科尔尼《国家开发投资公司---子公司改革方案(管理层)》287页

经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例一、关于任期管理（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。

比如，有的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序，未重新签订新任期的岗位聘任协议，就“自动"续聘，继续履职。

参考示例1.南方电网从三个方面规范任期管理。

一是做实任期期满重新履行聘任程序的要求，在《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》制度中，明确经理层成员任期期满后，由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提出是否续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及聘任协议等材料，在相关工作完成后一个月内向上级单位人力资源管理部门报备。

二是通过巡视、专项调研等形式，做好对经理层成员任期期满重新履行聘任程序的日常督导。

三是定期对各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价，重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否按照契约兑现薪酬、是否对不满足考核要求的经理层成员进行动态调整或实现退出等，确保取得实效。

参考示例2.中国一汽严格任期管理，转动实施任期聘任。

一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份“铁交椅”。

2017年，中国一汽结合计谋重塑和机构调整，依照“双向选择、责权对等、量才任命、宁缺毋滥"的原则，岗亭全部重置，人员重新匹配，对部分经理层岗亭开展公布竞聘，聘任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看继承，以实绩定去留。

上岗后签订《任期聘任协议》，详细约定任期考核目标、考核规则及使用、聘任与解聘等内容，强化契约化意识。

二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管理。

2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为起点，更加系统化、系统化开展新任期聘任程序。

充分斟酌历史进献，环绕“经营业绩、继承作为、党建质量、班子协力"四个方面，从九个维度树立评判模型，对经理层成员开展全面审视，针对任期内综合施展阐发进行量化评判，履职优秀的作为续聘人选或调整到更重要、更高岗亭，履职一般的起立竞聘、择优选任。

Frontier前沿【环境】央企四项改革试点方案完成编制近日，据《证券日报》记者接近国资委的权威人士处获悉，央企“四项改革”试点方案已经完成编制。

该“四项改革”试点方案是指2014年7月份，国资委在中央企业启动的“四项改革”试点，包括在国家开发投资公司、中粮集团有限公司开展改组国有资本投资公司试点；在中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展混合所有制经济试点；在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点；在国资委管理主要负责人的中央企业中选择2家到3家开展派驻纪检组试点。

与此同时，今年1月12日，国资委主任、国资委全面深化改革领导小组组长张毅主持召开国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议。

会议审议了《关于进一步加强和改进外派监事会工作的意见》、《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》。

在去年9月份举办的2014中国上市公司员工持股与股权激励高峰论坛上，国资委改革局处长郭子丽表示，混合所有制企业实行员工持股计划，应该坚持试点先行的原则，在严格遵守现有国有企业改制等情况下防止大家一哄而上。

中国企业改革与发展研究会副会长李锦在接受《证券日报》记者采访时称：“员工持股是混合所有制的重要形式，同时也是激发内部活力的源泉，但为了防止国有资产流失，应分阶段、分层次推进，如先在央企下属三级、四级公司试点。

”郭子丽认为实施员工持股过程中应重点关注九方面，一是从事一般性竞争业务的国有企业才可以实施员工持股计划，主要是要强调企业和员工共同承担市场竞争风险，对于从事自然垄断、行政垄断业务的企业，具有国家特许经营资质企业，政策性企业以及其他非竞争性企业，不太适合引入员工持股的方式；二是从企业自身来看，在国有企业改制为混合所有制企业，或者新设混合所有制企业的时候，可以同步引入员工持股计划；三是从持股人员来看，原则上应该限定本企业的职工，防止利益输送；四是从持股比例看，全员持股并不是可推广和鼓励的方式，要向关键岗位、科技骨干人员倾斜，适当拉开差距，并且员工比例应该设置上限，保证国有的控制力；五是可以采取直接持股，或者采取间接持股；六是从出资方式来看，坚持以合法现金出资；七是股权来源一般采取增资控股，不宜通过转让存量的股权作为员工持股；八是以评估值作为基本定价依据；九是员工持股日常管理应该建立动态调整和退出的机制，包括收益分配机制等等。

国企二次改革与双层股权结构的运用一、本文概述随着中国经济体制改革的深入推进，国有企业（国企）作为国民经济的骨干力量，其改革进程与成果对于国家整体经济的发展具有重要影响。

