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第三章五节 不确定型决策分析

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决策

决策

（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
高 业 务 增 长 率 低 低
幼童
明星
瘦狗
金牛
高
相对竞争地位
2、政策指导矩阵
经 营 单 位 竞 中 争 能 力 弱
强
3
6 5
9 8
2
1
弱
4
中
7
强
市场前景吸引力
二、 定量决策法（硬决策）
所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量 工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及 其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出 来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。
提出问题，识别机会
明确目标 反馈
Байду номын сангаас拟定方案
方案1 方案2 -------
评估
决策
实施
监督
图1 决策程序示意图
一、诊断问题（识别机会）
哪里需要行动？实际状况与预期状况的差
异可以帮助管理者诊断问题或识别机会。但这
必须依赖于信息的精确度。
二、明确目标
1、明确问题 ：问题是应有和实有之间的
差异。
2、确定决策目标。
又称小中取大法。该类决策者属于悲观派， 凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展 多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策， 在不利的情况下选择最好的方案。即先从每一方 案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最
大值，它所代表的方案即为最优方案。
即小中取大。 （－40，－80，16）
例1：某企业计划引进一项生产技术，目前 有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现 好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方 案的预计收益值矩阵如表1所示。

决策理论与方法

决策理论与方法
追踪决策是在方案实施的过程中，主客观情况发生重大变化 或原决策方案存在重大失误时所进行的一种补救性的新决策。 表1-2列出要进行追踪决策的各种可能的情况。
表1-2 追踪决策
现
原
状
决
策
主观情况
客观情况
发生重大变化 发生重大变化
主客观情况 基本不变
原决策正确 原决策错误
追踪决策
实施 追踪决策
第三节 决策分析的步骤与追踪决策
三、综合决策
由于决策分析的定性和定量方法在使用上都有一定的局限 性，为了使决策结果比较切合实际，提高决策的质量，在实际 工作中，应把这两种方法结合起来应用，形成综合决策法。
本章小结
决策分析是人们为了实现某一特定目标，根据主客观条件的可能
性，提出各种可行方案，采用科学的方法对各方案进行比较、分析 和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案，并加以实施的 过程。它包括决策者、决策目标、决策方案、自然状态、决策结果 和决策准则等几个基本要素。本章结合其要素对决策分析从不同角 度进行了较为详细的分类。
（七）定性决策和定量决策
按决策问题的量化程度，可以将决策分为定性决策和定 量决策。
第二节 决策分析的分类及其基本原则
二、决策分析的原则
（一）信息准全原则
准确、完备的信息是决策的基础。任何决策都要从收集、分 析信息入手。
（二）效益原则
这里的效益包括两层意思，其一是指决策所要取得的效益； 其二是指决策过程本身的效益。
第一节 确定型决策分析概述
二、确定型决策分析与运筹学
运筹学是辅助决策的工具，它为决策者提供定量的 决策分析方法，是与决策理论关系密切的应用科学。 运筹学强调最优决策，这一点在确定型决策分析中得 到了良好的体现。这些解决确定型决策问题的运筹学 方法都是为决策问题寻求最优解。可见，运筹学为确 定型决策分析提供了丰富的科学方法。

第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)

第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)
什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并
确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案 明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念 狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案，就没有选
择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念 广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。 决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
5. 不确定情境 这是决策构成的核心要素，可以是 单个决策者，也可以是多个决策者组成 的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划 决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实
施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层 次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进
行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意 避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。

