?摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚?
两个月前的传言，正迅速转变成现实。
2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。该公司负责企业战略的高级副总裁唐?迈克里兰（Don
McLellan）说，摩托罗拉目前的股价?严重低估?了该公司移动设
备部门的价值。他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。
这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。但重组工作可能早已展开。
2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。对此，摩托罗拉未予臵评。但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。
此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，?很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。?
尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。
2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。
其实，危机早在2007年初已经显露。
在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
人们对摩托罗拉的信心不仅源自其?手机之王?的称号，也源自这家公司几度凤凰涅磐的经历。
4年前，爱德华?詹德（Edward Zander）取代小高尔文（Christopher Galvin）成为摩托罗拉CEO时，该公司全球业务都处于巨额亏损中。但很快，摩托罗拉在詹德的领导下推出了RAZR V3，这款外形轻薄的手机大行其道，不仅让摩托罗拉一举扭亏为盈，而且创造了手机史上的销售奇迹，迄今销量超过1亿部。
不过，从2006年底开始，V3好景不再。在意识到摩托罗拉手机业务有可能滑落之后，詹德进行了种种努力，希望再次力挽狂澜。
除了加快新产品的研发之外，詹德还进行了大刀阔斧的改革。到2007年底为止，摩托罗拉更换了手机部门近半数的研发高层。同时，在全球裁撤了7500名员工，推出精简供应链的新计划，以节省成本。但这一回，詹德的努力奏效甚微，摩托罗拉手机部门的下滑速度已经失去控制。在以?维权股东?卡尔?伊肯（Carl Icahn）为代表的反对声浪中，2007年底，詹德被迫辞职。
此时的摩托罗拉手机部门，已陷入了由亏损带来的连锁反应中。而由此造成的损伤，甚至危及到重振业务的基础。这与4年前的情况截然不同。
4年前，高尔文交给詹德的账本虽然难看，但作为一个理想主义者，高尔文在研发上投入巨大，并给后者留下了领先行业的技术遗产。但在詹德时代，摩托罗拉的手机研发饱遭诟病：沉醉于V3的成功，长期没有推出新机型；在软件平台上犹疑不定，丧失了智能手机市场的先机；就连当时被看作扭亏关键的出售芯片部门之举，在现在看来，也从某种程度上拖了研发的后腿。
由于失去了赖以成功的技术支撑，即便意识到了危机，摩托罗拉仍然无法推出能够被市场认可的替代产品。直到2007年底的冬季销售攻势，摩托罗拉主打的仍是外观和3年前V3相似的一款手机。在一些消费者看来，这款手机只不过是镀上了金色的V3而已，这令他们感到厌倦。
曾经的?手机之王?面临的已经不是技术问题，而是跟不上时代了。
在过去四五年中，手机褪去了技术产品的光环，承载了更多消费品的属性。詹德意识到了这一点，因此，他只将V3加上绚丽的商业包装，就取得了巨大的成功。但他忽视了手机作为消费品的更新换代速度，同时，摩托罗拉的战略意识、组织架构和运营节奏，仍停留在理想化的技术时代。这让摩托罗拉在与产品线更宽的诺基亚和更新速度更快的三星的竞争中，显得步履维艰。而在iphone和黑莓的映衬下，摩托罗拉已经像一个老古董。
更大的问题是战略不明晰。由于手机制造业利润下降，和摩托罗拉同时代的电子产品制造商，西门子手机已经出售，索尼已经转向利润更高的娱乐业，虽然摩托罗拉早已意识到了这一点，但由于沉湎于过去的光冕，舍不得放弃，因此导致它在新业务领域如娱乐、企业移动业务的拓展放不开手脚。
对于这块鸡肋，出售或许是最好的选择。早在2007年初，?维权股东?卡尔?伊肯就建议分拆摩托罗的手机业务。在过去一年中，他都在指责摩托罗拉管理层能力不足，从而导致了公司的盈利情况欠佳，并谋求进入董事会。在发表在《华尔街日报》的一篇文章中，他甚至将摩托罗拉时任CEO詹德比喻成?爱丽思梦游?。现在，这个狂人的狂想，已经得到了更多人的支持。
出售或分拆手机部门已经势在必行。2月初，唐?迈克里兰在2007年财报发布一周后的表态，终于揭开了摩托罗拉的遮羞布。
在承认摩托罗拉将考虑分拆手机部门的同时，迈克里兰表示，摩托罗拉还没有形成最终的决定。他说，摩托罗拉目前正?敞开思路?探寻重组手机部门的战略选择，但摩托罗拉是?非卖品?。
分析人士指出，尽管如此，摩托罗拉仍有将手机业务出售给传言中的戴尔等公司的可能性。2月2日，原戴尔首席财务官托马斯?梅雷迪思（Thomas Meredith）加入了摩托罗拉董事会。而此前，摩托罗拉手机业务前高管罗恩?加里奎斯（Ron Garriques）已加入戴尔，负责新成立的全球消费业务部门。这个巧合，不得不让人与并购之间产生联想。
据记者了解，此前，摩托罗拉亚太区有一位戴尔亚太区高层进入任职。但没有消息证实，这与可能的并购有关。摩托罗拉总部对此未臵评论。
分析人士指出，迈克里兰所说的?摩托罗拉是‘非卖品’?，从另外的角度也可以被理解为，摩托罗拉未必抵制外来的收购，只是希望在手机业务分拆出去时，还能保留?摩托罗拉?的品牌。而且，对于摩托罗拉来说，其实分拆亦或出售手机部门已经没有什么区别，毕竟，传统手机制造的黄金时代已经过去了。真正需要考虑的是，摩托罗拉的新世界在哪里？
案例2 手机之王被谁抛弃？
?几经沉浮的摩托罗拉又遇到麻烦了，最直接的表现是业
绩大幅下滑，而隐藏其后的则是手机设计进展缓慢，从而引
发的包括生产、销售、市场计划等整条供应链在全球范围内
的大危机。摩托罗拉能否转危为安，就像前几次的经历那样，
除了运气，还能靠什么呢？
『引子』
?摩托罗拉的情况确实不好。?摩托罗拉天津工厂国际采购部的王晓皓（化名）说。
王已经在摩托罗拉这家全球最大之一的手机生产基地干了8年。虽然不怎么看报纸，但最近几个月来，他还是听到了不少关于公司手机部门陷入困境的传闻。在日常的工作中，他也能感受到一些变化，?比如，下午茶现在都没有了。?在2005年摩托罗拉顶峰的时候，这家工厂的工人超过了3万人，但现在，工人数目大为缩减。
对于摩托罗拉，王有着很深的感情。他宁愿相信，技术行业总是有起有落，像摩托罗拉这样受人尊敬的企业，问题往往是暂时的。
不过，他承认，从去年开始的裁员还是闹得公司上下人心惶惶。2007年年中，摩托罗拉宣布全球裁员7500人，这一波风潮也影响到了中国区。在他的同事中，就有人因此离开。
摩托罗拉面临的问题，显然不仅仅是裁员那么简单。在刚刚过去的2007年，摩托罗拉的手机销量下降了33％。其市场份额下降到12.4％，被三星手机超越，仅居全球第三。面对从年度盈利27亿美元到亏损12亿美元的巨大落差，摩托罗拉甚至无法作出扭亏的预期。
曾经的?手机之王?，似乎正在被市场无情地抛弃。一位来自河南郑州的经销商表示，摩托罗拉卖得最火爆的时候，是在2004年底到2005年初，他们每隔两三天就向天津工厂订货，一次就要两三千台。而现在一两个月订一次货，一次通常只订两三百台。而且有的时候，天津工厂会回应说没有他们想要的机型。?也许是我们的货量小，所以天津工厂宁愿让自己闲着也不会给我们。?
