渠道为王：连锁体系

四，科技为要。保险公司不仅要紧跟银行，提升自身服 务科技的含量，利用大数据、云计算等科技赋能，持续优化 银行代理、销售等环节，提升客户服务的质量与效率，让银 行代理保险的客户感受一流的服务。
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。

渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。

这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。

在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。

而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。

首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。

通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。

这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。

其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。

通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。

这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。

此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。

相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。

同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。

然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。

此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。

总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。

通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。

然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。

“渠道为王、终端制胜”可能是传统营销实战中最耳熟能详的一句话了，表现出企业对渠道和终端的重视程度，认为渠道和终端的数量（当然更重要的是质量，但很多企业更关注数量）决定企业的生存和发展。

特别是本世纪初的国美、苏宁电器在渠道和终端的成功案例，似乎更加印证了这一神话。

案例:渠道为王——家电连锁业的国美时代国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，2009年，国美电器入选中国最大的家电零售连锁企业。

国美门店总数（含大中电器）达1605家，覆盖全国256个城市。

完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式服务”。

这些都是国美电器的规模化经营的基础。

最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。

借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大. 国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。

首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低成本降低产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。

其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证价格优势。

国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。

他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。

他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。

销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。

在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。

那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。

众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。

研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。

从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。

成为“渠道之王”的挑战真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。

相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。

成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：1.渠道散乱。

中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。

消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。

2.区域差异大。

各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。

消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。

3.诸多不规范和非市场性因素。

由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。

消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。

如何成为“渠道之王”面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。

也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。

渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。

用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。

在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。

在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。

面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。

然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。

商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。

把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。

针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。

同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。

而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。

中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。

从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。

传播学教程习题库第一章传播学的对象和基本问题名词解释1. 传播：传播实质上是一种社会互动行为，人们通过传播保持着相互影响、相互作用的关系。

人与人之间的社会互动行为的介质既不单单是意义，也不单单是符号，而是作为意义和符号、精神内容和物质载体之统一体的信息。

所谓传播，即社会信息的传递或社会信息系统的运行。

2.传播学：传播学是研究社会信息系统及其运行规律的社会科学。

3.共通的意义空间：意味着传受双方必须对符号意义拥有共通的理解，否则传播过程本身就不能成立，或传而不通，或理解错误。

在广义上，共通的意义空间还包括人们大体一致或接近的生活经验和文化背景。

4.双重偶然性：指传播双方都存在着不确定性。

因此，通过传播所做出的选择就有受到拒绝的可能性。

填空题1、（库利）（填写人名）开创了界定传播概念的社会学传统，（皮尔士）（填写人名）开创了符号学或语义学传统。

2、施拉姆在《传播是怎样运行的》提出，传播至少有三个要素，它们分别是（信源）、（讯息）和（信宿）。

判断题（判断正误，不需说明理由）1、传播学正式成为一门社会科学的时间和新闻学的产生时间大致同期。

（❌）2、任何传播活动都有双重偶然性。

（❌）3、任何传播活动都能达成信息的共享。

（❌）单项选择题1、对传播学的理解，以下哪一项是错误的？（B）A、是一门新兴学科；B、是马克思的精神交往理论的具体化；C、是一门交叉学科；D、约在上世纪七八十年代传入我国。

2、对英文communication的传播学理解，以下哪一项是错误的？（C）A、传播的内容为非物质形态的信息；B、传播的意图是为了信息共享；C、一般而言，传播者具有主动性，受传者具有被动性；D、中译名“传播学”没有准确表达原有单词的交流含义。

3、施拉姆在《传播是怎样运行的》提出，传播至少有三个要素，以下选项哪一个不符合要求？（C）A、信源；B、讯息；C、媒介；D、信宿。

4、对信息的传播学理解，以下哪一项是错误的？（A）A、传播学的研究对象是不仅包括人类信息，而且包括自然和生物意义的信息；B、人类社会的信息不同于自然和生物意义信息；C、人类信息是物理载体和意义构成的统一整体。

而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。

标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。

在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。

产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。

终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。

现在先分享两个案例。

第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。

美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。

正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。

美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。

虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。

第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。

广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。

渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道营销是现代营销策略中至关重要的一环，它在产品推广、销售和传播过程中扮演着重要的角色。