咨询工程师(投资)-第三章项目决策分析与评价考点分析

咨询工程师(投资)-第三章项目决策分析与评价考点分析

第三章 建设方案研究本章框架：考试情况分析：本章是历年考试的重点章，每一节都有出题。

近五年出题的平均分为15分。

本章中的总图技术经济指标通常是计算题的考察重点，一般都会出一道计算题。

例如绿化系数、投资强度、建筑系数、场地利用系数、容积率、行政生活设施用地比重等指标的计算。

其中建设规模的研究，设备来源方案，选址的基本原则和要求，原材料供应分析，工程方案研究的内容，供热工程，厂外配套工程研究，环境污染防治措施方案都是考试的重点。

第一节 概述一、建设方案研究的任务建设方案研究的任务就是要对两个以上可能的建设方案进行优化选择。

选择合理的建设规模和产品方案，先进适用的工艺技术，性能可靠的生产设备；制订明确的资源供应、运输方案；选择适宜的场址、合理的总图布置以及相应的配套设施方案。

建设方案研究是进行投资估算、经济评价、环境评价和社会评价的基础。

[真题3-1]投资项目建设方案研究的主要任务有（ ）。

A . 选择性能可靠的生产设备B . 选择最佳的资金筹措方案C . 选择先进适用的工艺技术D . 选择适宜的投资使用计划E . 选择合理的总图布置方案233网校答案：ACE二、建设方案研究的内容建设方案研究的内容可随行业和项目复杂程度而异。

项目决策分析与评价不同阶段的建设方案研究的要求不同：初步可行性研究阶段的建设方案研究比较粗略；可行性研究阶段的建设方案研究要求全面深入。

大型或复杂工业项目的建设方案一般包括下列内容：1 . 产品方案和建设规模2 . 生产工艺技术3 . 场（厂）址4 . 原材料、燃料供应5 . 总图运输6 . 土建工程方案及防震抗震7 . 公用、辅助及厂外配套工程8 . 节能、节水9 . 环境保护10 . 职业安全卫生健康与消防11 . 组织机构与人力资源配置(略)12 . 项目进度计划(略)[真题3-2]下列项目可行性研究的内容中，属于建设方案研究内容的是（ ）。

A . 投资估算B . 融资计划C . 节能设备选择D . 费用效果分析233网校答案：C三、建设方案研究的作用具有承前启后的作用：1 . 在市场、资源研究的基础上，研究确定产品方案和建设规模；2 . 为后续分析工作提供条件；3 . 通过技术经济比较，完善建设方案，实现项目优化；4 . 为项目的初步设计提供依据。

第3节不确定型决策PPT教学课件

第3节不确定型决策PPT教学课件

素权衡它们的重要性。用这种方法进行决策分析首
先确定一个乐观系数α，使0≤α≤1。它表示决策者的
乐观程度。当α=0时，决策者感到完全悲观。当α=1
时，决策者感到完全乐观。然后认为最有利状态发
生的概率为α，最不利状态发生的概率为1-α。决策
准则为 : m a x m a x R a , x 1 - m i n R a , x
第三节 不确定型决策分析
不确定型决策分析的条件 不确定型决策分析的基本方法
悲观法 乐观系数法
等可能法
2020/12/10
1
不确定型决策分析的条件
不确定型决策分析是指决策者对未来的情况虽有一 定了解，但又无法确定各种自然状态发生的概率。
这时的决策分析就是不确定型决策分析。进行不确 定型决策分析时，被决策者的问题应具有下列条件：
(1)存在决策者希望达到的一个明确目标 (2)存在着两个或两个以上的自然状态 (3)存在着可供决策者选择的不同方案 (4)可以计算出各种方案在各种状态下的报酬值
2020/12/10
2
乐观法
决策者从最乐观的观点出发，对每个方案按 最有利的状态发生来考虑问题，即求出每个 方案在各种自然状态下的最大报酬值，然后 从中选取最大报酬值最大的方案为最优方案， 即决策准则为：
2020/12/10 a Ax S
x S
5
后悔值法
后悔值法也称Savage决策法。Savage指出决策者
在他已经做出了决策并且自然状态发生了以后，可
能会后悔。他可能希望选一个完全不同的决策方案。
于是Savage提出了一种使后悔值尽量小的决策分析
方法，即后悔值法案的报酬值。即在
PPT教学课件
谢谢观看