尽管无法否定外界对公司的质疑，但不少摩托罗拉人士和王晓皓一样，认为就算问题再严重，这也只是一个暂时的低谷。
小张在摩托罗拉北亚区的研发部就职，几个月前，他刚刚随公司搬入北京望京地区新启用的研发总部大厦。他表示，摩托罗拉手机部门的问题，是因为这两年新品迟迟推不出来。但这是因为摩托罗拉不愿意让?功能还不稳定?的机型面市，所以需要时间不断测试、修改、再测试。而这是技术成熟过程中一个必须的磨合期。
?摩托罗拉没出什么大问题，只是企业进程中的一个坎而已。?他举例说，同样的情况，几年前摩托罗拉就经历过：2003年，大家都认为摩托罗拉不行了，
但爱德华?詹德上台之后，推出了V3，摩托罗拉很快重塑辉煌。V3也以全球累计近1.2亿部的销量，创造了手机史上的奇迹。
在詹德之前的小高尔文，也曾经有过力挽狂澜的记录。1998年铱星计划失败之后，小高尔文随即在第二年凭借V系列手机的成功，让摩托罗拉捍卫了?手机之王?的荣耀。
2007年底，一手缔造了摩托罗拉的辉煌，却又从事业顶峰迅即滑落的詹德黯然辞职。不过，当格雷格?布朗（Greg Brown）接手摩托罗拉时，很多人重新燃起了希望，他们回忆起当年的艰难时刻，以及随后的苦尽甘来。他们坚信，只要摩托罗拉信心不倒，黄金时代一定还会回来。
但?手机之王?的黄金时代真的会回来吗？
『人文技术』
如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。
摩托罗拉是一家靠技术打下天下的家族企业。现在的衣钵皆传承自高尔文时代。
1928年，高尔文兄弟创建了总部位于芝加哥的高尔文制造公司。公司做的都是当时技术含量最高的生意，比如生产整流器、汽车用收音机等。这些业务不仅让公司财源广进，而且让高尔文兄弟声名远扬。1936年，保罗?高尔文（Paul Galvin）决定进入警用无线电市场，在回忆录中他写道，?我看到了一个巨大而空旷的市场。?时世造英雄，二战很快打响，凭借与军方签订的合同，高尔文制造公司确立了在行业中的领导地位。
1947年，高尔文制造公司改名为摩托罗拉，并开始将战时生产无线通讯设备的经验用于商用事业。自此，摩托罗拉的辉煌历史拉开了序幕。寻呼机、对讲机相继问世，创新成了摩托罗拉的代名词。由于汽车用收音机业务是摩托罗拉早期的主要营生，为了摆脱对这项业务的过度依赖，摩托罗拉投入了巨大精力在半导体业务上，而计算机的出现，极大地加速了摩托罗拉在这方面的发展。
摩托罗拉一直都靠技术来垄断利润。而公司的组织结构也支撑着这样的发展行为。在成立之后的70多年中，摩托罗拉都保持了家族企业的血统，直到小高尔文在2004年初从CEO职位离开。经历了高尔文子孙三代的领导，摩托罗拉形成了一种?高尔文精神?。这种精神的根本是重视?以人为本?的持续增长动
力，公司绝不轻易裁员。如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。
在摩托罗拉，公司尽量创造一种大家庭的氛围，员工和公司之间是一种相互承诺的关系。而每当遇到危急时刻，公司会强调?一个清晰的摩托罗拉?，要求员工专注本分。在高尔文时代，摩托罗拉一直是由?拥有绝对权力的家族CEO、流动的高层职业经理人和永远的员工?组成的。
这种注重忠诚的企业文化并不符合每个人的心意，不少业内人士私下将摩托罗拉描述为?低需求环境?——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视。高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信这种分权思想能够给创意的萌发提供肥沃的土壤，并能大大地激励每个人的赢利冲动。而这一点，是摩托罗拉作为一家技术公司生存的根本。
摩托罗拉赖此取得的成功数不胜数。很多创新并不是公司计划中的产物，但个人的创新行为和跨业务的创造，为摩托罗拉提供了历久不衰的推动力。比如著名的六西格玛管理方法，就是在1987年由摩托罗拉通信部门的乔治?费雪发明的，这一办法很快成为全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会当时流行的ISO质量体系。在通用汽车采纳六西格玛管理并将其发扬光大之后，这一方法成为全球管理的经典。
『小高尔文』
渗透在骨子里的?浪漫精神?，让他在任内经历了摩托罗拉有史最大的一次损失——?铱星计划?。
小高尔文（Christopher Galvin）是摩托罗拉?手机之王?真正的创立者。
1997年上任之初，正值亚洲金融危机，通讯行业在其影响下发生了巨变。小高尔文通过190亿美元的大笔收购和70亿美元的大笔出售，对摩托罗拉的组织机构做出了重大调整，将原来以芯片设计和生产的重心，调整为世人所熟知的手机业务。全球很多用户对手机的最初印象，就是从1999年之前风靡一时的摩托罗拉V998和V70开始的。在其他通信巨头陷入破产、裁员和减薪边缘的时候，高尔文凭借多元化的经营手法将摩托罗拉重新拉回盈利轨道。
小高尔文传承了摩托罗拉传统的文化，他富有同情心，说话谨慎周到，做事中规中矩，但浓厚的人文技术气息，无法弥补他在管理上的优柔寡断。渗透在骨子里的?浪漫精神?，让他在任内经历了摩托罗拉有史最大的一次损失——这就是启动于1991年，由他父亲罗伯特?高尔文提出的?铱星计划?。
老高尔文的计划是发射66颗近地卫星，从而让摩托罗拉的用户在世界上任何地方都可以打电话。这项?梦幻般?的计划在当时是走在技术最前沿的，摩托罗拉耗费50多亿美元，终于在1998年将发射的铱星投入使用。但在7年的等待时间中，使用地面基站的手机已经快速普及。相比之下，高技术含量的铱星手机就算定位于国际商务人士，价格也显得过于昂贵，而且体型过大不方便携带。市场的疲弱反应，终于在1999年拖垮了这一场耗资巨大的美丽幻想。
华尔街没有将?铱星计划?的责任归结于小高尔文，因为这个构想早在上世纪80年代就提出来了。但小高尔文的问题在于没有及时终止父亲的错误，他甚至将铱星通讯系统称为?世界第八大奇迹?，直到2000年12月份才宣布铱星公司破产，这使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。
2001年5月，小高尔文的另一项决策也让摩托罗拉损失巨大。在电信业最为火爆的时候，摩托罗拉向Uzan家族旗下的土耳其电信集团提供了20亿美元的贷款，以获得该集团的部分抵押股权，从而谋求进入土耳其市场。但这家和土耳其政府有着千丝万缕联系的公司，却在拿到贷款后通过扩资，削弱摩托罗拉此前获得的66%的抵押股权，并通过其他手段将其中10亿美元中饱私囊。
事态严重，甚至美国政府都对此表示了关注，双方只好对簿公堂。官司直到2003年7月才尘埃落定，美国司法方面裁决摩托罗拉是Uzan家族?大型诈骗?活动的受害者之一，并下令后者向前者赔付43亿美元。尽管打赢了官司，但摩托罗拉还损失了时间和机遇，而这期间，正是手机行业发展速度最快，诺基亚和摩托罗拉竞争的白热化时段。
在摩托罗拉很多内部人士看来，小高尔文只是押错了赌注。而且，他所捅出的两个大篓子，并不能抹杀他在技术上对摩托罗拉的贡献。不过，当他执意要保留摩托罗拉的半导体部门时，矛盾终于彻底爆发了。
当时，摩托罗拉有好几个部门都在亏钱，其中最大的拖累之一是半导体部门。这块业务约占摩托罗拉收入的19%，2002年亏损2.84亿美元，2003年亏损约4亿美元。尽管小高尔文是裁撤摩托罗拉半导体工厂的始作俑者，但他一直期望保留一块基本的芯片业务，以图东山再起时用得上，因此不希望彻底出售半导体部门。但他的?不离不弃?，终于触动了董事会忍受的底限。
一位当时就职于摩托罗拉（中国）有限公司的高层说，?小高尔文就是太好心了。既然亏损就应该砍掉，但他却不忍心下刀。?
