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渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。
这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。
而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。
首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。
通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。
这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。
其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。
通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。
这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。
此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。
相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。
同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。
然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。
此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。
总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。
通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。
然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。
那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。
众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。
研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。
从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。
相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。
成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：1.渠道散乱。
中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。
消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。
各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。
消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。
由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。
也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道营销是现代营销策略中至关重要的一环，它在产品推广、销售和传播过程中扮演着重要的角色。
本文旨在探讨渠道营销的基础管理和一些有效的渠道营销技巧，帮助企业提升市场竞争力。
一、渠道营销的基础管理1. 渠道选择选择合适的渠道对于产品的市场开拓和销售至关重要。
首先，企业需要调研目标市场的消费者需求和购买行为，确定消费者偏好的渠道类型。
其次，评估各种渠道的覆盖范围、销售能力和成本效益，以确定最适合企业的渠道。
2. 渠道建设渠道建设是为了确保产品能够高效地到达终端用户。
企业需要与渠道合作伙伴建立良好的供应关系，确保产品的正常供应。
此外，也需要与渠道合作伙伴共同制定经销政策和销售计划，确保各个环节的协调和合作。
3. 渠道管理渠道管理是保证渠道效益的关键，它包括渠道合作伙伴的培训、激励和绩效管理。
企业需要提供专业的培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技能和产品知识。
此外，合理的激励机制和绩效评估体系也能够激发渠道合作伙伴的积极性和销售能力。
二、渠道营销技巧1. 建立有效的分销网络建立一个强大的分销网络是渠道营销的关键。
企业需要通过渠道合作伙伴建立覆盖面广、服务质量高的销售网络。
在选择渠道合作伙伴时，企业需要注意其销售能力、市场影响力和专业度。
2. 优化渠道资源配置优化渠道资源的配置可以提高渠道效益和销售业绩。
企业需要根据不同产品的特点和市场需求，合理配置不同渠道的销售资源。
例如，高端产品可以选择与专业渠道合作，而大众产品可以选择与广泛的零售渠道合作。
3. 加强渠道合作伙伴培训渠道合作伙伴的培训是提升销售能力和服务质量的重要手段。
企业需要定期组织培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技巧和产品知识。
在培训过程中，企业可以分享市场动态和销售经验，帮助渠道合作伙伴更好地了解产品和市场。
4. 创新渠道管理方式创新渠道管理方式可以提高渠道运营效率和市场竞争力。
企业可以通过数字化技术和数据分析来优化渠道管理流程，提高渠道成本控制和效益评估的准确性。
“渠道为王”一词经常运用在商业领域。
其实对于招聘工作，渠道也起着至关重要的作用，实际工作中，渠道的带宽和深度决定了HR们手中简历量和候选人数量的多少。
作为人才供应链系统的第一道基石，如何建立并维护招聘渠道，同时适时、适量、适度地为企业提供充足的人才流，是做好招聘工作的基础。
老师讲解157214—————————————————————————————————————————————本课内容取自：打卡牛人欧诗特2015-7-17 发表的打卡总结《（招聘篇）——渠道为王》—————————————————————————————————————————————“渠道为王”一词经常运用在商业领域。
其实对于招聘工作，渠道也起着至关重要的作用，实际工作中，渠道的带宽和深度决定了HR们手中简历量和候选人数量的多少。
作为人才供应链系统的第一道基石，如何建立并维护招聘渠道，同时适时、适量、适度地为企业提供充足的人才流，是做好招聘工作的基础。
第一、选择渠道的原则（1）实用性：这点不用多说，再好的招聘渠道，如果无法落地，那也只是空中楼阁，于企业没有仸何作用。
因此在选择招聘渠道时，实用性是第一考量的要务。
（2）高效性：这里高效，不光包含收到简历的效度，还包括收到简历的信度。
当一个空缺职位发布后，企业所应用的招聘渠道在多久能够收到第一封简历，收到简历的质量如何，同样是判断该招聘渠道是否值得拥有的原则。
时间成本在招聘项目中占很大的比重，对于用人部门来说，招聘及时率越高，就越能减轻由于人才短缺对业务部门项目造成的影响，对于HR部门来说，招聘及时率越高，越能节省招聘成本，越能最大限度体现招聘环节作为人才供应链项目的价值。
（3）自检性：这一点经常被大多数HR忽略。
其实这里用自我完善更加精准。
举个例子，一个能招聘系统函待改进，但能根据历年招聘偏差性评估不断提高简历的UV度，同时开拓新招聘方法的渠道，和一个系统完善，但五年更新一次的渠道相比，你会选择哪一个？第二、招聘渠道的种类传统招聘渠道：（1）现场招聘会：在网络还未兴起之前，现场招聘会应该是最常用的模式。
渠道为王，产品致胜作者：暂无来源：《营销界·农资与市场肥料版》 2017年第1期品牌是一笔受益良久的无形财富，它决定企业在行业内的口碑形象，同时也影响到企业的经营、管理、和文化。
然而，品牌的良好维护，离不开正确的渠道维护和过硬的产品质量。
2014年7月25日，泰宝生物成功获批新三板(股票代码830979)。
短短五年的时间，迅速从_个小微企业成为中国微生物肥料领域的新锐，被业内誉为“泰宝速度”。
但泰宝生物的成功不是一蹴而就，而是一步步稳扎稳打、充分挖掘渠道市场、严格把控产品质量，恪守这个信念才最终成就了现如今的泰宝。
在农用肥料营销竞争日益激烈化、多元化的今天，渠道和终端的重要性是不言而喻的。
谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。
回首即将过去的2016年，泰宝生物在加快开疆拓土步伐的同时，也更加重视潜在渠道的开掘和现有渠道的维护。
在渠道下沉、通路精耕的时代，渠道的管理事关企业营销的生命线。
2015年泰宝营销团队经过探索、研究、实践，成功推出了“万众创业、股东众筹”、“三级联赢、大众创业”的营销模式，在农资营销混战时代背景之下，开辟了一条新的营销模式。
并于2016年进行了大刀阔斧全国范围内的重点推广先后去到了费县、吕南、沧州、淄博、莱西、青州、大连、沂源、潍坊．沂南、滕州、兰陵县、平度、运城、龙口等地，现场成功签订多家优质经销商代理商，并获得了当地农资企业和农民朋友的深度好评。
