国家开发投资公司的要素管理

国有资产管理一、国有资产的定义国有资产是指在法律上由国家代表全民拥有所有权的各类资产。

具体来讲，它是指国家以各种形式投资及其收益、拨款、接受馈赠、凭借国家权力取得或者依据法律认定的各种类型的财产或财产权利。

这是广义的国有资产概念，既包括经营性国有资产，也包括非经营性国有资产，以及以自然资源形态存在的国有资产。

狭义的国有资产是指投入社会再生产过程、从事生产经营活动的资产，它们存在于各类国有及国家参股、控股的企业中。

在日常经济生活中，在不同领域，广义和狭义的概念交替使用，需要注意其在特定场合的含义。

事实上国有资产的完整概念，还应当包括国有无形资产，但由于这种资产评估、统计的标准和操作还不够成熟，因此，没有列入一般的国有资产概念之中。

目前，我国国有资产存量达11万亿元之多①，国有大中型企业掌握着国民经济命脉，控制着能源、交通、原材料、军工、城市公用设施等重要行业。

在国有经济战略性重组和国有企业现代企业制度改造完成后，资产总量可能会有所下降，行业与地域分布会有所收缩，但由于我国继续坚持走有中国特色的社会主义道路，经济社会发展仍处于发展中国家水平，所以，在今后一个较长时期内，国有资产存量还将保持一定水平，其在国民经济中的战略地位不会下降。

因此，国有资产管理及其效益，对我国经济发展和社会进步具有十分重要的意义。

国有资产管理，是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，对这些资产进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。

国有资产管理既有一般经济管理的普遍特征，又有其特殊性。

在宏观领域，国有资产管理是政府经济的重要内容，国有资产管理体制是经济管理体制的重要组成部分，与政府财政管理体制存在密切关系。

国有资产管理覆盖国有资产运营的各个环节、各个方面，包括国有资产的投资、经营、收益分配及资产评估、登记、界定等。

主要体现在以下几个方面。

1．国有资产的投资管理。

国有资产的投资管理指国家根据国民经济发展战略①中国财政年鉴（2003）．北京：中国财政杂志社，2003国有资产管理新论目标，合理确定国有资产投资规模、结构，提高投资效益，兴建独资、合资、股份制等各类国有企业，调控国民经济运行，实现国家宏观经济政策目标的管理活动。

投资营运公司所有管理制度在现代商业环境中，一家投资营运公司的成败很大程度上取决于其内部管理制度的完善与否。

良好的管理制度能够确保公司运作有序，风险可控，同时提高决策效率和透明度。

本文将提供一个投资营运公司所有管理制度的范本，以供业界参考。

我们需要明确管理制度的核心目标。

对于投资营运公司而言，核心目标包括确保资本的有效配置、维护投资者利益、遵守相关法律法规以及实现可持续的盈利增长。

基于这些目标，管理制度应当涵盖以下几个关键领域：投资决策、风险管理、合规监督、信息披露和人力资源管理。

在投资决策方面，管理制度应规定明确的决策流程和责任分配。

例如，设立投资委员会，由专业的投资经理和分析师组成，负责评估投资项目的可行性和潜在回报。

同时，应建立项目审批的标准流程，确保每个投资决策都经过充分的市场调研和财务分析。

风险管理是投资营运公司的重中之重。

管理制度应包含全面的风险识别、评估和控制机制。

这包括但不限于市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险。

公司应定期进行风险评估，制定相应的风险缓解措施，并建立应急预案以应对可能的市场波动。

合规监督同样不可或缺。

投资营运公司必须遵守国家的法律法规，以及证券交易所和其他监管机构的规定。

管理制度应明确合规部门的职责，确保公司在运营过程中的每一步都符合法律要求。

还应建立内部审计和外部审计机制，定期检查公司的财务状况和业务活动。

信息披露是维护投资者信任的关键。

管理制度应规定公司必须及时、准确地向投资者和公众披露重要信息，包括财务状况、重大投资决策和公司治理变动等。

这不仅有助于提高公司的透明度，也有助于投资者做出明智的投资决策。

人力资源管理对于投资营运公司的成功至关重要。

管理制度应确保公司吸引和保留有能力的员工，并提供持续的培训和职业发展机会。

应建立公平的薪酬和激励机制，以激发员工的工作热情和创造力。

某公司对外投资管理制度一、目的与原则本制度旨在明确公司对外投资的基本要求、决策程序、风险管理及责任追究等方面的规定，确保公司对外投资活动的合法性、合理性和有效性。

