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渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。
这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。
而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。
首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。
通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。
这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。
其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。
通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。
这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。
此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。
相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。
同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。
然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。
此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。
总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。
通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。
然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
渠道为王，产品致胜作者：暂无来源：《营销界·农资与市场肥料版》 2017年第1期品牌是一笔受益良久的无形财富，它决定企业在行业内的口碑形象，同时也影响到企业的经营、管理、和文化。
然而，品牌的良好维护，离不开正确的渠道维护和过硬的产品质量。
2014年7月25日，泰宝生物成功获批新三板(股票代码830979)。
短短五年的时间，迅速从_个小微企业成为中国微生物肥料领域的新锐，被业内誉为“泰宝速度”。
但泰宝生物的成功不是一蹴而就，而是一步步稳扎稳打、充分挖掘渠道市场、严格把控产品质量，恪守这个信念才最终成就了现如今的泰宝。
在农用肥料营销竞争日益激烈化、多元化的今天，渠道和终端的重要性是不言而喻的。
谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。
回首即将过去的2016年，泰宝生物在加快开疆拓土步伐的同时，也更加重视潜在渠道的开掘和现有渠道的维护。
在渠道下沉、通路精耕的时代，渠道的管理事关企业营销的生命线。
2015年泰宝营销团队经过探索、研究、实践，成功推出了“万众创业、股东众筹”、“三级联赢、大众创业”的营销模式，在农资营销混战时代背景之下，开辟了一条新的营销模式。
并于2016年进行了大刀阔斧全国范围内的重点推广先后去到了费县、吕南、沧州、淄博、莱西、青州、大连、沂源、潍坊．沂南、滕州、兰陵县、平度、运城、龙口等地，现场成功签订多家优质经销商代理商，并获得了当地农资企业和农民朋友的深度好评。
市场营销的关键之一是调动渠道，充分发挥渠道自身优势及联动协调能力，调动渠道才能调动、指挥市场。
所以2016年泰宝生物投入更多的精力和成本去拓展和调动渠道市场，做好线上和线下双重终端营销，真正将公司的优良产品扎根到广大农田的土壤中去。
对于原渠道的维护方面，泰宝生物公司—直秉持着“饮水思源”的原则，对原有渠道市场不定期推出多种优惠活动和表彰峰会，力求让泰宝的好产品惠泽更多的经销商和农民朋友。