市场营销的关键之一是调动渠道，充分发挥渠道自身优势及联动协调能力，调动渠道才能调动、指挥市场。
所以2016年泰宝生物投入更多的精力和成本去拓展和调动渠道市场，做好线上和线下双重终端营销，真正将公司的优良产品扎根到广大农田的土壤中去。
对于原渠道的维护方面，泰宝生物公司—直秉持着“饮水思源”的原则，对原有渠道市场不定期推出多种优惠活动和表彰峰会，力求让泰宝的好产品惠泽更多的经销商和农民朋友。
2016年10月泰宝主办的以“大拙至巧、崛胜终端”为主题的高峰论坛在五岳之巅的泰山脚下顺利召开。
渠道为王”的实践汇源集团营销模式之探讨【论文关键词】渠道管理汇源集团营销渠道建设【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中，对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店，还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析，结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验，认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视营销渠道的建设与管理，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。
最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议，以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。
20世纪90年代以来，营销渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。
这些新的专业化渠道独立于产品的供应方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。
从99年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心，面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”？汇源集团的未来之路•双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿，做百年汇源企业)应该怎么走？一、汇源集团现状分析2007年7月，“贏在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销，还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所见所闻，谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。
目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，己陆续建立200多家，汇源集团快速扩张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点，汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。
渠道为王终端制胜管理到位渠道为王提高品牌的渠道竞争力，加强渠道推广和终端建设是非常重要的营销环节。
普药产品的市场运作主要是通过医药流通渠道传递产品的使用价值和定位概念，借经销商之势，达到刺激终端消费者的目的。
在渠道建设方面，企业拥有着成熟稳定的营销网络。
其首先要做的是提高经销商们对产品重新定位的认识，提高经营普药品种的信心和积极性。
其次是要进行渠道的精细化运作，激励经销商，强化对二级经销商及终端的服务职能。
为此，应当主要从以下几个方面进行了系统的管理：一是加强客户调研工作，充分意识到认真翔实的客户分析是开展营销工作的第一步。
不仅要掌握客户的销售量，更要深入了解客户的经营原则与理念，分析客户的业务类型，在分析的基础上精选客户，为成功推广产品奠定良好的基础。
二是充分利用经销商的业务队伍，在与客户协商一致的条件下，对分销商的业务员进行企业知识、产品知识、市场知识和业务技能的培训。
这样做不仅可以密切与分销商业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院、药店，直接影响和改变终端的用药习惯。
三是对分销商的业务队伍进行激励，与分销商协商，就合作品种制订一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销产品的积极性。