在对外投资过程中，公司应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和产业政策；2. 服务于公司总体发展战略；3. 注重投资效益，合理控制风险；4. 保证信息透明，维护投资者利益。

二、组织管理公司应设立专门的投资决策机构，负责对外投资项目的审批工作。

该机构应由公司高层管理人员和相关业务部门负责人组成，确保投资决策的专业性和权威性。

同时，公司应建立健全内部审计和风险控制机制，对投资活动进行有效监督。

三、投资程序1. 项目筛选：根据公司发展战略，筛选符合公司发展方向的投资项目。

2. 可行性分析：对筛选出的项目进行全面的财务、市场、技术等方面的可行性分析。

3. 决策审批：将可行性分析报告提交给投资决策机构，由其审议并作出投资决策。

4. 实施执行：按照决策机构的批复意见，组织实施对外投资活动。

5. 监督管理：对投资项目的实施情况进行跟踪监督，确保投资目标的实现。

四、风险管理公司应建立完善的风险评估体系，对投资项目可能面临的市场风险、财务风险、法律风险等进行全面评估。

并采取相应的风险防控措施，如分散投资、风险准备金设置等，以降低潜在风险的影响。

五、信息披露公司应保证对外投资信息的及时、准确和完整披露，包括但不限于投资项目的基本情况、投资金额、持股比例、投资进展及收益情况等。

确保所有利益相关方能够获取必要的信息，维护市场的公平性和透明度。

六、责任追究对于违反本制度规定，导致公司利益受损的个人或部门，公司应根据情节轻重，依法依规进行责任追究。

包括但不限于警告、罚款、降级、解聘等纪律处分，以及必要时的法律追责。

七、附则本制度自发布之日起生效，由公司董事会负责解释。

如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。

公司根据实际情况和市场变化，有权对本制度进行适时修订。

公司投资运营管理制度
目的
公司投资是一项重要的运营活动，为了规范投资管理行为，保障公司利益最大化，特制定本制度。

适用范围
本制度适用于公司的投资活动，包括直接投资和投资理财。

投资决策程序
1. 投资准备阶段：确定投资目标、风险评估、资金筹措、流程安排等；
2. 投资执行阶段：实施投资计划、管理流程、风险控制等；
3. 投资监督阶段：对投资情况进行监督和评估。

投资管理职责
1. 投资委员会：设立投资委员会制度，负责审核和决策投资计划、监督投资进展情况；
2. 投资经理：负责投资计划的执行、投资风险控制等；
3. 审计部门：对投资活动进行审计和监督，发现和解决问题。

投资风险控制
1. 风险识别：识别投资过程中可能面临的风险；
2. 风险评估：对风险进行评估，确定风险等级；
3. 风险控制：加强对高风险项目的控制和管理，采取措施降低风险。