2003年底，小高尔文被迫离职。他的离职声明充满了无奈。他说：?虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候
了。?
『V3奇迹』
詹德在超薄的RAZR V3手机上下了重注，使得摩托罗拉的主营手机业务一举翻身。
2004年1月5日，爱德华?詹德（Edward Zander）取代小高尔文走马上任。
这位太阳微系统公司（Sun Microsystems）的前二把手性格刚烈，他从Sun 辞职，就是因为与董事会的战略意见不合。正是这种说一不二的个性，吸引了摩托罗拉的董事会，他们觉得当时的摩托罗拉急需一剂外来猛药来提振疲弱的业务，这也使得他们放弃了公司内部的热门人选迈克?扎夫罗夫斯基（Mike Zafirovski）而最终选定了詹德。
詹德仅仅花了一点时间来熟悉和梳理摩托罗拉的业务，就马上开始了大张旗鼓的改革。他先是整改了公司的有线电视部门，使这一块奄奄一息的业务重新焕发了生机。接下来，他又在超薄的RAZR V3手机上下了重注，这项被很多人看成?赌博?的行为，使摩托罗拉的主营手机业务一举翻身。
V3从一开始就是一个冒险。
V3的设计工程始于2003年，正是摩托罗拉在全球市场份额不断下滑的时期。打破坚冰的重任落在了总设计师吉姆?维克斯的肩上。怎样才能使摩托罗拉的新产品独具魅力呢？一般说来，设计师都会依靠市场调查意见来调整设计思路，但有趣的是，很多明星产品都不是由市场调查而生。摩托罗拉决定冒一次险，詹德给了吉姆?维克斯足够的授权。在设计V3手机的时候，摩托罗拉没有做市场调查，完全由设计师主导。
这款完全封闭式开发的手机的特点只有一个——薄，非常的薄，?你想象它是一片石头，你可以拿它打一个水飘。?设计师从这样梦幻的理念出发，设计出了V3。当时，尽管市场上智能手机越来越走俏，但V3靠这样一个简单的特性瞬间抓住了用户漂移的心。2004年，V3在全球热卖，前5个月就卖出了5000万部，这个纪录甚至连苹果的ipod也自叹不如。
摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，其实V3在功能上有不足，比如照相机像素低等，而且它并不是智能手机。但是，买V3的人谁又会在乎它的功能呢？一份调查显示，购买V3的人中有57％是因为它的薄。而仅凭那则与剃须
刀媲美的广告，V3就已经足以让人疯狂。在V3之后，薄成了一种风尚和潮流，三星等手机厂商更是将它发扬光大。
V3奇迹得力于詹德的全力支持。和小高尔文相比，詹德为摩托罗拉带来了革命的种子。他说，自己每天的工作其实很简单，那就是寻找?破坏?摩托罗拉的方式，因为只有破坏之后才能重生。
詹德对摩托罗拉最大的?破坏?，其实就是颠覆了高尔文家族传统的纯技术理念。V3并不是一款在技术上多么先进的手机，在高尔文时代，也许它将被束之高阁，永远没有出头之日。但时代已经改变，人们已经把手机看成了一种带有时尚色彩的消费品。摩托罗拉并不缺技术，而是缺少技术的商业化。詹德意识到了这一点，为此在研发中作出了妥协。而这种妥协很快为摩托罗拉带来了巨大的成功。
『丧失嗅觉』
V3是摩托罗拉的救世主，但它也是让摩托罗拉失去研发嗅觉的一剂毒药。
从2004年开始的两年多中，V3持续热卖。2005年，摩托罗拉的市场占有率超过20％，距离宿敌诺基亚仅有10个百分点。从20世纪90年代开始，摩托罗拉一直受制于诺基亚，现在，他们看到了彻底翻身的希望。但詹德没有意识到，危机在此时已悄然降临。
?那时V3在市场上顶了很久，已经超过一年多了。这个时候按说应该有新的高端机型出来，替代V3的市场地位了。但不知道为什么一直没有动静。?一位经销商回忆2005年的摩托罗拉时说。在他看来，借助V3的热卖，摩托罗拉已将自己定义的高端客户群尽收囊中，应该适时推出换代机型，谋求更高的利润。但此时的摩托罗拉却挂了一个空挡。
摩托罗拉并非一向如此。在小高尔文时代，摩托罗拉会实施很多新品研发计划，研发出多种机型去抢占市场。结果是只有很小比例的机型畅销，其他的大多数都亏钱。詹德接手摩托罗拉时，摩托罗拉的财务状况并不好。基于成本的考虑，摩托罗拉打算学习索爱，推出最少量的机子赚取最多的利润。而且，V3的成功让詹德的这种战略有了基础。
回过头来看，这样做的坏处也显而易见。?明星机?可以带来一时的辉煌，却不能永葆利润的青春。现实和预期不一样，市场的品味千变万化，?明星机?的方向也难以琢磨。?中国市场和国外市场也不一样，运营商掌控天下的国外市
场机型种类可以稍显单薄，群雄混战的中国这边却需要大量的机型去吸引用户的眼球。?摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。
但此时的摩托罗拉已经被V3的成功冲昏了头脑，为了谋求进一步提高市场占有率，詹德错误地选择了低价策略。摩托罗拉的产品线本来就不宽，为了打销量，不得已只有降低V3的售价，将高端的V3变成低端的V3。但V3和其衍生品的价格一降再降，不仅影响了利润率，也影响了新机型的推出，以及对原有客户群的持续开发。
在中国市场，摩托罗拉的这种行为特征尤其明显。中国市场的特点是一二线城市换机，三四线城市初购。对此，摩托罗拉制定了一个?精明?的策略：先满足一二线城市客户的高端需求，再不花力气将价降下来，冲击低端市场，满足三四线城市的需求。这样做的好处是不用花费重新研发低端手机的巨额资金，不用做市场测试。而且在中国，三四线城市的消费总是追风一二线城市，摩托罗拉基本不用担心销路。
但降价策略严重影响了人们对品牌的印象。很多人在摩托罗拉新机型上市后，不愿马上出手，而是等待降价。本来，摩托罗拉已经建立了庞大的高端客户群，但他们的忠诚度很快因此流失。
