其实是沟通和组织能力。
拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。
高菁阳：本刊高级编辑杨懿梅：拉姆·查兰（Ram Charan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人高菁阳 杨懿梅 | 文寻找到合适的C E O ，这是一个千古难题。
首先，谁去找，“找”的这个人就得对，不是每个人都有能力去寻找CEO的。
其次，公司所处的发展阶段是什么，要把这个发展阶段所需CEO的核心能力和关键标准定义清楚。
企业到底是要扭亏为盈，还是快速发展，这对人的要求是不一样的。
同样是快速发展，在现有业务成功的情况下，大规模复制，还是现有业务已发展饱和，要去用新的模式，甚至是去开辟新业务，所需要的能力也是不一样的。
对话拉姆·查兰：如何找到正确的CEO？7对话拉姆·查兰：如何找到正确的CEO？姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），比肩德鲁克的全球管理咨询大师，杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。
在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士（DBA）。
代表性著作有《执行》《领导梯队》《引导转型》《成功领导者的八项核心能力》等。
他与拉里·博斯蒂合写的《执行》，强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性，在美国销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。
他的最新作品《识人用人：像管理资金一样管理人》上市之际，《清华管理评论》有幸与拉姆·查兰（Ram Charan）进行了深度专访。
一同接受采访的还有拉姆·查兰（Ram Charan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅女士。
以下是对谈实录。
像管理资金一样管理人TBR：您的新书名《识人用人：像管理资金一样管理人》，怎样去理解副标题“像管理资金一样管理人”，企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严谨？拉姆·查兰：企业最重要的两个资源就是资金和人。
这是我们为什么说要像管理资金一样管理人。
拉姆·查兰：企业识人、用人的三个关键作者：许晓薇来源：《销售与管理》2019年第08期一、三人核心小組记者：您所提倡的G3模式（CEO、CHRO和CFO 组成的三人核心小组）对企业人才发展的帮助具体体现在哪些方面？三者如何有效地协同？拉姆·查兰：对于一个企业的发展来说，最有效的资源一个是人，一个是资金。
如果CEO 是一家企业的队长，他需要保证这两个资源能有效地协同在一起。
企业在刚开始创业的时候，其实这三个职位的工作是一起做的，当企业需要融资时，就会需要CFO，当企业规模扩大就需要CHRO了。
由CEO、CHRO 和CFO 组成的三人核心小组，能够把企业经营的两大资源（资金和人才）打通，能够更好地帮助领导者从顶层设计的角度，思考人才对业绩结果的影响。
所以G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。
在外部环境快速变化的时代，企业需要持续调整，变中求胜，G3这样的全面视角更显得弥足珍贵。
记者：CEO、CHRO、CFO每个人在人才评估上都会有自己不同的立场，所以三者的讨论很容易有分歧，这种情况该如何处理？拉姆·查兰：首先，三者之间有分歧是好事，如果到了无法调和的程度，需要统一意见，那么就由CEO来决定就可以。
大多数企业是先定战略目标，再看经营结果，最后讨论组织人才。
其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。
所以，从本质来看，G3是让领导者看到企业经营的本源，真正从“因”出发。
所以，组织人才应是发展战略及业务运营的基础。
G3能把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到一起。
这也是企业能全面评测和吸纳人才的一个关键因素。
二、人才驱动型组织培养关键人才记者：现在很多关于企业转型的理论都提出了要组建敏捷团队、打造平台型组织，那么这种转型对企业的规模是否有限制？拉姆·查兰：对企业的规模是有一定的限制的。
如果企业规模还不是很大，可以考虑先组建敏捷团队，如果企业的规模已经足够庞大了，可以用平台组织的形式来起到人才驱动的作用，也能更好更快地适应市场的变化和需求。
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HR如何提升工作价值，进入高管团队？
办校招操碎了心肝，约面试说破了嗓子，筛简历头昏眼花以下就是为您提供的HR 如何提升工作价值。
办校招操碎了心肝，约面试说破了嗓子，筛简历头昏眼花但人力资源在整个公司的地位却被边缘化，更有一些公司甚至认为HR根本不知道各部门需要什么样的人才，而将招聘工作直接交给垂直经理。