2016年10月泰宝主办的以“大拙至巧、崛胜终端”为主题的高峰论坛在五岳之巅的泰山脚下顺利召开。
产品力、品牌力、渠道力，哪个是主导？作者：汪光武来源：《销售与市场·管理版》2020年第10期美国理论界对市场营销的最新定义是：选择目标市场，发现价值，并通过价值创造、价值传播、价值传递交付以获取、维持、增加顾客的科学与艺术。
这一定义中，涵盖了市场营销的三大核心职能：价值创造、价值传播、价值传递交付。
对应到企业的营销实践，就是市场竞争的三股核心力量或者说是市场竞争的三条主线——产品力、品牌力、渠道力的打造。
如果企业能够同时打造领先的产品力、渠道力、品牌力，当然是最理想的。
然而，由于资源与能力的限制，企业往往很难做到这一点。
在实践中，必须根据环境差异有所侧重。
也就是说，需要根据具体环境、形势的不同，合理选择核心竞争主线，而不是三条主线之间不分轻重，眉毛胡子一把抓。
当今主流的市场营销理论，都是以价值创造为核心的。
从长远看，以价值创造为核心主线是正确的。
但是本人认为，核心竞争主线的选择不能一概而论，需因时、因势而异，很多时候需要以价值传播及价值传递交付为主導才能促进企业更快发展，而不是永远以价值创造为主导。
行业发展初、中期，价值传播与价值传递、渠道力与品牌力的建设，往往比产品力的突破能产生更快的发展速度，价值传播、价值传递交付往往是超越价值创造的核心竞争主线。
其中，价值传播是为了促进价值传递交付。
没有足够的品牌认知、渠道覆盖做支撑，再强大的产品力，也难以产生多少业绩。
尤其是价值传递与交付，是营销竞争中的“临门一脚”。
中国现今很多行业的头部品牌，当初并不是依赖领先的产品力，而主要依靠超越对手的品牌、渠道建设的投入与速度。
另有一些产品力在行业发展早期有所领先的企业，因对自身的产品力过分自信，对价值传播、价值传递交付方面重视、投入不够，最终反而惜败于那些价值创造（产品力）并不出众但价值传播与价值传递交付（销售渠道建设）攻势凌厉的企业，从而错失高速发展与成就头部品牌的时机，甚至失去了生存的资格，令人惋惜。
万方数据 万方数据"内容为王"战略与"渠道为王"战略比较分析——以维亚康姆公司与新闻集团为例作者：王洋作者单位：中国地质大学(武汉)艺术与传媒学院,湖北,武汉,430074刊名：民风英文刊名：FOLKWAYS年，卷(期)：2008(13)参考文献(8条)1.唐润华解密国际传播集团 20032.王涌维亚康姆,公关的胜利还是政策的松动 2004(10)3.陈卫星国际关系与全球传播 20034.唐润华解密国际传播集团 20035.唐润华解密国际传播集团 20036.史坦国际传媒研究中心中国传媒论坛学术委员会中国传媒资本市场运营 20037.植万禄;李亦菲来自传媒巨头的财富新贵 20018.高振强全球著名媒体经典案例剖析 2003本文读者也读过(10条)1.韩晓宁.王鑫维亚康姆业务发展困境分析[期刊论文]-青年记者2010(28)2.沈馨维亚康姆与新闻集团全球扩张策略比较[期刊论文]-新闻界2005(3)3.雷晓艳维亚康姆的经营战略以及对中国传媒的启示[学位论文]20064.杨力跨国电视传媒的中国战略——以维亚康姆为例[学位论文]20065.李倩.LI Qian如何理解大众传播中的"内容为王"[期刊论文]-湖南第一师范学报2007,7(4)6.吴飞维亚康姆集团的全球发展观[期刊论文]-新闻实践2003(4)7.韩晓宁新闻集团经营困局下的数字化战略调整[期刊论文]-青年记者2010(10)8.张洁媒介生态学视野下媒介集团的发展研究：以维亚康姆为例[学位论文]20079.若水维亚康姆一分为二[期刊论文]-三联竞争力2005,42(8)10.成咏梅.周必勇一样的选择,不一样的结果--"时代华纳"、"新闻集团"的中国战略之比较[期刊论文]-新闻界2005(2)本文链接：/Periodical_mf200813088.aspx。
渠道为王正方辩论稿
无论站在哪个点，都会偏颇
在实战中，没有渠道的内容和没有内容的渠道就是耍流氓
如果仅作为一个辩题的思考的话，那就是无限放大渠道的优势了
1.完整的内容才是王道，不就是一种另类的自我满足吗？渠道的优势是实干家，扎扎实实的铺渠道，不断的通过直营渠道出现在大众面前。
你觉得可以不熟悉吗？无论你走到哪里都可以看到它。
能不能不形成品牌知名度？我刚打开频道。
