案例分析一摩托罗拉的人力资源管理

人力资源案例分析西安理工大学2010级MBA 人力资源管理案例分析2010级 XX学号： XXXXX摩托罗拉的绩效评估1、摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？摩托罗拉的绩效评估强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部相关部门的反馈，来自公司外部客户的反馈，以及来自本人的反馈；强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、同事评价权重、下级的评价权重等。

2．你对摩托罗拉的绩效评估制度有什么评价？首先，通过这种360绩效评估，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。

而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；同时，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

3．摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？我国企业一般采用单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。

这种单源考察，会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平，再者，指标考核无法对职能部门进行有效评价；不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。

我国企业可以借鉴摩托罗拉的360绩效评估，让绩效评估不仅与薪酬和晋升有密切的关系，还要与员工团队业务和公司目标密切结合，在评估时要求同事、客户、下属、主管等都参与其中，而不再是单纯由上司决定。

不因主管的个人好恶来评价员工，把焦点为领导，改变成是客户，当业绩很好，主管不予重视时，将为员工换一位主管；每年根据绩效从内部选拔管理者，给员工以发展的平台；员工对评估感到不公平时，主管领导要及时得知并解决问题；注重提高管理者的素质，评估的质量与管理者有很大关系，当管理者不能胜任时，要及时撤换。

摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。

摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。

将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策(open door policy)、直接沟通(direct dealing)、参与管理(participative management)、内部招聘系统(internal opportunity system)、我建议(I recommend)、畅所欲言(speak out)、总经理座谈会(general management dialogue)。

摩托罗拉的招聘程序非常严格，有人专门负责招聘渠道，有人专门负责人才比例平衡。

虽然要经过层层筛选，但是一经录用，公司就会与新员工签订无限期合同。

人力资源部会经常与员工沟通，帮助员工设计职业生涯。

摩托罗拉认为技术革命越来越快，公司战略调整更加频繁，而企业变革的方法是从人开始。

当公司战略发生转变时，人力资源结构需要进行相应变化，人力资源部会与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来将会怎样，并且提供培训，帮助员工适应公司的未来变化。

员工还可以通过人力资源部的公开的内部招聘信息，申请转换到更适合自己的工作岗位上。

按照Delery 和Doty（1996）划分的人力资源系统类型，摩托罗拉的内部职业机会具有显著的内部导向系统特征。

摩托罗拉非常重视培训，新员工要接受2天的入职教育培训，员工每年要有5天的在职培训，还可选择其它方式完成培训，特别是高级技术和管理培训以及多层次学历教育受到公司的重视。

摩托罗拉大学是摩托罗拉专门的培训机构，可以培训内部员工，还可培训客户和外部人员。

培训的内容有从技术到管理，根据企业的需要安排。

摩托罗拉的培训方面倾向于内部系统。

摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。

第六章案例分析摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。

摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。

相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。

摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。

比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。

依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。

当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。

摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（ISD, Instructional System Design）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。

培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。

摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。

该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。

但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。

出现了问题，往往难以分清责任。

摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。

功能部门的职能有详细明确的职能。

负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。

薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。

保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。

对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。

业务部门既受该区域人力资源总监的管理。

同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。

有条理的管理模式，严格的管理方法。

既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。

“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。

在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。

“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。

案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。

摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。

功能部门内又有八大职能。

——组织发展。

根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。

比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。

在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。

——招聘。

人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。

——培训。

摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。

在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。

——薪资福利。

摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。

人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。

——信息系统。

把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。

——员工关系。

这部分工作可以分为主动的和被动的两类。

主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。

人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。

被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。

目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

摩托罗拉人力资源管理模式一、基本管理理念2002年底，美国《财富》中文版编辑部邀请了中国读者中3000位人力资源经理，选出他们心目中的20位最优雇主。

候选企业是300家在中国经营较为成功的国内外大企业。

选举的前五名排名是:1、摩托罗拉电子有限公司（美资企业）2、上海大众汽车有限公司（德资企业）3、广州宝洁有限公司（中美合资）4、上海通用汽车有限公司（美资企业）5、青岛海尔股份有限公司（中资企业）2000年一2008年,摩托罗拉公司员工的平均年流失率仅为6、6%, 平均月流失率为0.55%。

这一数据与同时代中国本土企业相比完全是天壤之别, 即便是中国的本土明星企业也是望尘莫及。

摩托罗拉人力资源部分为两大块 ,即功能部门和业务部门,功能部门内又有八大职能:1、招聘职能,2、培训职能,薪资福利3、组织发展,4、信息系统,5、员工关系,6、保安部门,7、员工服务。

其中“组织发展”最能显示人力资源部的重要作用——根据业务发展方向 ,制定本地员工的发展计划 ,然后落实。

比如 ,根据公司的长远发展 ,预计3年以后本地需要哪些层次共多少个管理者? 这些管理者从哪里来? 公司内部可以提供多少,如何培养他们?我们从摩托罗拉人力资源部所承担的职责可以看出人力资源工作在摩托罗拉的重要作用。

摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。

摩托罗拉的最大特色是：“尊重个人，肯定个人尊严”,而且是“尊重从招聘开始”。

摩托罗拉对投递简历的应聘者反应速度极快，这样,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就大于其他公司。

凡有记者采访正在摩托罗拉工作或己经离开摩托罗拉的中国员工,在问及他们在摩托罗拉工作的最大感受时,得到的回答几乎全部都是——“被关怀, 被尊重”。

摩托罗拉(中国)公司董事长这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。

摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。