决策理论第三章风险型决策分析PPT课件

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为最优方案。
若E(di )代表di的期望值，
p
(
j
)代
表自
然
状
态
的
j
概率
，
d
ij
代
表
d
i
在
自
然
状
态
下
j
的
损
益值
，
则
n
E(di ) p( j )dij j 1
称为决策变量d的期望值。
例1:某化工厂为扩大生产能力,拟定了三种扩建方案以供决策:1. 大型扩建;2.中型扩建;3.小型扩建.如果大型扩建,遇产品销路好, 可获利200万元,销路差则亏损60万元;如果中型扩建,遇产品销 路好,可获利150万元,销路差可获利20万元;如果小型扩建,遇产 品销路好,可获利100万,销路差可获利60万元.根据历史资料,预 测未来产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,试作出最 佳扩建方案决策。
一、期望值
一个决策变量d的期望值，就是它在不同自然 状态下的损益值（或机会损益值）乘上相对应的 发生概率之和。
决策变量的期望值包括三类：
1.损失期望值（成本、投资等） 2.收益期望值（利润、产值等） 3.机会期望值（机会收益、机会损失等）
二﹑期望值决策准则：根据每个方案的期望
值选择收益期望最大者或者损失期望最小者
E (d i ) —第i个方案的期望损益值；
min j
(d ij
)
—第i个方案在各种状态下的最小损益值。
例5：设有一个四种状态、三个方案的决策问题。 各状态发生的概率及每一方案在各个状态下收益值 如表1所示。试用期望损益决策法确定最优方案。
表1： 收益值表
解：

不确定型决策分析教材(PPT36张)

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第六节 等概率决策准则
• 等概率决策法的基本思想是假定未来各种自然状
态发生的概率相同，然后，求各行动方案的期望收 益值，具有最大期望收益值的方案，即是等概率决 策准则下决策的最优方案。
第六节 等概率决策准则
一、等概率决策分析法的步骤 （1）确定期望收益矩阵。 （2）计算各方案 等概率收益值之和 E (a ) 。
后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策
收益（万元） 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） Max(Si,Nj) 需求大N1 需求中N2 需求小N3 500 300 200 500 300 200 150 300 －250 80 100 100
后悔值矩阵
收益（万元） 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） 需求大N1 需求中N2 需求小N3 0 200 300 0 100 150 350 20 0 Max(Si,Nj) 350 200* 300
1 、 测 定 一 个 表 示 决 策 者 乐 观 程 度 的 “ 乐 观 系 数 ” ， 用 “ ” 表 示 0 1
二、折衷决策法的评价
1.实际上是一种指数平均法，属于一种既稳妥又积极 的决策方法 2.乐观系数不易确定 3.没有充分利用收益函数所提供的全部信息
乐观系数准则：乐观系数α （ 0≤α ≤1 ）
一、悲观决策的步骤
2 、 拟 定 备 选 方 案 ， ， , ; 1 2 m
1 、 判 断 决 策 问 题 可 能 出 现 的 几 种 自 然 状 态 ， ， ， ; 1 2 n
3 、 推 测 出 各 方 案 在 各 自 然 状 态 下 的 收 益 值 a ,; i j i j
j


100

中级经济师工商管理考点笔记

中级经济师工商管理考点笔记

第一章策企业战略与经营决考点：企业经营决策的方法1.定性决策方法（主观决策法）这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行非量化的分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。

主要有：（1）头脑风暴法——思维共振法：在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

在提出方案的过程中，不允许任何批评。

（2）德尔菲法：运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二，决定恰当的专家人数，一般10～30人较好；第三，拟订好意见征询表。

（3）名义小组技术：以一个小组的名义来进行集体决策，但是并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来。

特点：背靠背，独立思考。

（4）哥顿法：又称“提喻法”，一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。

2.定量决策方法是利用数学模型，量化优选决策方案的决策方法。

一般分为：第一：确定型决策方法。

第二：风险型决策方法。

第三：不确定型决策方法。

（1）乐观原则（大中取大）（2）悲观原则（小中取大）（3）折中原则（只考虑最好和最差两个市场状态）折中损益值＝ɑ×最优市场状态损益值＋（1－ɑ）×最差市场状态损益值（4）后悔值原则计算步骤：①找到各状态下的最大损益值。

②用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应会议类股份有限公有限责任公考点：股东机公司法人治理结第二的后悔值。

③从各方案中选取最大后悔值。

④从最大后悔值中选取最小值。

（5）等概率原则（求各市场状态的损益平均值）考点：商业模式分析1.商业模式画布的九大模块（1）价值主张；（2）客户细分；（3）渠道通路；（4）客户关系；（5）核心资源；（6）关键业务；（7）重要伙伴；（8）收入来源；（9）成本结构。

