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案例摩托罗拉的薪酬管理摩托罗拉是一家全球化的通信设备制造商，其薪酬管理体系是其人力资源管理的重要组成部分，对于公司的发展和员工激励起到了关键的作用。
摩托罗拉的薪酬管理体系主要包括以下几个方面：1.有竞争力的薪酬结构：摩托罗拉制定了一套有竞争力的薪酬结构，以吸引和留住优秀的人才。
这套薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、股权激励等多个组成部分，旨在将员工的薪酬与其个人能力和业绩挂钩，以激励员工的工作动力。
2.公正公平的薪酬分配：摩托罗拉通过建立公正公平的薪酬分配机制，确保员工获得符合其贡献和能力的薪酬待遇。
公司制定了明确的薪酬标准和评估体系，并与员工进行定期的薪酬谈判，确保员工薪酬的透明度和公平性。
3.绩效管理：摩托罗拉注重绩效管理，在员工绩效评估方面采用了一套科学的评估体系。
公司设定了明确的绩效目标，并定期进行绩效考核和反馈，以衡量员工的绩效水平并做出相应的薪酬调整。
4.培训与发展：摩托罗拉注重员工培训和发展，通过提供各种培训机会和学习资源，帮助员工获得专业知识和技能的提升。
同时，公司也建立了一套与薪酬挂钩的晋升机制，通过晋升来激励和奖励员工的发展。
5.公司文化和员工福利：摩托罗拉注重营造良好的公司文化和员工福利环境。
公司重视员工的工作满意度和生活质量，提供良好的福利待遇和工作环境，以激发员工的工作热情和忠诚度。
摩托罗拉的薪酬管理体系不仅确保了公司与员工之间的互惠关系，提高了员工的工作积极性和生产效率，同时也帮助企业建立了较强的竞争力和市场地位。
然而，值得注意的是，薪酬管理体系需要不断地进行评估和调整，以适应市场变化和公司发展的需要。
此外，尽管激励是薪酬管理的重要目标之一，但过度的激励也可能导致员工的不健康竞争和薪酬差距过大的问题，因此公司需要在制定薪酬政策时兼顾公平和合理性。
总之，摩托罗拉的薪酬管理体系在一定程度上为公司的发展和员工激励做出了贡献。
通过建立有竞争力的薪酬结构、公正公平的薪酬分配机制、科学的绩效管理体系以及完善的培训发展机制，公司成功地吸引和留住了优秀的人才，并提高了员工的工作动力和贡献度。
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
![[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理](https://uimg.taocdn.com/c7571cd1852458fb760b5626.webp)
（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。
我是刘玉玲。
很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。
我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。
作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。
下面,让我们一起进入今天的案例。
我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。
根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。
这主要出于两个原因。
其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
