管理学摩托罗拉案例分析

工商管理专业管理案例分析范围（一）摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。

根据上面的案例，请回答下面的问题：1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?（一）摩托罗拉员工培训方案案例分析的参考答案：1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求分析，前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位变化等原因需要进行的培训。

2．该公司采用的是绩效分析法。

分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。

（1）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

（2）学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。

为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

（3）行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。

由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。

例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。

学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

（4）成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

摩托罗拉分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。

劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。

威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。

致力于把权力分散到各盈利单位。

统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。

后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。

不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。

只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。

公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。

任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。

出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。

一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。

但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。

大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。

高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。

《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。

摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。

首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。

公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。

摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。

通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。

其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。

公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。

摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。

此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。

这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。

另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。

公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。

摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。

这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。

最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。

公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。

摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。

此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。

总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。

这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。

通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。

摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。

公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。

摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。

imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。

λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。

在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。

员工协调会议是标准的上行沟通途径。

如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。

λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。

主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。

λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。

所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。

通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。

第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。

《管理学》案例5 摩托罗拉公司的集权与分权摩托罗拉公司是由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部。

出呼意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，发展迅速。

而摩托罗拉公司达到如此境界是半个多世纪苦心经营的结果。

实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，公司权力集中在他一个人手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家竞争者出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。

”这次背叛事件的发生使盖尔文意识到经营管理上必须做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理并进行大幅度的管理改革。

卫斯兹说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常会被石头碰伤。

”现在公司的各单位对资源分派及预算编制方面都已经有了相当可观的财务控制权，同时他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。

根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司的各个部门当作个别事业来处理。

目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。

1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。

摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。

公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。

公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。

梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。

截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。

摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。

摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。

他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。

案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。

他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。

为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。

摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。

他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。

亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。

目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。

为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。

二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。

近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。

为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。

比如高级管理人员都要与员工对话。

这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。

如此重要的“沟通”——以摩托罗拉为例摘要：沟通，简简单单的两个字，说起来简单，做起来却是不那么容易，多少企业的成功抑或失败都部分的归因于此。

关键词：沟通，成败管理学界有一句名言，“一头狼带领的一群羊，其力量将远远超过一头羊带领的一群狼”，由此可见，一个优秀的领导者对于一个组织是多么的重要，可是如何做才能成为一个优秀的领导者呢？劳模李素丽的一句话说得好：“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”！一个领导者必须学会高超的沟通技巧。

NLP（神经语言程式学）中有一句话，“一个人的生活和生命的质量，取决于他的沟通能力以及他的影响力”。

（尚致胜，2005）一件事情的成败往往取决于一个人的沟通能力，有效的沟通技巧是职业人士必备的基本技能之一。

所谓的“沟通”，是为了设定的目标，把信息、思想、感情在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

然而很多人其实连“沟通”基本的含义都没能理解，又何谈高效呢？要想真正理解沟通的含义，必须牢牢抓住沟通的三要素：目标，信息、思想、感情，共同目标。

而在沟通的过程中，要谨记八零二零法则，即与人沟通时，用80%时间去问去听，用剩下20%的时间告诉对方一些事情。

（尚致胜，2005）沟通并非意味着多讲话，有效的聆听和发问反而是高效沟通的必要技巧。

Motorola公司的有效沟通一、Motorola的沟通Motorola公司成立于1928年，作为世界财富百强企业之一，成为全球芯片制造、电子通讯的领导者，其经营无疑是非常成功的，而其有效的沟通正是成功的要素之一。

在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。

“对人保持不变的尊重”是公司的个性。

最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。

这11条“Open Door”是表达意见和发泄抑怨的途径：(1) I Recommend（我建议）(2) Speak out（畅所欲言）(3) G M Dialogue（总经理座谈会）(4) Newspaper and Magazines（报纸与杂志）(5) DBS（每日简报）(6) Town hall Meeting（员工大会）(7) Education Day（教育日）(8) Notice Board（版报）(9) Hot Line（热线电话）(10) ESC（职工委员会）(11) 589 Mail Box（589信箱）Motorola所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进,与任何级别的上司平等交流”。

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。

管理案例分析范围第一篇：管理案例分析范围工商管理专业管理案例分析范围（一）摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。

根据上面的案例，请回答下面的问题：1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?（一）摩托罗拉员工培训方案案例分析的参考答案：1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求分析，前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位变化等原因需要进行的培训。

2．该公司采用的是绩效分析法。

分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。

（1）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

（2）学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。

为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

（3）行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。

由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。

例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。

学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

（4）成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

摩托罗拉的内部激励机制一、提供福利待遇。

摩托罗拉在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利情况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。

摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。

在中国，摩托罗拉员工提供免费午餐、班车并成为向员工提供住房的外资企业之一。

二、建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。

摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。

员工根据报告表制定自己的目标。

个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2—3月份。

三.尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。

每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。

此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。

公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言"或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。

管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造好工作氛围，提供发展机会。

摩托罗拉的经理级别分为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。

中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点，女经理人数己占到经理总数的23%。

公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。