2.商业模式画布的三个步骤（1）价值分析。

企业提出价值主张，细分客户群体，分析商业模式的渠道通路和客户关系。

三章节生产决策分析

三章节生产决策分析

（2）外部不经济：行业扩大加剧行业内部 的竞争，广告费、宣传费增加，同时， 引起资源紧张，价格上涨，环境污染， 使规模收益递减。
3 促使规模收益不变的因素：促使规模收益 递增的因素不再起作用，规模经济因素与 规模不经济因素相互抵消。
4 最优规模：处于规模经济不变的规模
三、规模收益类型的判定 假设生产函数为Q=f(x, y, z)， 使 hQ=f(kx, ky, kz)
例：假定生产函数 Q x0.4 y z 0.2 0.8
判断该生产函数的规模收益类型。 解：如果所有投入要素增加k倍，则
hQ (kx)0.4 (ky)0.2 (kz)0.8
k x y z 1.4 0.4 0.2 0.8
这里，n=1.4>1, 说明生产函数的规模收益 是递增的。
例：假定生产函数Q=10K+8L-0.2KL，判断 该生产函数的规模收益类型。
假设生产函数为 Q aK L
假定在这一期间，增加的全部产量为 Q
则：
Q MPK K MPL L Q
Q MPK K MPL L Q
Q
Q
Q
Q
Q K L Q
Q
K
LQ
令Q / Q为GQ，K / K为GQ， L / L为GL，Q / Q为GA，
第三章 生产决策分析
一、企业生产
生产投入
生产转换
产出
二、企业生产要素 1 劳动 2 土地 3 资本 4 企业家才能
三、生产函数
【生产函数】 表明在生产过程中，在一定 的技术条件下，各种投入要素组合所能产生的 最大产量。可表示为：
Q=f(X1，X2，X3，…) 1 短期生产函数：既有不变投入，又有固 定投入。

管理学原理第三章(科学决策)

管理学原理第三章(科学决策)

管理学原理教案（首页）管理学原理课程教案（续页）三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。

它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。

1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。

2.4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表（四）哥顿法哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。