其实在美国公司管理发展快速的情况下企业对HR的抱怨在三十几年之前就开始了。
管理学家们也在扭转人力资源部门尴尬地位的问题上做了许多研究与探讨。
在8月3日《哈佛商业评论》2015人才经济论坛上，著名管理咨询大师拉姆-查兰(Ram Charan)提出企业人力资源部门有更大的价值空间，应当在诊断问题、激活团队、预测市场等方面影响决策、服务于领导者。
他说：首席人力资源官(CHRO)的地位与首席财务官一样重要。
当年乔布斯离开苹果之后，先后三位CEO都未能扭转公司颓势。
1997年苹果公司曾一度在高盛的中介下出售资产。
乔布斯回归后组建了14人高管团队率领公司起死回生，除了1人中途离职其余13人直到现在还影响着苹果公司的发展。
1。
与大师对话︱拉姆•查兰：CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事作者︱康至军，鸿坤控股机构首席人才官，HR转型突破工作室原创始人来源︱公众号：HR转型突破（ID：HRBP-007）7月份的《哈佛商业评论》中文版，刚刚刊发了拉姆•查兰的文章，提出CHRO应该居于企业舞台的中央：不应只是辅助者的角色，而应当成为决策制定者。
而就在一年之前，拉姆•查兰发表了一篇短文，先是对大部分CHRO的表现进行了毫不留情的批评，继而提出“减少CHRO设置、分拆人力资源部”的建议，引起轩然大波。
一年之间，查兰对CHRO的态度转变了180度？应邀参加益策大师论坛“数字化时代企业转型与变革“论坛，并作为“CHRO如何创造价值“的主题对话嘉宾。
益策安排了“车轮战”，一共是5轮对话。
刚开始还怕调动不起老先生的劲头，结果“CHRO 如何创造价值”对话环节来得格外容易，我刚刚抛出了“分拆人力资源部“的话头，老先生就拿起话筒接了过去，滔滔不绝讲了有20分钟。
“分拆说的太委婉，本来我想把《炸掉人力资源部》做标题。
”在去年的“分拆”一文中，查兰提出了三个主要的观点：1、CHRO表现不佳，CEO普遍不满意。
（他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
）2、减少CHRO职位，将人力资源部一分为二，新人力资源职能专注于人才和领导力。
（一部分可以称之为行政人力资源，主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。
另一部分称为领导力与组织人力资源，主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
）3、新人力资源部门的领导者应当由具有丰富业务经验的人担任。
（那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。
）论坛上，查兰先生说了自己“分拆人力资源部”文章的起源。
去年的一天，他从中午到晚上，分别跟三个人（两个CEO、加一个《哈佛商业评论》的编辑）交流，凑巧都谈到对HR的不满意。
大家的结论很一致：HR部门要彻底地调整，需要炸掉重来。
但编辑觉得这样的标题过于惊悚，加上当时正在大力反恐，于是改成了比较委婉的“分拆”说法。
“我接触到的优秀的CHRO使我意识到，HR需要有一次大幅度的自我提升。
“去年查兰的文章出来之后，由于他本人的影响力和地位，引起的争议之大可想而知。
很多人提出，问题确实存在，但分拆不是好的解决方案。
查兰本人也认识到，让CHRO变得胜任，恐怕是更好的建议。
他谈到三位印度HRVP对自己的触动，坚定了优秀CHRO一定能够创造价值的理念。
首先是印度的一位兄弟，1996年从联合利华出来，加入了印度的一个大型企业集团担任HR。
今天，他是这一家年销售收入450亿的大型企业的HR副总，与此同时他还掌管着年销售收入高达20亿美元的公司。
所以他既是业务部门的领导人，同时又是HR的领导人。
其次是IT外包行业全球排名第三的公司WIPRO，这家印度公司四年之前任命集团CHRO担任了一个最重要的业务部门的总经理。
另外是联合利华印度公司，有一次查兰在英国伦敦见了联合利华集团的CEO，他们讨论联合利华印度公司的董事长继任者，其中有一个候选人就是联合利华印度公司的首席人力资源官。
后来，他的确就被选为董事长。
最后，他谈到了GE的传奇CHRO比尔•康纳狄。
当比尔•康纳狄退休的时候，杰克•韦尔奇给他举办了盛大的退休会，当时查兰也在。
杰克说自己将来退休了要去私募基金的话一定会带着康纳狄一起去。
后来他后来的确去了私募基金，也的确带着康纳狄去了。
“现在是人力资本的时代，是HR的时代。
“CHRO为何要、为何能一跃成为决策制定者？查兰以CFO的崛起进行了对比。
在1980年代，美国的兼并重组浪潮迭起，财务资本的管理尤其重要，这让CFO快速崛起，成为CEO的左膀右臂。
今天，人才成为最重要的、甚至唯一的资本。
查兰认为，改变HR部门的时候到了。
正如CFO 通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。
企业的业绩，都是人做出来的。
人才的管理，是企业生死攸关的要事。
“CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事。
“比照着财务资本管理的原则，查兰提出了CHRO创造价值最应该做的五件事。
他甚至强调，CHRO如果能把这五件事做好，其他的都可以放一放。