四是开展对医药公司的业务员、开票员的促销激励，采取积分有奖、工作培训、亲情服务、短信问候等方式，加深感情，提升满意度，促使他们主动推介产品。
五是实施统一的价格体系和严密的价格控制措施，以及科学合理的返利政策。
规定返利金额不能大于正常的销售利润，少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、专销奖、回款及时奖、合作奖、信息反馈奖，注意奖品要多采用其他物品，不用本公司产品。
六是注重对医药公司的包装，主要包装的地方为开票处、入口处、提货处、收款台、样品陈列柜。
包装物品主要为宣传画、不干胶、条幅、展板等。
七是在专业医药报刊、网站发布产品广告，提高分销商对企业品牌的认知度。
八是完善营销网络的建设，进一步增加营销网络的密度和深度，采取多种措施开拓第三终端市场，以山东、山西、陕西、河北等区域为主要开发地，以订货推广会的形式实现由公司到经销商再到药店（门诊）的销售途径。
早期风靡的团购拉开了O2O商业模式的序幕，随着电商巨头京东、阿里、1号店纷纷布局020，以及以苏宁、银泰为首的传统企业的020试水，这些都预示着020不再是互联网企业的专属盛宴，传统企业更有可能会成为020模式的主角。
与其说020是线上线下的融合，不如说020是虚拟经济与实体经济的融合，是虚拟渠道与实体渠道的融合，更是互联网商业模式与传统实体商业模式的大融合。
笔者认为，未来的020模式，将促进两个业态的模式相互融合、相互补充、相互促进和共同发展。
碎片化时间再利用，变革消费习惯
020的兴起与移动互联网的发展密不可分，移动技术与互联网技术的融合，不仅带来了技术的变革，更带来了消费行为的变革。
大众正处在“无处不在的信息服务”中，任何人，在任何时间、任何地点都可以通过终端分享全媒体信息。
大众利用等车、等餐、等人、等电梯的碎片化时间在APP端“闲逛”打发时间，这就诞生了碎片化时间碎片化利用的新时代。
在这个全民低头看手机的时代，大众消费行为已悄然改变，信息获取、咨讯分享、逛街购物已不仅仅局限在PC端，而是再一次的乾坤大挪移，从PC端转向移动端。
传统的电商模式逐渐不能满足新移动互联网业务的发展。
这种消费行为的变化，不仅再一次压迫传统的电商，同样给传统企业，也带来了新的挑战。
这种挑战，就是促使传统产业必须利用互联网思维和技术，对传统的商业模式和运营系统进行改变，而且是质的改变。
电商企业与传统企业的应变，让020成为趋势
首先看电商业态，近几年的快速发展，电商依靠低价参与竞争，以价格为主导，一路攻城略地。
但是，那种依靠资本烧钱带流量的方式只能在短期运作中发挥作用，这就导致了近些年电商投资领域的失温。
另一方面，传统电商通过物流实现交付，消费者在打开盒子的一刹那，便完成了购物体验。
而有些购物体验及现场服务是无法完成装箱运送的，这些体验和服务，在实际参与传统电商交易时，不能让顾客真正完成“体验”。
假设全世界男人或女人在购物时只考虑价格，便不会出现以提供服务为主的产品，若真如此，现代商业就太悲催了。
大众需要的不仅仅是较低的交易成本（包括便利的购物方式、更低的价格、更好的产品），同样对购物体验也存在需求，即使价格高一点也在所不惜。
在众多互联网企业振臂高呼电商模式要干掉传统模式时，茵曼、韩都衣舍、梦芭莎、兰缪、钻石小鸟、珂兰钻石等不少电商品牌逆势而为，走线下渠道，铺设实体店。
乐视网更是除了建立实体体验店、体验厅之外，甚至还建立了旗舰店，以解决消费者体验的问题。
再来看传统业态，市场早就被电商所蚕食，这对传统企业来说无疑有锁喉之痛。
传统企业在经历了分产品线、分区域经销试水电商后，始终面临着实体渠道集体反弹的尴尬局面。
在乐淘CEO高呼“电子商务是个骗子”时，传统企业不得不思考，套用传统电商的老路是
否能够拯救自己。
综合上述，无论是电商企业或是传统企业，均发现了各自模式发展的瓶颈，都希望通过或向线上、或向线下融合发展的方式，来求得增强自身的抵杭力，寻找到一种更有利于竞争的模式。
于是，因为移动互联网技术，让消费者养成了碎片化时间看APP的消费习惯，而上网终端又不再依赖PC，因此，传统企业和传统电商，都同时感受到了移动互联网的冲击。
为了应变，传统企业和传统电商都同时以移动互联网和微信为主要平台，迈开了线上与线下融合的步伐。
所以，我们说，020是大势所趋，不可逆转。
线上与线下营销工具的融合，让传统营销发生质变
传统4P营销，主要是以渠道为王，再辅以高空传播。
那是一个产品靠模仿、天上打广告、地上铺渠道、地面做协销的时代。
这种传统的营销方式，更加适合以前时期的那种向大众营销、占领渠道及货架为王、并依靠垄断性媒体展开传播的传统经济。
而020模式，是虚拟经济与实体经济的结合，是基于线上支付、线下体验的一种新型商业模式。
它注重的是碎片化消费群体、碎片化消费时间，而且传播媒体也是碎片化的，与传统经济覆盖大众消费不同，它覆盖的是分众的、小众的、个性化的、定制化的消费群体。