本文旨在探讨渠道营销的基础管理和一些有效的渠道营销技巧，帮助企业提升市场竞争力。

一、渠道营销的基础管理1. 渠道选择选择合适的渠道对于产品的市场开拓和销售至关重要。

首先，企业需要调研目标市场的消费者需求和购买行为，确定消费者偏好的渠道类型。

其次，评估各种渠道的覆盖范围、销售能力和成本效益，以确定最适合企业的渠道。

2. 渠道建设渠道建设是为了确保产品能够高效地到达终端用户。

企业需要与渠道合作伙伴建立良好的供应关系，确保产品的正常供应。

此外，也需要与渠道合作伙伴共同制定经销政策和销售计划，确保各个环节的协调和合作。

3. 渠道管理渠道管理是保证渠道效益的关键，它包括渠道合作伙伴的培训、激励和绩效管理。

企业需要提供专业的培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技能和产品知识。

此外，合理的激励机制和绩效评估体系也能够激发渠道合作伙伴的积极性和销售能力。

二、渠道营销技巧1. 建立有效的分销网络建立一个强大的分销网络是渠道营销的关键。

企业需要通过渠道合作伙伴建立覆盖面广、服务质量高的销售网络。

在选择渠道合作伙伴时，企业需要注意其销售能力、市场影响力和专业度。

2. 优化渠道资源配置优化渠道资源的配置可以提高渠道效益和销售业绩。

企业需要根据不同产品的特点和市场需求，合理配置不同渠道的销售资源。

例如，高端产品可以选择与专业渠道合作，而大众产品可以选择与广泛的零售渠道合作。

3. 加强渠道合作伙伴培训渠道合作伙伴的培训是提升销售能力和服务质量的重要手段。

企业需要定期组织培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技巧和产品知识。

在培训过程中，企业可以分享市场动态和销售经验，帮助渠道合作伙伴更好地了解产品和市场。

4. 创新渠道管理方式创新渠道管理方式可以提高渠道运营效率和市场竞争力。

企业可以通过数字化技术和数据分析来优化渠道管理流程，提高渠道成本控制和效益评估的准确性。

渠道为王”的实践汇源集团营销模式之探讨【论文关键词】渠道管理汇源集团营销渠道建设【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中，对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店，还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析，结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验，认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视营销渠道的建设与管理，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。

最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议，以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。

20世纪90年代以来，营销渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。

这些新的专业化渠道独立于产品的供应方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。

从99年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心，面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”？汇源集团的未来之路•双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿，做百年汇源企业)应该怎么走？一、汇源集团现状分析2007年7月，“贏在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销，还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所见所闻，谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。

目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，己陆续建立200多家，汇源集团快速扩张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点，汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。

渠道为王正方辩论稿
无论站在哪个点，都会偏颇
在实战中，没有渠道的内容和没有内容的渠道就是耍流氓
如果仅作为一个辩题的思考的话，那就是无限放大渠道的优势了
1.完整的内容才是王道，不就是一种另类的自我满足吗？渠道的优势是实干家，扎扎实实的铺渠道，不断的通过直营渠道出现在大众面前。

你觉得可以不熟悉吗？无论你走到哪里都可以看到它。

能不能不形成品牌知名度？我刚打开频道。

我正好可以打一个牌子。

(当然这个操作太资本了，是金钱的力量)
2. 没有好内容怎么让人认为是一个好的品牌？这时候你就可以拿出风头正盛的“椰树”来举例了，简直就是为你量身打造的例子。

你说椰树内容好吗？争议性非常大，但是人家就是做出来认知了，怎么就不是一个好品牌了呢，哈哈。

（我很喜欢椰树，没有靓女的椰树，我觉得是假货呢）
总而言之就是反向思维去抨击内容点就对了，记得多找些例子，站得住跟脚
反正辩论都是这样的，以后实际操作可不能哦，哈哈哈。

渠道管理的三个核心问题在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。

什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划的根据是什么。

为什么同一个行业不一致的企业，销售渠道规划的情况不一致？到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代理？以上所有的问题都是企业的渠道决策，在决策时要把握住三个核心问题：经销商追求的与企业追求的不一致，在企业进展的不一致时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。

1、渠道由谁来做？随着零售终端谈判力量的逐步增强，厂家品牌的地位的逐步增高，消费者逐步理性化，经销商在当地的市场地位越来越微妙。

很多经销商都清晰地明白，作为中间渠道的经销商，在未来的市场夹缝中生存将很艰难。

因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱，今后怎么进展。

下面用一个需求矩阵来说明不一致经销商的不一致心态与经营理念：A象限的经销商：重视长远进展，忽视短期利益。

关于企业来说，最好的是选择A象限的经销商作为客户，假如企业的进展前景比较好，客户追求与企业共同进展，追求远期利益，短期利益只要得到适当的满足就能够了，企业付出的代价也不可能很大。

但是正由于这样的客户追求长远的进展，因此学习性也比较强，企业要能给客户带来新鲜的知识与经验，真正帮助客户成长，同时企业的未来是美好的，否则客户会感到与企业合作没有提升，很可能把企业“淘汰”。

B象限的经销商：重视长远进展，重视短期利益。

这样的经销商是长远利益与短期利益都要兼顾的，能够说是一个完美主义者。

往往会对上家提出一些不切合实际的要求，与这样的经销商合作要引导对方看到与企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。