第一，关注企业里最核心的5%的人才，做好人力资源规划，有效分配人才资源。
“公司的核心高层，一层和二层领导以及公司的核心技术人才，在这些岗位和这些方面，一定要有合适的人才，大家清楚了吗？最核心的高管以及最关键的技术人才（岗位），我们一定要有最好的人。
如果公司有1万人，作为人力资源的负责人你往往会想这1万人怎么办。
但我要说的是，先别想这1万人，先把最重要的这200人找到，把他安排在合适的岗位上。
如果我们把这200人的工作做好了，对于企业来说，这位HR就创造了重要的价值。
对于一个CFO来说，如果他不能处理分配好企业的财务资源，如果不能对企业的财务资源进行有效的盘点规划以及应用，他一定会被公司的CEO和董事会请出公司。
CHRO也是一样。
CHRO要在公司的最关键岗位上，也许是2%或者5%，为公司找到合适的人才，为公司做人员配置。
因为CFO记录的是企业的业绩，预测的是结果，处理的是数字，而真正做出业务真正做出业绩的是靠人。
CHRO是企业人力资源的守护者，是企业人力资源的价值创造者，所以要想一下，怎么能更好地做好人力资源规划，这对于一个企业来说非常重要。
”第二，引入和管理好企业转型所需的关键人才。
“当你要推动、配合企业转型的时候，要想：我要引入哪些新的人才，在一些关键的技术算法这些领域，我的新人在哪里。
找到这些人之后要给他们合适的岗位、权力和资源，让他们能真正发挥起他们的作用。
”第三，（像财务对标分析一样，）将高管团队与竞争对手的高管团队进行对比分析。
”“把我们的高管团队跟竞争对手的高管团队进行比对，看我们的优势劣势在哪，要进行分析。
这是非常重要的工作，因为企业之间的竞争其实就是人和人之间的竞争，这些高管团队对于一个企业的命运来说有重大的影响。
比如1991年IBM即将破产，但1993年郭士纳的到来以及他带来的高管改变了IBM的命运。
苹果公司将破产时乔布斯的到来以及他带来的新团队改变了公司的命运。
再比如说诺基亚，当它受到苹果挑战的时候，他们的团队没有发生任何的变化，后来的结果大家也知道。
即使它是世界第一的品牌，拥有当时最强大的资源，但也没有任何用处。
对于CHRO来说，一定要比较我们的高管团队，和竞争对手之间相比我们是什么样的。
”第四，要能预测企业的经营结果，并对潜在的问题提供建议。
（本部分限于时间，查兰现场的阐述较为有限，节选了哈佛商业评论文章中的片段以做补充）CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。
CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。
比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。
因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。
CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。
如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新标准。
由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。
员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。
财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。
第五，打造强有力的招聘能力。
团队打造是第二位的，人才培养也是第二位的，第一位是招人。
人对不对最关键。
招聘是自上而下各个层级都需要做的工作。
“在以上所有的过程中，其实企业的CHRO 就像一个外科医生一样在给病人做体检，CHRO 也要有这个能力，对企业进行诊断，我们要看企业经营中哪些做的好、哪些做的不好，做的不好的是什么原因，比如是决策速度太慢、还是决策的质量本身有问题、或者是人员协作等，这些都是非常重要的环节。
所以CHRO要有能力去诊断业务，这对一个CHRO提出了很高的要求，作为CHRO或者HR 条线的人，我们要把上述的这些做好，就像CFO来预测企业做财务规划一样，我们要做到人才规划。
”期间还聊到其他的话题，限于篇幅，就此打住。
有个特别重要的问题，现场因为时间关系没有来得及提问：专业出身的HR，是否能走到优秀CHRO的高度？因为查兰这一年多以来，坚持没变的是认为优秀的CHRO一定要具备业务经验。
对话中他甚至举了个例子，最优秀的30位CHRO，80%都有业务部门的领导经验。
后来仔细翻阅了文章，这个挑战在美国也依然存在：仅有40%的CHRO具备业务领导经验。
在文中，查兰也给出了一些建议。
说到文章，现场做了个调研，参会人员当中，读书和文章的人极少，寥寥无几，少的有点可怜。
关于CHRO如何创造价值，文章做了系统的阐述。
有兴趣的朋友，不妨买本七月刊的《哈佛商业评论》中文版，仔细读读。
题外话：现实骨感。
工作中也是鼻青脸肿地勉力向前。
将大师对CHRO的期待视为一种勉励吧。
理想还是要有的。
让理想照进现实。
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