意识到片面追求销量可能带来的负面效应之后，摩托罗拉进行过努力，推出了更高端的衍生机型希望提高利润，但效果却不甚理想。比如尺寸比RAZR更窄一些的KRZR以及超薄并带有发email用的键盘的Q系列。这些产品也的确曾一度取得了不错的业绩，但手机更新换代很快，竞争对手们很快纷纷推出了自己的竞争机型，而喜新厌旧的消费者也不再独追捧摩托罗拉。
更重要的是，由于V3的光芒太耀眼了，摩托罗拉已经摆脱不了它的影响。?凡是长得不像V3的，大多被砍掉了。?摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。此外，在新的衍生品中，摩托罗拉非常侧重外形。他们提出了著名的?三公尺法则?，即在三公尺内，用户能凭借外形辨别出摩托罗拉手机。摩托罗拉达到了自己的目的，在外形上形成了自己独有的特征，但这也阻碍了进一步的创新。
也许是成功来得太过容易，让詹德丧失了嗅觉：V3的成功是因为它的时尚，但时尚是要不断更新的。此时，手机的生命周期已经从一两年，缩短到6个月，但摩托罗拉仍不得不用一款V3打天下。
而此时，摩托罗拉最值得骄傲的技术研发部门，也开始出现创新动力缺失的问题。?一个很大的问题是研发资源的浪费。一个类似的设计，会要求亚洲、欧洲、美洲的研发部门都去做，大家都做类似的事情，出来的产品也很像，最后在市场上就会出现自己吃自己的问题。?摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。
后来，摩托罗拉看到了这样的浪费，做了一定的调整。但调整又矫枉过正。?比如，明系列手机畅销之后，应该乘胜追击推出后续产品。可那时总部把中国的设计师调到美国去，支持那边的研发。?他表示，这虽然是对中国研发团队的肯定和重用，但结果适得其反。当时，亚洲区又换了一位跟中国完全没有渊源的总裁，空降部队的出现给双方的沟通进一步造成了困难。
手机已经进入消费品时代，谁能在适当的时机抢先推出新机型，是实现盈利的致胜招数。但摩托罗拉却因为内部的问题，丧失了很多时机。例如，摩托罗拉最早做出了薄手机，但后来的三星，却在这方面超过了前者。他们率先推出了5.9毫米的超薄机型，把时尚二字演绎到了极致。另一个例子是巧克力手机，其实这项技术摩托罗拉早已掌握，但由于种种原因一直没有推出，而当LG抢先推出之后，高傲的摩托罗拉又不屑于跟进。
詹德曾试图对摩托罗拉的研发进行改革，但改革的过程阻力重重。
摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，和计划性很强的诺基亚不同，摩托罗拉是一家灵活性很大的公司，会不断调整自己的策略方向适应市场的变化。不过有时这样的制度对研发不一定是好事。?研发需要很长时间，辛辛苦苦才能做出来。当你正在努力的时候，却告诉你要做别的‘更符合市场’的产品。这极大阻碍了研发人员的热情。?2005年时，一批资深的设计师曾离开摩托罗拉（中国）有限公司。
『连锁反应』
摩托罗拉的问题出在新品研发上。但此时的摩托罗拉深陷困境，再去动手改进研发，面临的困难已非几年前可比。
2006年底，摩托罗拉的问题已经开始变得严重，内部的问题也开始反映到外部。
随着V3的销售显露颓势，2006年最后一个季度，摩托罗拉的营运利润比前一年大幅下降了56%，同时利润率也大幅下滑。2007年一到，摩托罗拉更像是坐上了滑梯，亏损一发不可收拾，一二季度连续亏损之后，其在全球手机市场中的份额又被三星追上，同时和全球第一位诺基亚的差距越拉越大。分析师们担心地指出，除了欧洲和亚洲市场，摩托罗拉在美国的市场份额也在下滑。
曾在摩托罗拉河南南阳的销售部门工作过的李萌（化名），亲眼目睹了摩托罗拉的销售由盛转衰。
?我对摩托罗拉很失望。?李萌2005年加入了摩托罗拉，彼时的辉煌也成就了他的愉快回忆。当时，摩托罗拉手机在当地的销量，要占到所有手机销量的一半以上，他也总是能轻松完成销售任务。但一年多之后，相同的任务量对他而言却显得愈来愈遥不可及。同时，公司因持续亏损而要大面积裁员的消息也让他惶惶不安。工作业绩的压力、人事的剧烈动荡，让他最终选择了在2007年7月离开。
同样是在河南，一位熟悉摩托罗拉的人士说：?如果谁现在想去摩托工作，就要随时做好被裁掉的打算。?他回忆说，业务最好的时候，摩托罗拉的人数是现在的五倍。而裁的最厉害的时候，甚至连办事处的人都差点没保住。?不过早先被裁的人应该庆幸。摩托对员工是很大方的，都有优渥的赔偿。反而是现在留下的人日子不好过，因为生意不景气。?
一位自称在摩托罗拉天津工厂任职的人士在网上论坛上称，天津工厂的也遇到了麻烦，甚至波及到了供应商质量管理，严重的时候，曾经出现过一批部件中有4000个坏件的情况。对此，摩托罗拉天津工厂的王晓皓予以否认。他表示，坏件的情况在哪一家手机厂商都会出现，这与更换供应商等情况可能有关，但这不能说明摩托罗拉的质量控制出了问题。
不过他表示，天津工厂的现状确实不好，手机部门裁员之后，天津工厂也采取了一些成本控制措施。除了减少固定工，改雇临时工之外，摩托罗拉天津工厂还将质检的有些部门进行了外包，改由监理公司负责。?雇佣监理公司肯定比自己设一个部门省钱，因为一个部门要一百人左右，这笔费用是很大的。?此外，裁员之后，每个人负担的工作也比以前重了。
几乎所有人都认定，摩托罗拉的问题出在新品研发上。但此时的摩托罗拉深陷困境，再去动手改进研发，面临的困难已非几年前可比。
摩托罗拉研发部的一位人士表示，产品之所以缺少变化，重要的因素是变革成本太高。这里面首先是设计团队变革的成本。?一个团队在辉煌时期过去之后，多少会留下以前的影子。再怎么变，还是会有影子，转变需要很长时间。变革需要团队换血的时间，还有新创意萌发的时间。?另外一个成本是新供应商开发的成本。?对于一些供应商而言，它们的能力都已经达到了极限，而在摩托罗拉变革的时候，它们会被淘汰，然后需要引进一些新的供应商。比如模具供应商，以前开一套模是上百万，现在虽然少了，也需要几十万。?