投资业绩评估
1. 投资绩效评估：对投资回报进行评估，包括投资收益率、投资回收期等；
2. 投资过程评估：对投资过程中运作流程进行评估，探究问题根源并优化流程。

纪律处分
对于违反投资制度的行为，公司将会进行纪律处分，情节严重者，取消其投资决策权等职务。

以上制度属于公司规章制度，对全体员工执行，不得违反。

本制度自颁布之日起生效。

管理机构投资管理制度在投资管理制度中，投资决策是其中最核心的部分。

在投资决策流程中，管理机构需要确定其投资目标和策略，并制定相应的投资计划。

这些计划通常包括了资产配置、投资组合的构建和调整等内容。

此外，投资决策还需要考虑到市场环境、行业趋势、公司业绩等因素，以及风险承受能力和投资者的需求等方面。

为了保证投资决策的科学性和合法性，管理机构通常会建立起投资委员会或者投资决策委员会，由相关的专家和管理人员组成，对投资决策进行审议和决策。

风险管理是投资管理制度中另一个至关重要的部分。

管理机构需要建立起科学有效的风险管理体系，以确保投资组合的风险可控。

在风险管理体系中，管理机构需要对投资组合的总体风险进行评估和监控，识别和分析各种可能的风险因素，并采取相应的风险管理措施。

此外，管理机构还需要建立投资组合的风险分散机制，通过合理的资产配置和组合管理，降低整体风险。

在这个过程中，管理机构需要建立起风险测量和风险控制的一系列指标和方法，以及相关的技术和系统工具，以便对风险进行实时监控和管理。

信息披露是另一个非常关键的投资管理制度内容。

管理机构需要依法、及时、透明地向投资者披露相关信息，确保投资者能够充分了解投资项目的情况和变化，做出理智的投资决策。

信息披露内容通常包括了投资目标、策略和运作模式，投资组合的投资方向和构成，投资业绩和风险情况等方面。

同时，管理机构还需要建立起完备的信息披露制度和流程，组织专门的人员负责信息披露工作，并将信息披露作为自身的一项重要责任和义务。

除了上述内容之外，投资管理制度还包括了内部控制、合规监督、规章制度等各个方面。

管理机构需要建立起完备的内部控制制度和流程，确保投资管理的合规性和有效性。

与此同时，管理机构还需要不断完善和修改相关的规章制度，以适应投资管理业务的变化和发展。

此外，管理机构还需要加强对各项投资活动的监督和管理，确保所有的投资活动都能够符合相关的法律法规，并符合公司的内部要求。

国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。

现将13项要素予以刊发，以飨读者。

经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。

13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。

集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。

母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。

2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。

3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。

国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。

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经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。

13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。

集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。

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2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。

3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。

科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。

国有企业对外投资财务管理规定
1. 引言
本文件旨在规范国有企业对外投资的财务管理，确保投资行为的合规性和财务稳定性。

2. 定义
在本文件中，以下术语定义如下：
- 国有企业：指由国家持有的股份或控制权的企业。

- 对外投资：指国有企业投资于境外项目或企业。

3. 资金来源
国有企业对外投资的资金来源应由企业自身或经国家批准的投资计划进行资金拨付。

4. 投资审批
国有企业对外投资应按照国家法律法规和相关政策的规定进行审批，确保投资项目的合法性和可行性。

5. 投资风险评估
国有企业在进行对外投资前，应对投资项目的风险进行评估，并进行全面的尽职调查，确保项目具备可持续发展的前景。

6. 资金管理
国有企业对外投资的资金管理应遵循以下原则：
- 资金安全：确保投资资金的安全性和流动性。

- 资金监控：建立有效的财务管理体系，对投资资金进行监控和控制。

- 资金回报：追求对外投资的经济效益和回报率。

7. 报告和信息披露
国有企业应按照相关规定及时向国家有关部门报告对外投资的情况，并按照法律法规和相关政策要求进行信息披露。

8. 执法和违规处理
国有企业对外投资的财务管理违反法律法规和相关政策的，将面临相应的执法和违规处理。

以上是对国有企业对外投资财务管理规定的简要介绍，详细规定请参阅相关法律法规和政策文件。

关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考作者：郑玠民来源：《西部论丛》2020年第07期党的十八大以来，新一轮国企改革全面开启，山西省作为能源大省，面临转型发展的艰巨任务。

为全面贯彻落实习总书记视察山西提出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的要求，山西省鲜明提出“四为四高两同步”的总体思路，要彻底转变一煤独大的产业发展格局，实现经济振兴和高质量发展。

因此，在新形势、新任务下，山西国有煤炭企业探索建立与企业发展阶段相适应的集团管控模式具有重大意义。

本文从集团管控基础理论梳理入手，针对山西省国有煤炭企业在集团管控方面存在的问题，综合考虑影响集团管控模式几个关键要素，提出山西国有煤炭企业集团管控模式选择的具体路径。

一、集团管控的概念梳理上世纪七十年代末，众多的国内外学者相继从不同角度开始对企业集团管控模式进行研究，从集权与分权角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市场型、控制型、官僚式等;从内部组织结构划分，包括单一型、控股型、多部门型;从战略管理划分，包括集权型、财务型、战略型等。

此外，国内众多学者也从集权和分权的角度，对集团管控模式进行了研究划分。

目前，普遍认可的集团管控模式划分是“集团管控三分法”理论，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。

（一）财务管理型。

母公司通过收购、并购、投资等方式实现对子公司的股权控制，集团母公司负责集团整体的资本运营、财务管理、投资决策等，集团母公司主要关注财务目标的实现，通过财务指标对子公司进行控制，不直接干预子公司的日常经营管理，子公司的战略、经营等自主确定。