这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。

哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。

二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案（尾页）。

管理学课件 第三章--决策

管理学课件 第三章--决策

二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。

《管理运筹学教案》课件

《管理运筹学教案》课件

《管理运筹学教案》PPT课件第一章：管理运筹学概述1.1 管理运筹学的定义解释管理运筹学的概念和内涵强调管理运筹学在实际管理中的应用价值1.2 管理运筹学的发展历程介绍管理运筹学的起源和发展过程提及著名学者和管理运筹学的重要成果1.3 管理运筹学的方法和工具概述管理运筹学常用的方法和工具简要介绍线性规划、整数规划、动态规划等方法1.4 管理运筹学的应用领域列举管理运筹学在不同领域的应用实例强调管理运筹学在企业经营、物流管理、生产计划等方面的应用第二章：线性规划2.1 线性规划的基本概念解释线性规划的目标函数和约束条件引入可行解、最优解等基本概念2.2 线性规划的图解法演示线性规划问题的图解法步骤提供实际例子进行图解法的应用演示2.3 线性规划的代数法介绍线性规划的代数法解题步骤使用具体例子进行代数法的应用解释2.4 线性规划的应用案例提供实际案例，展示线性规划在企业决策、资源分配等方面的应用强调线性规划在解决实际问题中的重要性第三章：整数规划3.1 整数规划的基本概念解释整数规划与线性规划的区别引入整数规划的目标函数和约束条件3.2 整数规划的解法介绍整数规划常用的解法，如分支定界法、动态规划法等使用具体例子进行整数规划解法的应用解释3.3 整数规划的应用案例提供实际案例，展示整数规划在人员排班、物流配送等方面的应用强调整数规划在解决实际问题中的重要性3.4 整数规划与线性规划的比较对比整数规划与线性规划的解法和技术强调整数规划在处理离散决策问题时的优势第四章：动态规划4.1 动态规划的基本概念解释动态规划的定义和特点引入动态规划的基本原理和基本定理4.2 动态规划的解法步骤演示动态规划的解题步骤，如最优子结构、状态转移方程等使用具体例子进行动态规划解法的应用解释4.3 动态规划的应用案例提供实际案例，展示动态规划在库存管理、项目管理等方面的应用强调动态规划在解决多阶段决策问题中的重要性4.4 动态规划与其他运筹学方法的比较对比动态规划与其他运筹学方法的特点和适用场景强调动态规划在处理具有时间序列特征的问题时的优势第五章：决策分析5.1 决策分析的基本概念解释决策分析的目的和意义引入决策问题的基本要素和决策方法5.2 确定型决策分析介绍确定型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行确定型决策分析的应用解释5.3 不确定型决策分析介绍不确定型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行不确定型决策分析的应用解释5.4 风险型决策分析介绍风险型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行风险型决策分析的应用解释5.5 决策分析的应用案例提供实际案例，展示决策分析在企业战略规划、新产品开发等方面的应用强调决策分析在解决实际问题中的重要性第六章：网络计划技术6.1 网络计划技术的基本概念解释网络计划技术的定义和作用引入节点、箭线、活动等基本元素6.2 常用网络计划技术介绍常用的网络计划技术，如PERT、CPM等演示这些网络计划技术的绘制和应用方法6.3 网络计划技术的应用案例提供实际案例，展示网络计划技术在项目管理和生产调度等方面的应用强调网络计划技术在时间管理和资源分配中的重要性6.4 网络计划技术的优化介绍网络计划技术的优化方法和步骤使用具体例子进行网络计划技术优化的应用解释第七章：排队论7.1 排队论的基本概念解释排队论的定义和研究对象引入队列、服务设施、顾客等基本元素7.2 排队论的模型构建介绍排队论的模型构建方法和步骤使用具体例子进行排队论模型的应用解释7.3 排队论的应用案例提供实际案例，展示排队论在服务业、制造业等方面的应用强调排队论在解决等待问题和提高服务水平中的重要性7.4 排队论的优化策略介绍排队论的优化策略和方法使用具体例子进行排队论优化策略的应用解释第八章：存储论8.1 存储论的基本概念解释存储论的定义和研究对象引入存储成本、缺货成本、需求量等基本元素8.2 存储论的模型构建介绍存储论的模型构建方法和步骤使用具体例子进行存储论模型的应用解释8.3 存储论的应用案例提供实际案例，展示存储论在库存管理、供应链等方面的应用强调存储论在解决存货控制和降低成本中的重要性8.4 存储论的优化策略介绍存储论的优化策略和方法使用具体例子进行存储论优化策略的应用解释第九章：对偶理论9.1 对偶理论的基本概念解释对偶理论的定义和意义引入对偶问题、对偶关系等基本元素9.2 对偶理论的解法介绍对偶理论的解法方法和步骤使用具体例子进行对偶理论的应用解释9.3 对偶理论的应用案例提供实际案例，展示对偶理论在优化问题和经济学中的应用强调对偶理论在解决实际问题中的重要性9.4 对偶理论与灵敏度分析解释对偶理论与灵敏度分析的关系介绍灵敏度分析的方法和步骤第十章：总结与展望10.1 管理运筹学的重要性和局限性总结管理运筹学在实际管理中的应用价值和局限性强调管理运筹学在解决问题和创新方面的潜力10.2 管理运筹学的发展趋势展望管理运筹学未来的发展趋势和研究方向提及新兴领域和技术在管理运筹学中的应用前景10.3 提高管理运筹学能力的建议给出提高管理运筹学能力的建议和指导鼓励学习者持续学习和实践，以提升解决实际问题的能力重点解析本文教案主要介绍了管理运筹学的十个重点内容，具体如下：1. 管理运筹学的定义、发展历程、方法与工具，以及应用领域。

管理学基础第三章 决策

管理学基础第三章 决策

25
2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
26
2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
27
2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？