高层人事震荡也与业务困境相伴而来。摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，摩托罗拉近年来人事太过剧烈。最近7年时间，单手机事业部的CEO就换了4任，中国区的CEO换了5任。人事变动后都有一个空白期，新老板要熟悉情况，员工要熟悉新的领导风格。而此时，自己的竞争对手则在飞速发展。一份
统计数据指出，摩托罗拉的股东们从1997年起至今损失了近20%，而其竞争对手诺基亚和高通的股价分别飙升了544%和1100%。
资本市场的无情显现出来，内忧外患之下，投资市场原本对摩托罗拉热捧，很快转为抛弃。
2006年初，摩托罗拉的股价曾经超过25美元，但现在只有10美元。从2007年初开始，就有华尔街的分析师开始质疑摩托罗拉能否继续独立生存下去，并预期它可能会被迫把旗下的手机业务卖给三星，以及把家用机顶盒业务卖给思科或者北电。不过当时，对于分拆公司，分析师有不同的意见。德意志银行分析师布赖恩?莫多夫（Brian Modoff）认为，正是摩托罗拉的多元化帮助公司避免受到手机市场巨大波动的影响。但更多的分析师认为，已经是时候做一些大手术了，摩托罗拉已经多元化很久，效果并不如意。
除了受到来自华尔街的巨大压力，詹德也面临来自公司股东的挑战。持有摩托罗拉1.4％股份的股东卡尔?伊肯（Carl Icahn）对公司的运营以及对待股东的做法很不满，要求公司把现金吐还给股东。为了把更多的现金用于新产品研发推广和拓展新业务，挽回急速滑落的局面，而不是以分红形式交还给股东，詹德需要给出一个有说服力的答案。
这一幕在2003年也曾发生在索尼。当时索尼由于旗下核心产品的利润率骤降，公司的主要股东质疑首席执行官的战略和运营，公司也经历了类似的动荡。不过相比之下，摩托罗拉所遭遇的困境可能更加严重，因为整个集团更倚重手机部门（占营业额的60％），而手机部门又完全依赖V3的表现。
『失去支撑』
摩托罗拉已经没有了3年前的技术资本底气，难以在很短时间内，创造出一款具有革命意义的产品。
根据过去的经验，人们期待摩托罗拉可以迅速推出一款新的明星机型挽救颓势。
不过，此时的摩托罗拉已经没有了3年前的技术资本底气。由于詹德把相对多的精力放在了手机的工业设计和销售上，无论是芯片技术，还是软件平台，都没有取得让人满意的进展，因此难以支持摩托罗拉在很短时间内，创造出一款具有革命意义的产品。
从2004年开始，智能手机逐渐成为市场的主流。尽管V3取得了超凡的业绩，但它并不是一款智能手机。当华丽的外表在其他品牌更轻薄的手机映衬下，不再显得出众时，摩托罗拉在技术上的短板逐渐暴露出来。
所谓的智能手机，与普通手机的主要区别在于拥有一套类似掌上电脑的操作系统。而这套操作系统，就是智能手机的灵魂。目前，市场上流行的操作系统有以诺基亚为代表的塞班（Symbian），摩托罗拉为代表的Linux，多普达为代表的Windows mobile等。
在智能手机的战场上，摩托罗拉曾经抢尽过先机。1999年，摩托罗拉研发的天拓A6188面市，这也是世界上第一部智能手机。从那以后，面对着市场上高端手机越来越大的需求，摩托罗拉的智能手机的研发也水涨船高。和诺基亚忠于塞班不一样，摩托罗拉在各个操作系统上都开发过产品，但这种做法并没有让摩托罗拉遍地开花，反而因为其犹疑不定，影响了系统平台的持续性。
目前，塞班是占据市场份额最大的智能手机平台，摩托罗拉、诺基亚都有参与。不过，2003年9月，摩托罗拉出手了所有塞班的股份，诺基亚同时将自己在塞班的股份提升到近一半。摩托罗拉声称在和塞班合作的5年中没有开发任何主要的产品，转而高调和微软合作。但随后摩托罗拉基于Windows mobile开发的产品在市场上并不畅销，做了几款之后就销声匿迹。现在，摩托罗拉的Q 系列产品采用的也是Windows mobile平台，但前期开发完全由微软负责。
很快，Linux系统又成为摩托罗拉的主打。Linux系统的开放性比赛班更好，但有一个很实际的问题，即它还没有形成集聚效应，与塞班相比，缺少软件厂商的支持，因此并不成熟。而塞班的平台目前人气正旺，目前，中国市场上的智能手机80%采用的都是塞班，其中这其中95%都是诺基亚生产的。摩托罗拉在竞争中的劣势显而易见。
2007年，摩托罗拉对塞班的态度做出了180度的转变。10月16日，摩托罗拉宣布购买索爱名下的UIQ智能手机软件公司一半的股份，UIQ投身索爱之前，隶属于塞班。随后，摩托罗拉高调推出了几款基于塞班的手机如Z10等。塞班阵营对摩托的回归表示欢迎，这表示了塞班的巨大影响力和发展潜力。而摩托事隔数年再度回归，无非是出于无奈。
?新品迟迟出不来，就是因为软件的问题。?摩托罗拉北亚区研发部的小李说。他表示，从2007初开始，摩托罗拉加快了Linux & Java系统的研发，但在这个系统上开发的一些新功能，总是不理想。他不愿指出具体是哪些方面的功能。正是这些原因，影响到了摩托罗拉新产品的推出。
此外，导致小高尔文下台并让詹德饱受赞誉的一项战略决策——拆分半导体部门，从某种角度看，也影响了摩托罗拉产品的研发。
2004年11月底，摩托罗拉宣布分拆其半导体业务部门飞思卡尔（Freescale）。詹德通过剥离，筹集了超过20亿美元的资金，用于支持其手机部门的扩张计划。当时的分析认为，随着手机芯片架构的日益复杂化，多渠道供应是一种发展趋势，而隶属于摩托罗拉不仅局限了半导体部门的灵活性和客户群，亏损也大大拖累了摩托罗拉本身。拆分的效果立竿见影，摩托罗拉的股价应声上涨。
但从长期看，这未必是一笔赚钱的买卖。飞思卡尔在独立后发展迅速，有超过75％的客户来自摩托罗拉之外，摩托罗拉已无法控制其研发方向。这意味着，在需要时，摩托罗拉也许得不到这个小兄弟100％的鼎力襄助。
摩托罗拉在研发3G手机时就遇到了这个问题。由于飞思卡尔无法提供体积小、功能强大的3G芯片，因此在2007年初，摩托罗拉被迫与德州仪器扩大了芯片供应范围，包括低成本手机芯片到定于2008年发布的高端产品芯片都由其提供。协议改签之后，飞思卡尔只是摩托芯片组平台的?优先供应商?。芯片供应商的更换需要磨合，对摩托罗拉来说，这也意味着更大的时间成本。
此外，飞思卡尔在出售时其实已经恢复增长势头。独立后的飞思卡尔不负众望，通过一系列的整合于2005年取代飞利浦成为全球第十大半导体厂商。2006年第一个季度就实现盈利，利润率达到了45.3%。飞思卡尔高涨的势头被著名的私人投资集团黑石看中，2006年，后者以176亿美元的价格收购了这家被摩托罗拉低价抛售的半导体厂商。
『远水近渴』
德意志银行的一位分析师评论说，?Ap ple才是真正地带来了新东西，Moto只不过是旧瓶装新酒罢了。?
面对危局，詹德从2007年初就展开了挽救行动。
5月，在挫败卡尔?伊肯试图进入董事会的行动后，詹德任命了新的手机部门CEO司徒?里德，希望他能帮助摩托罗拉节省成本。9月，里德宣布在2007年底前将研发成本削减15%，提高研发效率。他同时表示，将考虑此举对新产品开发的影响，通过调整新兴市场战略恢复盈利。
但并不是所有人都看好此举的前景。在更多人看来，摩托罗拉急需一款新的热销产品，这意味着加大研发的投入，而非相反。美国扬基集团分析师约翰?杰克逊表示，设计一款新产品一般需要9～15个月的时间。摩托罗拉需要的不仅仅是一款设计精美的手机，而是一个有真正新卖点的新产品，这可能需要2～3年的时间来开发。
而且，就在摩托罗拉自顾不暇的时候，手机市场的游戏规则已经悄然发生了重大变化。2007年，苹果公司iphone的出现，彻底颠覆了手机设计的概念，把手机技术打上了彻头彻尾的消费烙印。而在商用手机上，黑莓也已经树立了被消费者认可的方向。事实上，生产黑莓手机的RIM公司，市值已经超过了摩托罗拉。黑莓和iphone的出现，使摩托罗拉彻底失去了创新市场的领导地位。
德意志银行的一位分析师评论说，?Apple才是真正地带来了新东西，Moto 只不过是旧瓶装新酒罢了。?