（二）战略管理型。

母公司的核心职能为总体战略规划、整体经营计划等。

母公司审批下属子公司的战略规划及执行计划，并以此进行考核，使子公司的业务活动服从于集团整体战略，但母公司很少干预子公司的日常经营活动。

（三）运营管理型。

母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，统一控制和管理企业资源。

集团母公司直接管理子公司战略规划、业务流程、人力资源，干预子公司各种生产经营活动。

《经济师》２０１３年第２期摘要：文章以央企５０强之一的国家开发投资公司的经营模式为切入点，结合山西省国有资产经营类公司的特点，探讨开展全面风险管理的必要性、本质内涵和重点任务，旨在推动国有控股资产经营公司健康快速发展。

关键词：管控模式风险管理启示中图分类号：Ｆ８３０．５９文献标识码：Ａ文章编号：１００４－４９１４（２０１３）０２－０８０－０２改革开放以来，我国涌现出为数众多的投资控股公司，在我国的社会经济生活中发挥着重要骨干企业的作用。

它们以资本为平台，以实业投资、金融服务和国有资产经营为架构，通过“资本经营和资产经营相结合”的运作模式，发挥投资导向作用，促进国有资产结构合理布局和产业结构优化调整，从而实现国有资本增值最大化。

近２０年来，国有投资控股公司坚持把发展作为第一要务，向国际一流水平看齐，致力于市场化、集团化、信息化建设，开创性地走出了一条适应市场经济发展要求和具有中国特色的投资控股公司的发展道路，建立了完善的管理体制和经营机制，逐步形成了独具特色的经营管理模式，成功进行了一大批国家重点项目的投资开发建设，取得了良好的社会效益和经济效益，以实际行动认真践行科学发展观。

以国家开发投资公司为例，经过近２０年的发展，国投已形成了以战略管理、全面要素管理、全面预算管理、人力资源管理等为主要环节的管理链条，实现了母子公司制的有效管控模式，受到了理论界和同行的高度赞誉。

笔者有幸近距离参加了其管理实践的观摩研讨，深受启发，现结合工作实际，从三方面探讨国有投资控股公司开展全面风险管理的必要性、基本内涵和重点任务。

一、推行全面风险管理的必要性改革开放以来，我国企业在做优做强做大的道路上迅猛发展，据统计，２０１１年，入选《财富》世界５００强中我国企业已达到６９家。

“中国制造”的影响力和价值逐步得到提升。

但是我们也要看到，由于历史传统、经济社会、体制机制等多方面深层次的原因，也由于我们对具有中国特色的社会主义市场经济的认识有一个逐渐深化的过程，我国的市场主体，尤其是企业在发展过程中也出现了一些必须高度重视和需要着力解决的问题。

国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。

目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。

其中，建立要素管理是关键。

另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。

实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。

【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。

集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。

一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。

1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。

集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。

2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。

3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。

集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。

4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。

如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。

1、国际企业的概念和特征、国际企业管理的理解。

（1）概念：指以公司形式在两个或两个以上国家(或地区）拥有附属生产企业，并在母公司一元化决策体系下从事国际性经营活动的企业.（2）特征：⑴它必须是在一国以上拥有资产并从事跨国的经营活动；⑵海外的资产和营业额占公司全部资产和营业额的比重已达到一定的规模；⑶在母公司控制下的子公司、集团组织体系，通过统一的决策体系,实现共同的经营目标。

（3)国际企业管理：是对国际企业的有限资源进行有效整合，以达成国际企业既定目标与责任的动态创造性活动.2、国际企业对外直接投资的动因⑴根本原因：经济全球化的趋势和追逐自身利益的最大化。

⑵具体原因：①优化的配置资源；②规避企业风险等；③扩大企业销售;④扩大企业影响，树立企业形象;⑤寻找更多的经营优势;⑥获取先进技术；⑦冲破壁垒障碍,实现企业行为的国际化、规模化与经济化;3、国际企业发展阶段理论⑴美国学者罗宾逊六阶段论①起始阶段②出口阶段③国际经营阶段④多国阶段⑤跨国经营阶段⑥超国家阶段⑵美国学者泊尔穆特四阶段论①国内指向阶段②当地化阶段③区域指向阶段④世界指向阶段⑶美国学者安索夫三阶段论①出口阶段②国际阶段③跨国经营阶段5、若干对外贸易理论的主要内容⑴重商主义学说的主要内容：该学说主要研究对外贸易是如何为一国带来财富的。