《护理管理学》第三章

《护理管理学》第三章

第一节 计划的概述
一、计划的相关知识
（四）计划的分类
4 . 按计划的约束程度分类 （1）指令性计划（2）指导性计划 5 . 按计划的层次分类 （1）高层管理计划（2）中层管理计划（3）基层管理计划
第一节 计划的概述
一、计划的相关知识
（五）计划的形式
1. 任务
2. 目标
3. 策略
4. 政策
8. 预算
第四节管理决策在护理管理中的应用一管理决策概述一管理决策的概念第四节管理决策在护理管理中的应用一管理决策概述二管理决策的类型按决策的主体划分1组织决策2个人决策按决策条件的确定性划分1确定型决策2风险型决策3丌确定型决策按决策的影响范围和重要程度划分1战略决策2战术决策第四节管理决策在护理管理中的应用一管理决策概述三管理决策的原则科学性原则民主性原则整体性原则创新性原则效益性原则定性不定量分析相结合原则第四节管理决策在护理管理中的应用一管理决策概述四管理决策程序发现问题第四节管理决策在护理管理中的应用一管理决策概述五影响管理决策的因素社会经济因素第四节管理决策在护理管理中的应用二管理决策在护理管理中的应用03决策方法头脑风暴法
果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的
现代管理方法
2 . 实施目标
1 . 制定目标
第二节 目标管理在护理管理中的应用
一、目标管理概述
（四）目标管理的优缺点
1. 优点
① 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ② 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ③ 目标管理有利于调动下级的积极性和责任感。 ④ 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
（五）影响管理决策的因素
1 . 决策者因素
3 . 社会经济因素

第三章 决策

第三章 决策

收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
41
小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
16
42
后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
20
2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
21
3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000

第3章决策分析基础

第3章决策分析基础
存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的
行动方案，即存在两个以上决策变量。
存在着不以（或不全以）决策者的主观意志为转
移的两种或两种以上的自然状态，即存在着两种 或两种以上状态变量。
不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预
先确定出来。
各种自然状态的出现概率可预先计算或估计出来，
具体可区分为主观概率和客观概率。
贝叶斯决策分析的基本步骤
验前分析：应用状态分析方法测算和估计状 态变量的先验分布，并计算各可行方案在不同 自然状态下的条件结果值。
预验分析：比较分析补充信息的价值和成本 的过程。
验后分析：利用补充信息修正先验分布，得 到解决更加符合市场实际的后验分布。再利用 后验分布进行决策分析，选出最满意的可行方 案，并对信息的价值和成本作对比分析，对决 策分析的经济效益情况作出合理的说明。
贝叶斯决策分析的基本步骤
序贯分析：适当地将决策分析全过程划分为 若干阶段，多阶段相互连接，前阶段决策结 果是后阶段决策的条件，形成决策分析全过 程。
3.5.5.2 贝叶斯决策信息的价值
完全信息价值（EVPI）的意义
将能够提供状态变量真实情况的补充信息称 为完全信息。掌握了完全信息的风险决策就 转化为确定型决策。
max
a jA
min
iQ
v( i
,
a
j
)
v( i 0
,
a
* j
)
V
*
3.4.2 乐观准则——最大最大法
这种方法又叫max max方法。它是爱冒
风险的乐观主义者偏好的方法。
max max v(i , a j ) v(i0 , a*j ) V *
a j Ai Q
3.4.3 最小遗憾准则——萨凡奇法

不确定性决策案例

不确定性决策案例

不确定性决策案例篇一：管理中不确定性决策的主要方法及案例分析管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。

它的研究对象是决策,它的研究目的是帮助人们提高决策质量,减少决策的时间和成本。

它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。

不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。

在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。

从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体和决策者的态度而定。

同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。

关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策1、1决策的定义决策是决定的,它是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。