我正好可以打一个牌子。
(当然这个操作太资本了，是金钱的力量)
2. 没有好内容怎么让人认为是一个好的品牌？这时候你就可以拿出风头正盛的“椰树”来举例了，简直就是为你量身打造的例子。
你说椰树内容好吗？争议性非常大，但是人家就是做出来认知了，怎么就不是一个好品牌了呢，哈哈。
（我很喜欢椰树，没有靓女的椰树，我觉得是假货呢）
总而言之就是反向思维去抨击内容点就对了，记得多找些例子，站得住跟脚
反正辩论都是这样的，以后实际操作可不能哦，哈哈哈。
站在市场一线――论渠道与终端近日拜读了刘永炬老师的专栏文章“渠道为王，还是终端为王”，学习之后深有体会。
虽然大师们看问题的角度很高，不是吾辈后生所能企及的境界，在此也结合自已数年一线市场操作的经验也谈谈个人对于渠道与终端的认识。
1、销售渠道与销售终端的定义：销售渠道：就是商品和服务从生产者向消费者转移过程中的具体通道或路径。
销售终端：是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。
2、渠道与终端的关系。
打个比方：企业好比是一个自来水公司，产品是自来水，消费者是居民，渠道是自来水管道，终端就是水龙头，销售――就是居民打开水龙头的那一瞬间，销量就是水表流量。
可见渠道是终端存在的前提，终端是渠道价值的体现，没有渠道就没有终端，没有终端的渠道也产生不了价值，渠道就是为终端服务的，终端是真正实现产品销售的场所。
渠道与终端相互依存，同时也相互影响，渠道强则推动终端强，终端强则拉动渠道建设。
比如说一条10CM口径的自来水管道可以接50个水龙头并保持供水充足，但如果接100个的话就供不应求了，就必须扩建管道。
3、不同时期企业对渠道与终端态度不一样。
A、产品导入期渠道为王：销售部的第一要务是招商――即搭建产品销售渠道。
这时企业的费用、资源、政策、广告传播都围着渠道和招商转，如何快速开发经销商和收到回款和定单才是第一要务。
这个阶段回款比销售更重要，这个阶段企业更多考虑是对渠道商及零售商的激励。
B、产品成长期渠道与终端并重：这时企业既要用足够的利润政策吸引经销商，推动市场深度分销，又要提升终端铺市率及搞好终端维护，同时在品牌传播上还要做好消费者引导。
在这一阶段对于渠道与终端费用的分配及平衡，最为考验营销部门的决策能力。
这个阶段最需管控的是渠道冲货、降低渠道成本、加大终端投入。
C、产品成熟期终端致胜：这时的渠道建设相对稳定与成熟，这时企业的重心开始转移到终端上，当然根据终端的需要也会重新设计和调整渠道，比如重点系统公司直营等。
医疗器械营销7个步骤实现渠道为王
你的企业是否有以下困惑？
为何优秀的经销商这么难找？
什么样的经销商才是优秀的经销商？
经销商为何总是和企业貌合神离？
经销商为什么总是越来越难管理？
为什么企业在市场上，在经销商身上费用投入在增加，而销量却无法实现增长？为什么我的经销商把主要资源和精力都投向了其他厂家甚至竞品而我们却毫无办法？
要解决以上问题，我们首先来明确二个概念：
概念一：经销商是独立于企业之外的法人，是企业经营链中的重要一环，处于通路的第一个环节，承担着企业和医院之间产品流，资金流和信息流的传递，是维系生产企业和医院之间的一个纽带。
概念二：报单客户就是只做特定医院的客户。
因为每个医院都有几个核心的供应商，医院要买设备通常会找核心的供应商去操作，报单客户能弥补经销商的网络的不足，关系的不足，但生产厂家一般不直接和报单客户发生往来，厂家一般只和经销商发生业务往来。
厂家和经销商合作总的原则是：建立互惠互利、共赢共荣的合作关系。
厂家建渠道的流程是：打基础----客户信息收集----客户筛选（评估）----洽谈(签约)----市场控制------管理经销商----建立战略联盟
打基础
在市场开发的前期，要想顺利找到优秀的经销商，首先要开发几家医院，只有这样，经销商才会有意向，更重要的是一旦找到有意向购买设备的医院，医院通常会提出到观摩医院去观摩，而这个医院最好是当地权威医院，是三甲医院。
所以在市场开发的前期很多企业采取的办法是投放，先让设备进当地有影响的三甲医院，让它用起来，然后通过观摩说服其他有意向的医院产生购买的兴趣，让科室主任打报告。
客户信息收集
企业大多通过展会，学术活动，医院相关人员和朋友的转介绍，网上的中标公告等方式来收集经销商信息。