其思想主要表现在两个方面①认为财富的唯一表现形式是货币，增加财富的唯一办法就是增加货币拥有量。

②认为货币增加的主要途径依赖于国际贸易中的出口。

⑵绝对优势理论的主要内容：①国家财富的标志是生产的商品和劳务。

②片面追求贸易顺差并不能保证国家经济的发展。

③各国都有自己的绝对优势。

④国际贸易对贸易各方都是有利的。

⑤自由贸易有助于促进经济的发展。

⑶比较优势理论的主要内容：认为国际贸易的基础并不限于绝对优势，即使一个国家所生产的每一种产品都缺乏绝对优势，但只要具有相对优势，则也能通过国际贸易获得贸易利益.主要观点有：①提出了比较成本法则.②强调了相对优势的重要性.③强调了国际贸易的普遍性.⑷生产要素禀赋理论的主要内容：①产生比较优势的原因是各国生产要素的禀赋的不同。

为出资人、为社会、为员工——国家开发投资公司的宗旨与践行2012年07月12日10:43 来源：人民网-中国央企新闻网手机看新闻•打印•网摘•纠错•商城•分享•推荐••字号国有企业，尤其是中央企业，办企业的宗旨是什么？这是关系到国有企业存在理由和发展方式的根本问题。

国投“二次创业”以来，提出“为出资人创造财富，为社会创造价值，为员工创造成长空间”的“三为”宗旨，并贯穿国投的经营管理实践。

国投认为，作为国家投资控股公司，办企业就要按照出资人的要求，始终将自身的发展与国家的需要相结合，服务于国家经济发展战略，实现国有资产的保值增值；就是要依法经营，诚实守信，承担起应尽的社会责任，与整个社会和谐共荣；就是要依法保障和落实广大员工的各项权利，确保员工能够共享国投改革发展成果，建立稳定和谐的新型劳动关系。

在“三为”宗旨指引下，国投由小到大、由弱到强。

十年间，规模和效益以年均两位数的增幅快速发展。

合并总资产从2002年的733亿元增加到2011年的2766亿元，增长277%，年均增长14%，翻了两番；主营业务收入从95亿元增加到749亿元，增长813%；实现利润从8.6亿元增加到95亿元，增长十倍，年均增长27%，纳税总额从15亿元增加到96亿元，增长420%。

有望圆满实现“二次创业”规划目标。

国投连续七年获得国务院国资委经营业绩考核A级，连续两个任期考核荣获业绩优秀企业称号，从成立之初“拾遗补缺”的角色，逐步走向了国民经济的中心舞台。

一、牢记国家使命，发挥独特功能国投成立以来，围绕国家使命确定事业范围，先后接收了国家划拨的数百个项目。

经过8年的“一次创业”，国投成功实现扭亏为盈，理清了资产、明晰了主业、锻炼了队伍、夯实了基础。

2003年，国投开启了“二次创业、振兴国投、加快发展”的征程，确立了“五年成为国内一流、十年成为国际一流”的愿景。

根据国家投资公司的定位，国投进一步明确了“结构调整、投资导向、国资经营”三大功能。

浅析投资项目管理存在的问题与建议摘要：对于目前企业的发展和运行的过程中，对于投资的管控不只是对其成本进行有效的降低，还要对其整个内部体系化以及整体化的环境进行管控和品质的提升，按照成本和其自身的成效特点进行发展和内容的升级，保证在投资品质提升的前提下，加大企业的运行。

不过在现代化的很多企业发展制度体系下，怎么才能够让企业的经济效益得到强有力的支撑，是投资工作者对其研究的重中之重。

想要使企业的经济效益得到提升，最为关键的内容就是强化企业自身的管理，尽可能对各项项目的成本进行控制，这也是企业运营人员的共识。

关键词：投资；项目管理；问题；建议1 PPP模式概述PPP模式指的是社会资本和政府合作进行公共基础设施建设的项目运作模式。

PPP模式鼓励政府和民营资本、私营企业开展合作，共同参与到公共基础设施建设环节，为提供服务和产品签订特许权协议，建立全程合作、风险共担、利益共享的伙伴合作关系。

在项目建设中，PPP模式能够比合作各方单独行动获得更好的预期，帮助企业减少投资风险，并缩减政府财政支出。

PPP模式下，社会资本和政府基于公共基础设施建设建立长期合作关系。

通常情况下，项目设计、建设、设施维护、运营等大部分工作由社会资本承担，同时在使用者付费、政府付费基础上得到相应投资回报;而公共基础设施及服务的价格、质量监管由政府部门负责，以最大程度保障公共利益。