C象限的经销商：忽视长远进展，忽视短期利益。

这样的经销商是没有追求的人，把生意当作儿戏。

ａ ４ 罗 莱 家 纺和 富 安 娜 可谓 家纺 行 业 的 直 营 的 引 导 作 用 。公 司利 用 直 营 渠 道 与 安 娜 的 渠 道 扩 张 速 度 受到 限 － 。但 从 另
领跑者 ，凭借 中高端定位 、多品牌 经营 加 盟渠道互补销售 ，在 大城 市由公司建
以及 “ 营 ＋加 盟 ” 的 渠 道 策 略 ， 两 家 直
９６ ｌ中国经济信息 ３４２ １ —／０ ０
家专卖店 、１５ ９ 家商场 专柜 。 利益之争 规模不 断上升
基 于 直 营 ＋加 盟 的 渠 道 模 式 ， 罗 莱
在 清晰 的产品定 位基础上 ，采取 多
家纺 和 富 安 娜 低 成 本 搭 建 起 相 对 广 泛 的 品牌 策 略 ，构 建 不 同风格 定位 的 产 品
一
角度 看 ，直 营 渠道 有 利 于加 强 对 渠 道
立 直 营 店 （ ），树 立 良 好 的 品 牌 形 的 引 导和 控 制 。 柜 罗 莱 家纺 ：加 盟 为 主 ， 直 营 为 辅 。
公 司构 筑 了相 对 有 效 的 商 业 模 式 ， 不仅 象 ，并辐射 周边地 区，从 而带动加 盟店 取 得 销 售 上 的 突破 ， 成 为 国 内 家纺 业 的
购等 多种方式 ，但 罗莱家纺和富安娜均 加 盟 渠 道 的 单 店 销 售 额 均 呈 上 升 态 势 ，
网 点 ，其 中专 卖店 ６ １ ，商 场 专柜 ８ １ ９个 ０
０６ ２０年 ７５ 万 个 ；在 部 分 大 型 中心 城 市 ，如 上 海 、 郑 采取 “ 营 ＋ 加 盟 ” 专 卖店 模 式 ，迅 速 ２ ０ — ０ ８ 直 营 单 店 销 售 额 由７ ．５ 直
１ ．４ １ ％。不过 ，两家企业在 渠道建设上 盟 专 卖 店 和 专 柜 数 量 Ｌ ２ ０ 年 底 的 ５ １ 资金 回 笼 速 度 慢 ，公 司一 度 陷入 困境 ， ８ Ｚ０６ ６

新技术不断涌现
新技术的出现为企业提供了新的发展机会和竞争 优势。
技术升级换代
企业需要不断升级技术以适应市场变化和消费者 需求。
3
技术与业务融合
企业将技术与业务相融合，以提高效率和降低成 本。
04
渠道为王：构建高效营销网 络
渠道类型与选择
直销渠道
通过企业自身的销售团 队直接向客户销售产品
或服务。
代理渠道
建设背景
电商行业的竞争日益激 烈，物流成为影响用户 体验的关键因素。
建设措施
京东通过自建物流体系、 智能化配送等措施，提 高了物流效率和服务质 量。
建设成果
京东的物流体系建设提 升了用户体验，增强了 品牌竞争力，同时也为 京东开拓了更广阔的市 场空间。
06
总结与展望
企业内部挑战应对策略
组织架构优化
02
产品创新与差异化
通过产品创新和差异化，打造独特竞争优势，满足消费者多样化需求。
03
营销渠道拓展
积极拓展线上线下营销渠道，提高品牌知名度和市场占有率。
构建高效营销网络的重要性
提升销售效率
通过建立高效的营销网络，实现销售流程的自动化和智能化，提高销售效率。
加强客户关系管理
构建完善的客户关系管理体系，提升客户满意度和忠诚度，促进口碑传播。
提升品牌影响力
掌握更多的渠道资源可以 提升企业的品牌影响力和 知名度，进而促进企业的 发展。
课件范围
渠道策略
介绍企业如何制定有效的渠道 策略，包括渠道选择、渠道管
理和渠道优化等方面。
渠道拓展
详细阐述企业如何拓展销售渠道， 包括线上和线下渠道的拓展方式、 渠道合作伙伴的选择和管理等。