更可怕的是，在摩托罗拉并不是所有人都意识到了这一点。记者在采访摩托罗拉有关人士时，不只一次听到这样的论调：?iphone没有什么技术含量。?但事实是，纯粹的技术已经被商业技术所取代，手机制造行业的所谓?技术?门槛变得越来越低，取而代之的是?商业理念?的门槛。这要求手机厂商具备极度灵敏的嗅觉和以商业需求为主导的战略，从而创造出新的手机文化。但对技术历史极度自傲的摩托罗拉人，对此还抱有抵触心态。
这种自闭也表现在摩托罗拉的整体战略上：由于在V3这样的明星产品上投入了极大的精力和资源，摩托罗拉忽视了对3G和多媒体软件应用的研发，从而在这些对未来的竞争具有战略意义的领域失去了先机。
曾经和摩托罗拉同时代竞争的很多对手，已经退出了利润日趋下降的手机制造行业，转而把目光投向网络、娱乐或电信领域。如索尼、西门子等。摩托罗拉也在这股浪潮中进行了尝试。比如，2006年摩托罗拉击败IBM等竞争对手，以39亿美元的天价收购了讯宝——一家射频标识(RFID)及Wi-Fi产品的供应商。此外，摩托罗拉还收购了一系列娱乐公司，如无线媒体和网络音乐公司Soundbuzz 等。但由于在手机行业陷得太深，摩托罗拉这些新投资领域很难使出全力。
在这种情况下，人们不得不对卡尔?伊肯一年前的狂言进行反思：手机行业变了，商业环境也变了，摩托罗拉真的一定要留下手机吗？
『布朗的挑战』
如果布朗没有办法在短时间内迅速扭亏并提升股价，摩托罗拉的分崩离析将在所难免。
詹德注定等不到答案揭晓的那一天。
詹德是一个出名的口无遮拦又喜欢说俏皮话的CEO，这在美国商界的最高层中并不常见。当有媒体报道说，他已经告诉董事会打算在2007年底辞职，很多人以为这又是一个笑话，就像他之前对苹果说?去他的nano?一样。不过这一回，詹德真的在离开了摩托罗拉CEO宝座，并把权杖交给了他的继任者格雷格?布朗（Greg Brown）。
其实，这一重要的权力交接其实已经在董事会酝酿了很久，詹德本人也将留在公司担任战略顾问直至2009年。于2003年加入摩托罗拉的继任者布朗也早已被作为接班人重点培养了多年。2006年3月，布朗被任命为公司的首席运营官，并将主要精力放在重组手机业务上，其后，摩托罗拉更换了差不多一半的手机业务高管。布朗还筹备新产品的研发和上市。
布朗于2003年加盟摩托罗拉，此前曾在AT&T和Ameritech就职，有着深厚的通信背景。此前负责摩托罗拉多个部门，如移动设备部门、家庭与网络移动部门，以及企业移动解决方案部门。他上任的消息刚公布出来，摩托的股价就有了少许的上涨。
在一些人看来，布朗和当初的詹德一样，身上有?革命?的味道。对讯宝公司的收购，就是在他主导下进行的。这也是摩托罗拉在新业务拓展方面被认为最有战略眼光的一笔收购。而这个案例，让人们猜想布朗可能会脱开摩托罗拉原来的框框，带领摩托罗拉走上一条不同于以往的、思路更开放的道路。
尽管布朗被认为是一个能力全面并具有凝聚力的管理者，但是摆在他面前棘手的烂摊子实在不好收拾。Gartner的分析师指出，就算布朗真的有办法扭转手机业务下滑的糟糕局面，其对于整个集团的影响也要到2009年才能逐渐显现出来。而且，手机业务并不是他唯一需要面对的问题，网络设备业务也急待重整。早前摩托罗拉掷重金压注的WiMax技术现在越来越不被看好，而它和两家美国电信运营商Sprint和Clearwire关于建设覆盖全美的WiMax网络的计划也宣告搁浅。
但这种情况，也有助于布朗打破摩托罗拉目前的业务架构。毕竟，目前的摩托罗拉危机四伏，没有太多的东西值得过分留恋。
摆在布朗面前的最大挑战，当然还是如何处理手机业务。
巴黎银行的分析师弗雷德里克曾建议，对摩托罗拉来说，一个更好的扭转经营状况的办法是继续设计手机，但出售部分手机制造业务，例如位于中国天津的工厂。事实上，从2005年开始，就不断有富士康可能收购摩托罗拉天津工厂的
传言起伏。不过，对于整个公司陷入困境的摩托罗拉而言，这种可能即便实现，显然也只能救一时之急。
而从2007年12月开始，摩托罗拉手机部门可能被戴尔收购的传言不胫而走，尽管事情从来未得到摩托罗拉官方证实，但种种迹象显示，传言并非空穴来风。在2007年第四季度财报发布之后，摩托罗拉终于承认，将手机部门分拆出去?能够大大推动摩托罗拉的复兴?。
布朗长期的战略选择不外乎以下：第一，像索尼曾经做过的一样，带领摩托罗拉彻底转型，寻找利润更高的业务领域，例如企业移动和娱乐业务。这不仅意味着将手机业务出售，同时还要快速建立起新的业务架构。第二，保留手机业务，加快研发，开发出像iphone一样引领时尚的产品。但这样做，就必须对目前摩托罗拉的企业文化进行颠覆，彻底脱离?纯粹?技术路线。
前者的挑战来自外部，摩托罗拉必须尽快找到新的投资领域；后者的挑战来自内部，难度也更大，事实上，詹德就是在这上面栽了跟头。
留给布朗的时间并不多，而出路也日渐清晰——如果布朗没有办法在短时间内迅速扭亏并提升股价，摩托罗拉的分崩离析将在所难免。眼下，希望摩托罗拉把手机部门卖掉的已不只卡尔?伊肯一人，来自华尔街和公司内部要求分拆公司的呼声越来越高涨。?手机之王?最终被抛弃是一个悲伤的话题，不过，谁说在这之后，会是一个坏结果呢？
MOTO拆分背后的资本游戏
卡尔?伊肯是资本市场激进派的代表，陷入危机中的摩托罗拉在他的眼中却是一块肥肉。今天的产业变化由谁来主导已一目了然。
提到摩托罗拉手机部门的拆分，就不得不提到卡尔?伊肯。