目前有70%的经销商来源于展会，展会招商效果最好，其次通过网上查找如查找中标公告，招聘信息等，通过医院医院相关人员的介绍和学术活动能找到此医院
的核心供应商即报单客户。
客户筛选（评估）
企业的销售经理在寻找经销商的过程中发现做知名品牌的的经销商比较难达成共识，而只有1--3个业务员的经销商比较容易达成共识，只经销1--2个厂家的经销商比较容易达成共识，参加行业展会的经销商，做本科室产品的分销商，由药品转行过来做医疗设备的经销商，做其他产品的经销商比较容易达成共识。
四有一认同是厂家筛选经销商的原则：经销商要有时间，有销售网络，有销售团队，有钱来经营你这个品牌，最核心的因素是厂家销售经理的人格魅力，只有经销商认可你，他才会经销你的产品。
找经销商一定要找适合的经销商，而不是找当地最大最有实力的经销商，当地最大最有实力的经销商不是中小型企业的合作伙伴，其原因一是实力强的经销商很忙，没时间去做一个新品牌，二是实力强的经销商代理的都是知名一线品牌，赚钱比较轻松而且利润丰厚。
三是代理中小品牌对实力强的经销商的名誉，地位和影响力都可能带来负面效果，实力强的经销商不愿冒风险。
洽谈(签约)
厂家销售经理和经销商洽谈合作事宜，分为三个阶段。
第一阶段：让经销商产生兴趣，让经销商接受你。
谈公司规划，远景，规模，谈产品的卖点，市场容量，核心竞争力，谈市场现状，谈市场操作方案。
第二阶段：通过区域展会，观摩和学术活动让经销商投入时间，精力和金钱来做，这个阶段是需要厂家销售经理和经销商一起走访市场，一起去挖掘意向单，只有有了意向单才有合作的可能，现在的经销商都是“不见兔子不撒鹰”的这种。
第三阶段：谈代理条件，谈合作资本（意向单），谈收益，谈风险，谈扶持（培训，学术活动），谈售后服务等，这些内容都在合同中体现出来，双方达成共识后就可签合同。
市场控制
厂家销售经理对市场的控制体现在四个方面：
样板医院的掌控；
价格体系的控制；
出货流向的控制；
跟单流程的监控。
厂家销售经理对市场控制的目的在于规范市场操作，让各级客户都有合理的利润空间，杜绝串货的发生，协助并督促经销商成单。
对不合格或违规违纪的经销商清除出去，同时还不影响市场的良性发展。
管理经销商
在如何管理好经销商之前，我们先来回答几个问题。
经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润，我们能满足吗？我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？我们在什么情况下会损害经销商的利益？
经销商的核心利益是利润，经销你的产品赚不到钱，经销商会立即停止和你的合作。
经销商的其他利益包括：管理提升、生意规划、人员技能提升等。
目前很多销售经理把经销商当成回款工具，而不愿意脚踏实地帮助经销商去成单，这样做的结果是经销商满肚子苦水，矛盾重重，最后分道扬镳。
而优秀的销售经理会通过满足经销商合理需求进而实现企业的目标。
通过利益+情感+增值，和经销商一起齐心协力共同把市场做大做强。
建立战略联盟
生产厂家怎样和优秀的经销商一起建立牢固、紧密、共赢共荣的合作局面呢？让经销商参与企业管理有哪些作用？经销商参与企业管理的作用是：一是经销商提供真实有效的资源和信息，二是最大限度的激发经销商的热情和信心，忠诚度，三是经销商在高层面前敢讲真话，四是增加经销商在企业管理中的监督作用，五是通过发挥经销商的顾问和参谋作用使企业提高决策的准确和有效性；使经销商增加对企业的了解和更加明确企业的规划和思路，从而会和企业在思路和行动上保持一致。
六是让他们参与管理或让他们成为股东，会增加他们的使命感，并和企业捆绑在一起。
2011年作为一家专注于妇产科领域和病理科领域，并具有行业领先地位的Hologic公司，入股成为江苏和浙江的代理商公司的大股东，进一步加强对渠道和市场的控制。
格力空调能成为中国空调乃至世界空调的第一品牌，合资公司（格力和经销商联合成立的公司）在市场推广的过程中起到关键的作用。
在企业管理诸多领域中，营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一，市场的竞争将会越来越激烈，渠道是命脉，谁抓住了渠道谁就占据未来，面对着变化莫测的市场风云，企业只有做好了渠道，才可以在漫漫大海中前行，顺利达到成功的彼岸。