特别是进入21世纪以来，国企二次改革在市场化、股份化、国际化等多个方面取得了显著成效。

改革的道路上仍充满挑战，如何在保持国有控股地位的引入更为灵活和高效的股权结构，成为当前国企改革的重要议题。

双层股权结构作为一种新型的公司治理机制，近年来在全球范围内受到广泛关注。

它允许公司发行具有不同投票权的股份，使得创始人或管理团队即便在持股比例不高的情况下，也能保持对公司的有效控制。

双层股权结构在保护公司长远利益、抵御敌意收购、促进公司创新等方面具有独特优势。

本文旨在探讨国企二次改革中双层股权结构的运用问题。

我们将首先回顾国企改革的历程和现状，分析当前国企面临的主要问题和挑战。

我们将详细介绍双层股权结构的基本原理和运作机制，并通过案例分析，探讨双层股权结构在国企中的具体应用及其效果。

我们将对双层股权结构在国企二次改革中的适用性进行评估，并提出相应的政策建议和未来展望。

通过本文的研究，我们希望能够为国企改革的进一步深化提供有益的参考和启示，推动国企在保持国有控股地位的实现更加高效和灵活的公司治理，为国家的经济发展做出更大的贡献。

二、国企二次改革的核心内容与目标国企二次改革，又称为国有企业制度创新以及中心制度的创新，其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

国企二次改革可划分为改革的制度以及管理制度两个方面。

其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

在制度方面，国企二次改革的目标是形成适应社会主义市场经济体制要求的现代企业制度，包括完善法人治理结构、健全内部管理机制、实现投资主体多元化等。

浅谈国企产权改革之管理层收购（西南政法大学管理学院；重庆 401120)［摘要］ 2004年是国企通过管理层收购进行产权改革的转折性的一年.2004年6月开始，著名公司治理专家郎咸平教授陆续发表了对TCL、海尔、格林柯尔三家赫赫有名的国有企业的研究报告，对TCL、海尔的产权改革提出质疑,并指出格林柯尔在并购中席卷国家财富。

8月9日，郎教授在上海复旦大学发表了关于格林柯尔使用“七板斧”侵吞国有资产的演讲。

而这一演讲也成为了国企改革大讨论的导火索，引发了商界和学术界的大地震。

更令人惊讶的是形成了以郎咸平为代表的中小股民和以主流经济学家及国企老总为代表的两大对峙阵营。

同年,国有资产管理委员会第一次公开表示，在国有企业管理层收购过程中伴随着国有资产流失。

2005年4月,国资委出台《企业国有产权向管理层转让暂行规定》强调大型国有企业暂不进行管理层收购。

但在2006年年初在《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中，却透露了“国有大型企业管理层持股解禁”，只是“严格控制企业管理层通过增资扩股持股"，却不禁止。

我们不难发现,国有企业的管理层收购这一主流产权改革方式，在我国可谓经历了不少的起伏跌宕。

即使现在，还是有很多人反对这一方式，而我们的政府在是否执行或者怎样实施也没有明确的态度或者是方向.那么,管理层收购到底是什么，它到底是怎样一种模式，需要什么样的环境，又有什么样的效果或者作用了，为什么主流经济学家极力提倡，而中小股民却坚决反对呢?相信即使是现在也还是有很多人没有搞明白这一系列问题,那么就必须弄清我国实行的MBO到底有哪些问题。

［关键词]产权改革；国企改革；管理层收购；国有资产流失一、管理层收购的理论宗述.(一）管理层收购的基本理解所谓管理层收购(Management Buy—Outs，即MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化，以改变公司所有制结构。

第七章公司治理结构案例公司治理结构（corporate governance）是指各国经济中的企业制度安排。

这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系（希列法和维希尼1996）；广义的则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，它不仅界定了企业与所有者的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所处社区等等）之间的关系。

这种制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制、风险和利益究竟如何在各利益集团之间分配等一系列问题。

这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。

我们这里所举的案例，涉及到公司的股东大会、董事会、监事会、经理层和控股股东，希望通过案例的阐述，使学生认识到公司治理结构的重要性，了解各个机构的职责、它们之间的相互联系与相互制约关系，以及如何设计合理的制度使公司业绩有所提高。

案例1ST凯地——监事会终于要说话了ST凯地是1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市的，集技、工、贸于一体，印染、服装配套成龙的丝绸企业。

1996年、1997年被中国纺织总会授予“全国纺织工业质量效益先进企业”称号，被国家经贸委和中国人民银行列为国家重点扶持企业。

然而，在经营过程中，ST凯地遇到了一系列问题：大股东长期欠债不还，总经理挪用公司资金，公司重组不断，甚至落难到卖地度日的地步，最后成为浙江省第一家股票被特别处理的上市公司。

公司1993年成立时，发起人之一中国工商（香港）财务有限公司投入306万美元资金，该项资金于1993年3月24日到位。

同年4月，公司以投资为名借给中国工商（香港）财务有限公司200万美元，8月又以同样的名义借出1000万元。

虽然公司扣还其1993年、1994年分红390万元，现金270万元及设备款47万元，但是其余本息均未能收回。

1999年，公司对中国工商（香港）财务有限公司的借款余额达2491．9万元，账龄已超过5年，计提了100％的坏账准备，使公司面临巨大损失。