卡尔?伊肯是华尔街上世纪80年代知名的?企业掠夺者?，擅长收购不良企业并加以改造，投资业内知名的德士古(Texaco)和纳贝斯克(Nabisco)战例，都是他的杰作。后来，卡尔?伊肯从好友里昂?布莱克（Leon Black）（阿波罗投资公司总裁，近期曾投资CEVA物流）那里筹集到16亿美元，建立了一支对冲基金。基金成立前5年，其投资的年平均回报率高达到52%。
卡尔?伊肯曾成功进入时代华纳和BEA，成为这两家公司的大股东。但由于个性激进强硬，他几乎与所有在位的公司CEO都关系紧张。
在资本并购中动辄打出?维护股东权益?旗号的卡尔?伊肯，被华尔街日报冠名为?维权股东?，但在有些人看来，他更像是资本市场上一条嗜血的鲨鱼。
与詹德素有往来的卡尔?伊肯，早在2006年底就看到了摩托罗拉的问题，凭借在资本市场中历炼出来的杀手嗅觉，他惊喜地发现，在摩托罗拉正陷入泥潭的手机业务背后，竟隐藏着一个巨大的资本金矿！
摩托罗拉有三个业务部门：手机部门，企业政府部门，以及家庭网络部门。而亏损仅限于手机部门。此时，摩托罗拉市值约460亿美元。按照卡尔?伊肯的估算，仅两个盈利部门的价值就达到了290亿美元，加上资产负债表中超过110亿美元现金，总额已经同摩托罗拉的市值接近，这意味着亏损的手机业务在股票市值中所占的价值几乎为零！
此时，在摩托罗拉390亿美元的年销售额中,手机业务占到一半。按照资本市场通行的计算方式，摩托罗拉手机部门的售价应相当于一年的收入，即200亿美元左右。也就是说，如果出售不赚钱的手机部门，摩托罗拉股东将白拣200亿美元！
这个估算并不是卡尔?伊肯一厢情愿，研究机构CreditSights的分析师对摩托罗拉手机以外部门的估值甚至更高，达到330亿美元。或许正是由于手机业务的拖累，让人们低估了整个摩托罗拉的价值。以2007年的每股收益计算，摩托罗拉的市盈率约为14倍，低于同行的水平。
卡尔?伊肯很快行动起来。他开始买入摩托罗拉的股票。到2007年1月底，卡尔?伊肯手中已经握有1.4%的股权，他开始频频试探，要求在该公司董事会获得一个席位。他甚至做好了之后的计划：用摩托罗拉账上的全部现金回购自己的股票。在他看来，摩托罗拉安于让手中的112亿美元现金只去享受那平均只有3%的利息真是可笑。
但并不是只有卡尔?伊肯看到了商机。管理着359亿美元资产的Thornburg 投资公司，也购入了600万股摩托罗拉股票，他们早就对摩托罗拉账上的现金垂涎欲滴。摩托罗拉也不是吕下阿蒙，在此前的一年半中，摩托罗拉用于回购股票的资金已达47亿美元，而该公司计划安排用于回购股票的资金还有85亿美元。而就在卡尔?伊肯要摩托罗拉回购股票的事情被披露出来后，该公司股价跃升了8%。
摩托罗拉公司的市值巨大，卡尔?伊肯手中的股票还不足以成事。而随着时间的推移，金矿却在缩水。卡尔?伊肯开始另谋途径。
卡尔?伊肯在时代华纳和摩托罗拉都有股份，他决定用时代华纳作为诱饵，钓詹德上钩。2007年1月25日，在时代华纳CEO理查德?帕尔森的邀请下，
摩托罗拉CEO詹德进入了时代华纳的董事会。帕尔森称，其目的是为了让时代华纳这家全球最大的媒体公司增加更多独立董事。但后来发生的事情让人怀疑这一切早有预谋：仅仅在5天后，卡尔?伊肯就提出进入摩托罗拉公司董事会。
但此时，摩托罗拉显然醒过神儿来，他们不想让这个?企业掠夺者?靠得太近。3月份，摩托罗拉决定加速2006年7月开始实行20亿美元?股票回购计划?，同时将股票回购的总额提高到75亿美元。
詹德左右权衡之后，也决定不与卡尔站在一边。他在4月份辞去了时代华纳董事职务。时代华纳和摩托罗拉都发表了声明，由于摩托罗拉面临的困难越来越大，詹德将不会参加下一届时代华纳的董事竞选，詹德表示，他需要集中精力解决摩托罗拉的问题。一位独立分析师说：?这可真是讽刺啊。但对于股东们来说，詹德将把全部时间用来打理摩托罗拉的事务总算是一个好消息。?
卡尔?伊肯的如意算盘人才两空。既然软的不行，他索性跳了出来，扮演?维权股东?的形象。他露骨地说：?摩托罗拉是一家伟大的公司，如果詹德今年能够扭转当前的不利局面，我们都会非常喜欢他。但如果他做不到，那么就应该让贤。?他还发起了一轮委托书攻势，计划在股东大会上进一步劝说股东们对他进入董事会投赞成票。
为了讨好摩托罗拉的董事会，他还撤回了之前提出的要摩托罗拉用全部现金回购股票的要求，并表示如果得到投资者支持的话，他将把管理层整顿作为其计划的头等要事。尽管卡尔?伊肯软硬兼施，但2007年5月，摩托罗拉最终还是拒绝了卡尔?伊肯，反对他进入公司董事会，并委婉地表示，他已经是多家上市公司的董事，不适合再加入摩托罗拉。
临阵退缩不是卡尔?伊肯的风格，何况，他已经为此搭进了太多的时间、金钱和精力。
在随后的半年时间中，卡尔?伊肯继续吃进摩托罗拉的股票。截至2007年9月底，他已经持有摩托罗拉3.3%的股份，为其第三大股东，仅次于两家基金管理公司Dodge & Cox Inc.和Capital Research & Management Co.。卡尔?伊肯的态度很明确：不达目的誓不罢休。
在接受CNBC采访时卡尔?伊肯称：?我们常与摩托罗拉管理层进行接触。摩托罗拉拥有着巨大的价值，我仍然认为应该分拆手机业务。?他坚信自己的逻辑最终可以说服大部分投资者：摩托罗拉分拆可以使股东价值增长近200亿美元，这相当于在当时每股价格的基础上上涨近8美元，即上涨50%。?这和白拣差不多。?