PPP模式主要包含三大要素，分别是项目产权要素、融资要素、风险分担要素。

其中，项目产权要素中涉及到的项目产权属于权力约束，它涵盖了所有权、收益权、经营权等权力。

基于产权经济学相关理论，特许社会资本具备项目收益权、所有权或者是经营权，有助于激励社会资本加强技术创新，关注项目管理，进而使PPP项目运营具有更高效率。

另外，在基础设施运营期间，特许社会资本具有运营权，可加快公共部门改革，减少冗员现象;在融资要素中，社会资本可直接参与到项目投融资环节，能够帮助政府减轻财政负担，尽快落实基础设施建设项目;在风险分担要素中，政府、社会资本基于双方风险承受能力，各自承担相应大小的项目风险，可使各方所承受风险有效降低，并在此基础上使项目整体风险控制效果提升。

( 管理体系 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改中国石油化工集团公司HSE管理体系十大要素(最新版)Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.中国石油化工集团公司HSE管理体系十大要素(最新版)一、领导承诺、方针目标和责任集团公司和直属企业的高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。

HSE方针和战略目标是集团公司在HSE管理方面的指导思想和原则，是实现良好的HSE业绩的保证。

高层管理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善公司的HSE业绩。

（一）总则石油石化企业各级组织的高层管理者应直接抓HSE管理工作，在HSE方面的承诺，是企业文化的一部分，只有做到领导重视，全员重视，将HSE管理作为公司管理的重要组成部分，才能建立起一个有效的HSE管理体系。

实施HSE管理体系的全过程都是集团公司方针和战略目标的指导下进行的。

方针和目标指明了集团公司在HSE方面的努力方向，提供了规范组织行为和具体目标制定的框架，能指导公司有效地实施和改进它的管理体系。

（二）内容公司高层管理者对HSE管理建立和实施的认可和承诺，是HSE 管理标准体系建立工作最基本的要求，实践证明，高层管理者的决心和承诺，不仅是公司能够启动HSEMS的内部动力，而且也是动员公司不同部门和全体员工积极投入体系建立运行的重要保证。

九大要素协助民营公司建设规范化旳人力资源管理体系民营公司旳人才构造是从未进行战略转移时沿袭下来旳现实构造, 并没有从新旳战略条件下重新进行新旳规划与调节, 队伍旳建设应是多层次旳, 新旳人才引进、培训与开发、监控与鼓励等, 都必须是在民营公司文化沉淀后旳良好机制下逐渐发展旳。

民营公司管理专家曾水良觉得, 民营公司人力资源经营管理旳运作模式成功旳条件之一是既有人才和新人才在价值观上旳统一, 由于这是公司人才核心竞争力产生旳基本条件。

不同环境中成长旳员工应整合在一种价值导向旳鼓励机制之中, 获得人才竞争力。

高素质旳专业人才与管理人才是民营公司目前最稀缺旳资源, 公司发展越快对人才旳需求就越大, 任何公司如果不能从战略旳高度, 以投资旳眼光看待人力资源旳问题, 其发展迟早会遇到瓶颈。

可喜旳是, 民营公司高层领导已充足结识到了人才旳重要性, 正在不断采用新措施完善人力资源管理, 我们管理顾问已感受到了这股气息, 但就公司管理旳两大方面管人和管事而言, 管事易而管人难, 由于人是活动旳、复杂旳、有七情六欲和价值取向旳。

因此, 欲在短时间内依托自身旳力量搞好人力资源管理对一种急需人才大踏步迈进旳公司来说是有一定困难旳。

对民营公司而言, 建设规范化旳人力资源管理体系, 必须要有效把握如下九大要素：一、建立以绩效为中心旳薪酬福利管理体系保证人才“归属感”:从注重公司目旳旳企划到形成一套有效旳业绩指引、业绩评价和业绩辅导改善体系, 以及建立以此相适应旳报酬鼓励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。

民营公司管理专家曾水良觉得, 公司必须要建立起这些规范化旳制度体系和运作程序。

跨国公司靠旳就是制度旳再生产, 公司大了就不能仅仅靠产品, 而要靠制度。

沉淀福利制度。

有些公司实行优良旳福利制度, 涉及奖金、利润提成、股份等以吸引人才, 但是这些条件不是一次性就能得到, 而需要个考察周期, 只有在你工作一定年限达到公司旳规定它才干真正变现。