02
企业还需要加强渠道管理，确保渠道合作伙伴的合规性和诚信度。同时，要密切 关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整渠道策略，以保持竞争优势。
02
渠道选择与拓展
Chapter
渠道选择的原则与标准
以目标市场的需求和行为特点为 依据，选择能够更好地覆盖目标 市场的渠道。
为降低风险，可考虑采用多元化 渠道策略，以多种渠道同时进行 ，实现资源共享和风险分散。
渠道匹配原则 目标市场原则 成本效益原则 多元化原则
选择与产品或服务特点相匹配的 渠道，确保目标市场能够便捷地 获得产品或服务。
在选择渠道时，要综合考虑成本 和收益，选择能够实现收益最大 化的渠道。
拓展新渠道的方法与技巧
创新思维
以创新思维发现和开拓新的渠道 机会，突破传统思维模式的限制 。
合作共赢
• 开展线上营销：B公司利用互联网开展线上营销，包括SEO优化、社交 媒体推广、内容营销等。这些举措使得公司的产品能够更广泛地触达潜 在客户，提高了品牌知名度和销售额。
• 参加行业展会：B公司积极参加行业展会，展示公司的产品和技术实力 ，吸引潜在客户和合作伙伴。此外，展会还为B公司提供了一个与业界 交流和学习的机会，有助于提高公司的竞争力。
确保促销活动的有效执行，包括活动宣传、现场 布置、人员培训等，以提高促销效果。
促销效果评估
对促销活动的效果进行评估，及时调整策略和方 法，以提高促销效果和降低成本。
05
渠道管理实践案例分析
Chapter
案例一：A公司的渠道管理实践
背景介绍：A公司是一家中等规模的企业，主要生产家电产品，在市场竞争中面 临着巨大的压力。为了提高销售业绩，A公司决定加强渠道管理。
。

现 任 步 阳 集 团 销 售 总 经 理 的 李 月 萍 ，就 是 ｔ９ 年 被徐 步 云 从 永康 粮 食 局 “ ”过 来 的 。她 来 ９８ 挖 到 步 阳后 的第 一 件 事情 ，就是 寻 找一 个 最佳 的销 售 渠 道模 式 。但 是 ，当 时的 永康 安 全 门企 业 ，还 处 于
包 围中 ‘ 攻城 掠地 ’ ，必 须有 自己的杀 手锏 ，才能 赢 出 。”徐步云深谙此理 。
封面人物
难以控 制 、管理 ，代理公 司利润 过于丰厚 ，企业 自身
成 本难 以 降低 。更 为重 要 的是 ，总代 理 下往 往 照顾
“ 销售是 龙头 ，从 生产安 全 门的第一天 起 ，我 们 就开始 建立 自己的终端销 售 网络 ，把营销 渠道牢牢 地
封面人物
市场是最权威 ｝裁判 。在这 种模式下 ，身穿 中国 向 全国 “ 攻城掠地 ” ，去年交出了销售 １８ ３ 万樘 的出色成 立了 ｌ个办 事处 ，２ ０ 多名授权经销 商￣ ３ｃ 多个销 ８ ００ ｕ ｃｏ 售点 。这 些网点犹如步 阳身 子里延伸 出去 的血脉 ，紧 密相连 。除西藏之外 ，基本 上每个县都有 步阳的经销 商 ；在江苏一些地区 ，销 售网点已铺设到乡镇一级 。 阳集 团另一产业一一主 要是外销为主 的汽 车铝轮毂 ， ２０ 年 ，步 阳集 团涉足 国家政策扶持的铝轮毂行 ０６ 如何在营销 上避免 国外许多 不可控的 因素 呢？浙江步
盼 盼集 团已经 进入 这个 行业 ６ 之 久 ，并 在行 业 内有 年
“ 有些企 业实行 的是总 代理制 ，这种模 式是可 以 省掉企 业的一些 成本 ，但 有很大 的弊端 。”徐步云 分
析 ：由于没有渠 道的竞 争 ，缺乏 市场竞争 的原动力 ；

1.以渠道为王，将市场的大门打开。

2.渠道是销售的桥梁，将产品引入消费者的心。

3.渠道是品牌的传播者，将价值传递给每一个人。

4.渠道是合作伙伴，共同实现双赢的目标。

5.渠道是市场的导航，指引企业走向成功的道路。

6.渠道是企业的生命线，保持持续的发展和壮大。

7.渠道是销售的推动者，提高销售业绩的关键。

8.渠道是客户的咨询师，解答他们的问题和需求。

9.渠道是企业的形象代言人，展示品牌的价值和文化。

10.渠道是市场的观察者，洞察消费者的需求和趋势。

11.渠道是产品的保障者，确保产品顺利到达消费者手中。

12.渠道是企业的发展伙伴，共同创造美好的未来。

13.渠道是企业的竞争力来源，提供独特的销售优势。

14.渠道是企业的创新引擎，推动产品和服务的不断改进。

15.渠道是企业的资源整合者，将各种资源有效地利用起来。

16.渠道是企业的市场开拓者，拓展新的销售机会和领域。

17.渠道是企业的风险分担者，共同应对市场的挑战和风险。

18.渠道是企业的信任建立者，与消费者建立长久的合作关系。

19.渠道是企业的增长引擎，实现销售和利润的持续增长。

20.渠道是企业的核心竞争力，打造独一无二的市场地位。