2007年底，随着詹德离职，布朗继任。事情终于出现了转机。
案例：摩托罗拉公司的人力资源管理 一、人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能 跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。 （1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动，激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。 （2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。 （3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 （4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 （5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。 （6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人
中国地质大学（武汉） 经济管理学院 课程：跨国公司管理 题目：对于联想收购摩托罗拉的研究 姓名：张弛（背景介绍、文档整合、视频下载） 陈盼（理论分析、问题整理） 何洋洋（收购方式）王玉婷（收购评估） 游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理） 石真真（结论与思考）陶启航（总结拓展） 学院：经济管理学院 班级：83121
目录 1．理论分析 (3) 2．战略管理 (3) 3．背景介绍 (6) 4．收购方式 (8) 5．收购评估 (9) 6．战略分析 (12) 7．结论与思考 (17) 8．总结拓展部分 (19) 9．附录 1 (22) 10．附录 2 (23)
1．理论分析 1.1并购分析 并购类型 按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。 联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。 1.2并购动机 通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。 摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。 2．战略管理 企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。 “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 四种跨国经营战略的主要特征
2.1 战略类别 2.1.1 总公司层次的战略 确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。 2.1.2经营层次的战略 当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。 2.1.3职能层次的战略 在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。 2.2 战略管理过程 2.2.1明确公司宗旨 公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题，是一个企业的根本思想与发展线路。 2.2.2 明确经营方向和经营目标 所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和
摩托罗拉铱星计划破灭案例分析 引言 铱星计划是一个让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。 革命性的想法从何而来？对于摩托罗拉的工程师巴里?伯蒂格来说，它来自于妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。回到家以后，巴里和摩托罗拉在亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。 自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。 这是个好的创意吗？尽管遭到伯蒂格顶头上司的否决，这一计划却得到了摩托罗拉总裁罗伯特?高尔文的青睐并给予了支持。对于罗伯特，以及他的儿子克里斯?高尔文（后来成为他的继任人）来说，铱星计划是摩托罗拉技术高超的显示，具有巨大潜力，令人振奋，决不可放弃。对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。 这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。 在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华?斯坦阿诺加入了董事会并担任首席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。 展开服务 1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔?戈尔用铱星打了第一通电话。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰?理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。 1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。 有趣的是，1999年5月24日《华盛顿邮报》上，铱星首席执行官约翰?理查德森还在振振有辞：“不用介绍一种产品就可以上市，我们为mba案例提供了一个经典案例。首先我们创造了一项技术奇迹，然后我们就可以去想如何用它来赚钱了。” 破产后的剖析
[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司摩托罗拉公司的人力资源管理分析 一、公司简介 摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗?高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华?詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。 目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。 二、人力资源管理分析 (一)人员招聘:本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在:从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化;从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品;对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔 的发展空间。 公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 (二)人员开发和保留:女性占主导地位，鼓励终生职业 在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉公司市场环境swot分析图
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理 ◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能 跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。 ——组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。 ——招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。 ——培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 ——薪资福利。摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 ——信息系统。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。 ——员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理
案例4的答案：1：“管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题”是上行沟通，“主管汇报会”是下行沟通，“员工大会”是平行沟通 2：应该制度化。原因：带有强制性，比较规范有序，约束力强，沟通效果较好。 3：应存在非正式沟通。利：能提供正式沟通渠道难以获得或不好获得的信息；速度比正式沟通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力强的工作群体或小团体。弊：信息不完整，不能作为决策的依据；涉及到较多的有关情感和情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人所利用。 案例5的答案：1：内激励、物质激励和精神激励（这是我自己写的，仅供参考） 2：有助于挖掘员工的潜力，提高工作效率与业绩 不仅有助于吸引人才，而且有助于员工素质的提高 有利于形成良好的组织文化 案例6答案 希尔顿微笑服务 首先，一种优秀的组织文化，意味着良好的组织气氛，它可使组织成员精神振奋，充满生气，积极向上进取，追求较高的理想目标。由于文化的渗透作用，组织成员耳濡目染，容易接受这种组织文化，并愿意自觉遵守由它形成的价值准则和行为规范，因此，组织文化能够成为影响组织成员行为的有效的管理机制，它可以协调组织成员为实现组织目标而努力工作。 其次，组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制。通过组织文化被个人吸收、同化来引导人们的行为，这属于一种内激励，有利于组织成员的自我控制。 最后，优秀的组织文化有利于合理配置使用组织的人力资源，在一个具有良好的文化环境的组织内工作，人们心情舒畅，精神愉快，有较强的满足感和自我实现意识，在这样的条件下，组织人力资源的潜力可以得到充分发挥，组织成员愿意为组织的发展做出贡献。 架起组织内部员工沟通的金桥 摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有员工15万人的摩托罗拉公司销售总额为298亿美元，1997年度《财富？排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。
摩托罗拉V998／V8088的产品策略 摩托罗拉的两款手机V998和V8088是“V ”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对V998／V8088系列的产品策略特 点。 公司推出V998手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和 爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌 还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。 V998款手机是公司在1999年春天推向中国市场的，其特 点是：双频、体积小、大显示屏和大键盘，参见图1。这些特 点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是￥13 000左右。 伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况渐趋稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了￥7 000～￥8 000。 与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机——V8088。它完全是基于V998设计出来的，除了具有V998的一切功能之外，还有WAP 上网、自编铃声、 闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独 具特色。与在美国设计的V998不同，V8088是在新加坡设 计出来的，更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也是只是 将这款手机投放在亚洲市场。 1999年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩托罗拉网上通”的V8088恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥8000以上，比同期的V998高出了￥2000。以V998／V8088为代表的“V ”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。 风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出，V998／V8088系列手机开始逐渐离开高端市场的位臵，其市场价格都降到了￥4000元以下。同时，WAP 上网的狂热逐渐冷却，V8088的价格也只比同期的V998高出不到￥1000元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两款手机的市场需求量大大提高。从2000年第三季度起，V998／V80881 摩托罗拉V998手机 图1 摩托罗拉V998手机 图2 摩托罗拉V8088手机
?摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚? 两个月前的传言，正迅速转变成现实。 2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。该公司负责企业战略的高级副总裁唐?迈克里兰（Don McLellan）说，摩托罗拉目前的股价?严重低估?了该公司移动设 备部门的价值。他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。 这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。但重组工作可能早已展开。 2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。对此，摩托罗拉未予臵评。但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。 此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，?很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。? 尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。 2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。 其实，危机早在2007年初已经显露。 在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
摩托罗拉公司营销战略管理 失败案例分析 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。 前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。 机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及 劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。 威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力 摩托罗拉公司市场环境swot分析图 营销策略方案及实施失败 败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 风险问题识别与分析 问题概括：
摩托罗拉的内部激励机制 一、提供福利待遇。 摩托罗拉在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利情况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，摩托罗拉员工提供免费午餐、班车 并成为向员工提供住房的外资企业之一。 二、建立公正评估 摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2—3月份。 三.尊重个人人格 在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言"或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造好工作氛围，提供发展机会。摩托罗拉的经理级别分为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点，女经理人数己占到经理总数的23%。公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。阅读上述材料，请回答下列问题： (1)你认为摩托罗拉公正的绩效评估体系是怎样建立起来的 有哪些步骤?(11分) (2)摩托罗拉的内部激励机制由哪几方面组成?(14分)
全球文化战略 ——案例分析 xxxxxxxxxxxxxxxx班 “xxx”队 队名：“xxx”队 口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx 组员：xxx、xxx、xxx、xxx 案例：摩托罗拉的全球文化战略 摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。 精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。 一、精诚为本与公正 摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿
美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。 摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。” 二、人本主义——致力于全球文化战略的定位 摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据，贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。 摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说，对当地文化的认识不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法，学会更多地尊重外域文化。建立真正的跨国公司，在这种跨国公司里每一种民族文化都可能为国际问题的解决提出见解，做出贡献，而这一组织则有可能、有能力吸收每一种文化之中的精华。 摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加，他们的法律保护意识很强。他们告诉中方：现在谈判的条款，都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈，一定要批量做大才能调整价格，盘子做大了，差几个百分点，就是几百万甚至上千万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大，其中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略：①加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊
十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
中外运为摩托罗拉提供第三方物流服务物流案例 一、摩托罗拉对物流服务要求和考核标准 1、摩托罗拉公司的服务要求 一是要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司麦收中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有负责人通讯联络24小时畅通；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货、。 二是要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。 三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失在到一定程度时，将被取消做业务的资格。 四是要求信息反馈快。要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。 五是要求服务项目多，根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络秘综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。 2、摩托罗物质奖励公司选择中国运输代理企业的基本作法。 首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与品质，对不合格者，
取消代理资格。 摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括运输周期，信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。 二、中外运空运公司的主要做法 1、制定科学规范的操作流程，摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务品质，减少了差错。 2、提供24小时的全天服务，针对客户24小时服务的需求，我们实行全年356天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，我们随时有专人，专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。 3、提供门到门的延伸服务，普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而且货物运输的全程在肛理的监控之中，因此收费也较高，我们对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门，库到库的快件的服务，这样既提高摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。