因此，020模式在本质上，与传统营销，有很大的差别。
可以这样说，020模式发展的终极状态，就是C2B定制。
C2B定制时代，实体渠道将逐渐式微，渠道的作用，将与当下传统经济有着天壤之别。
不过，在020模式发展的初期，即当下阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。
因此，现阶段的020模式的营销，将更多地是为了把实体渠道和线上平台融合到一起。
只不过，所用的营销方式，已经不仅仅局限于传统渠道营销手法，而是已经开始利用移动互联网营销手段了。
由此，我们不难看出，线上企业和线下企业的生存、发展和营销的方式，正在悄然发生着本质的改变。
上海超限战营销策划公司在2013年受邀为一家拥有10年发展历史的化妆品公司——上海莱姿化妆品公司进行营销咨询。
在项目逐渐深入的过程中，正如我们预判，从化妆品行业整体上来看，专营店渠道出现了被边缘化的趋势，市场份额正被电商行业瓜分。
各品牌化妆品专营店均出现消费者不进店，进店后又留不住人的局面。
这两个问题是化妆品专营店渠道普遍遇到的问题。
而作为莱姿企业本身来讲，由于品牌的弱势，无法帮助经销商开出更多县城大店。
如何才能解决专营店吸客和留客的难题？如何才能帮助专营店将那些被电商分流的消费群引回到专营店来？如何才能协助经销商开大店？这三个问题，其实都是一个问题，只要解决了消费者的吸纳问题，三个问题都会迎刃而解。
再仅仅依靠传统的深度营销和终端促销，已经不能解决上述问题。
为此，我们提出了“微营销平台+深度协销，线上线下融会贯通开大店”的解决方案。
即：充分利用移动互联网与传统渠道的结合，建立起莱姿的020营销模式。
首先，莱姿通过建立微商城实现020布局第一步。
其次，莱姿在重点市场通过“微营销平台”+“深度协销”的方式进行终端门店的快速开发和重点市场的巩固。
第一，帮助终端门店建立属于自己的微商城，将线下商品及服务进行展示，满足消费者利用“碎片化时间”时时逛店的消费习惯。
并通过微商城发布优惠劵、活动信息，吸纳客户，促使客户消费。
顾客可以在线上预定，线下体验、购买。
也可以在实体店体验，线上购买。
通过线上线下的融合与打通，就可以有效地将实体店的优势与互联网销售平台的优势相结合。
让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可以享受线下贴身的服务。
第二，通过提供给消费者在线“预约消费”、发布消费者关注的美妆关联信息，以及对客户的客户关系管理，建立与消费者的长久联系，提高终端店与消费者的粘性，实现用户开发用户，用户驱动用户。
第三，除了线上线下融合、客户关系管理之外，在线下，继续实施“预售+焦点促销”的终端动销活动，并与微商城进行结合。
正是这种线上微商城、线下大促的融合模式，使莱姿在各县市开店，做大店销售，势如破竹。
暨2013年11月，莱姿在邯郸市场一个终端店做出5天卖出123283元，平均客单价高达457元的好成绩之后，莱姿相继在太原、郑州、济南等各地，开出了数十个大店，并完全实现了高额销售。
莱姿的成功，正是因为抓住了020浪潮的成功。
O2O融合，让质变发生！
在020模式运作中，缺乏线下渠道体系的企业，往往无法真正实现020，这就是笔者在开篇就提到的，传统企业有可能成为020模式主角的原因所在。
同样，缺乏线上体系的实体企业，往往也无法真正实现020。
020模式，是一只手抓虚拟网络，一只手抓实体系统，只有使两者实现线上、线下链接、贯通、融合，才能真正成功转型。
但是，我们要清楚一点，虽然020已经成为当今热门话题，但是，目前的020模式尚未成熟，尚处于探索当中。
只有一些重大的020如何融合的课题得到解决以后，020模式才能真正成功，比如：
其一，既然020是线上与线下的融合，如何将线上与线下的信息、采购、物流、仓储、配送、体验等供应链相互融合，就是一个大问题。
其二，传统产业是以渠道为王，020是以用户为王，随之而来的问题就是，020时代的商业模式，如何变革？如何改变传统企业的商业模式，使之从传统商业模式改变为新的O2O 商业模式？
其三，中国企业基本都是以渠道为王的，020模式使企业有可能直面消费者，这时候，如何解决厂商的利益分配问题，也是一个难题。
目前市场上020服务供应商因为不了解传统渠道，不了解传统商业，不了解经销商与终端，也不了解企业与各渠道的利润分配，一旦厂商原有的利益分配机制被020模式所打破，将像传统电商一样触发实体渠道反弹。
另外，此类服务供应商由于对地面渠道缺乏了解，目前仅仅是在技术上进行了线上线下的融合，这是无法真正实现线上线下的融合的，更无法形成020闭环。
由此可见，020模式目前尚未成熟，虽然充满憧憬但却现实懵懂。
只有解决了那些重大的课题，020模式带来传统商业的质变，才可能发生。
让我们一起努力！。