决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。

它的研究对象是决策,它的研究目的是帮助人们提高决策质量,减少决策的时间和成本。

它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

1、2决策的分类1、2、1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。

无先例可循，随机性和偶然性大。

1、2、2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。

第三章 敏感度和风险分析

第三章 敏感度和风险分析

例：某项目设计生产能力为年产50万件，根据资料分 某项目设计生产能力为年产50万件， 50万件 估计单位产品价格为100 100元 析，估计单位产品价格为100元，单位产品可变成本 80元 固定成本为30万元。 30万元 为80元，固定成本为30万元。已知该产品销售税金及 附加合并税率为5% 现有一客户前来订货25万件， 5%。 25万件 附加合并税率为5%。现有一客户前来订货25万件，问 是否应该签订订货合同？ 是否应该签订订货合同？并求项目在盈亏平衡点的生 产能力利用率。 产能力利用率。
300000 BEPQ = = 20000(件) 100 − 100 × 5% − 80
盈亏平衡点生产能力利用率为： 盈亏平衡点生产能力利用率为：
BEP (利用率） = BEPQ Q0 20000 × 100% = × 100% = 4% 500000
由于订货25万件大于盈亏平衡产量 万件 由于订货 万件大于盈亏平衡产量2万件， 万件大于盈亏平衡产量 万件， 因此项目盈利，可以接受订单。 因此项目盈利，可以接受订单。
第二节
决策中的计量方法
一、确定性决策 确定性决策问题的特征一般由下列条件所规定： 确定性决策问题的特征一般由下列条件所规定： 存在决策人希望达到的一个明确目标； 1、存在决策人希望达到的一个明确目标； 自然状态是确定不变的， 2、自然状态是确定不变的，每个方案产生惟一 的结果。 的结果。 至少存在两个以上方案可供决策人选择； 3、至少存在两个以上方案可供决策人选择； 4、每个方案的效益值或风险值是可以计算出来 选择一个方案必然产生一个相应的结果。 的，选择一个方案必然产生一个相应的结果。
1、最大可能法 一个事件的概率越大，其发生的可能性就越大， 一个事件的概率越大，其发生的可能性就越大， 最大可能法就算是在风险型决策中，选择一个概 最大可能法就算是在风险型决策中， 率最大的自然状态进行决策， 率最大的自然状态进行决策，而忽略其他状态的 存在。 存在。 2、期望值法 对于一个给定的决策方案， 对于一个给定的决策方案，考虑某个变化因素在 所有可能发生的状态下， 所有可能发生的状态下，决策各个方案的各个可 能结果的加权平均值， 能结果的加权平均值，便是这个方案变化因素的 期望值。 期望值。 期望值法正是求出每个方案的数学期望并进行比 根据决策人的目标， 较，根据决策人的目标，决定选取期望值最大的 行动方案还是最小的行动方案作为最优决策方案。 行动方案还是最小的行动方案作为最优决策方案。
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按照这个准则，最优决策是中批量生产
24
例1
某电视机厂，鉴于市场竞争程度日益激烈，销售 收入逐年下滑，决定进行产品更新，方案有以下三 种，收益矩阵如下图所示： A1：彻底改型 A2：只改机芯，不改外壳 A3：只改外壳，不改机芯 问：如何决策？
第25页
收益矩阵
高 中 低
事件 方案
S1
20
S2
1
S3(万元)
19
后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策
收益（万元） 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） Max(Si,Nj) 需求大 N1 500 300 200 500 需求中 N2 300 200 150 300 需求小 N3 －250 80 100 100
后悔值矩阵
收益（万元）
大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3）
5
乐观准则：最好的情况下争取最好的结果
需求大 需求中 需求小 Max Max(max) 收益（万元） N1 N2 N3 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） 500 300 200 300 200 150 500 －250 * 80 100 300 200
500
按照这个准则，最优决策是大批量生产
21
一、等概率决策分析法的步骤 （1）确定期望收益矩阵。 （2）计算各方案 等概率收益值之和 E (a ) 。
n
i
j 1
i
ij
（3）比较各方案的等概率收益值
E
j 1
n
i
(a ) 的大小，
ij
选择
案。
max E (a ) 所对应的方案即为决策的最佳方
i j 1 i ij
n
22
二、等概率决策法的评价 • 等概率决策方法全面考虑了一个行动方案在不同自然状态 下可能取得的不同结果，并把概率引入了决策问题。但是客 观上各状态发生等概率的情况很小，这种方法也就很难与实 际情况相符。另外，这样处理问题未免简单化了，实际上各 种状态对行动的影响一般是不相同的。 • 等概率决策法是将不确定型问题演变成风险型问题来处理， 唯一不同的是，决策者将难以判定的各种自然状态发生的机 会假定为一个等值。 • 等概率决策法是假设所有状态都出现，而且都以相等机会 出现，这个假设前提本身就是有问题的，很难与事实发展相 吻合。
最优决策为中批量生产
13
对于α＝0.3
（1－ α ）＝0.7
CV1＝0.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25 CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146
CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130
7
５.２悲观决策准则
一、悲观决策的步骤
1、判断决策问题可能出现的几种自然状态1，2， ，n ;
2、拟定备选方案 1， 2， , m ;
3、推测出各方案在各自然状态下的收益值aij i , j ;
j
4、推出各方案在不同自然状态下的最小收益值 min aij ;
i
第五节
不确定型决策分析
1
回顾——确定性决策
只有一种完全确定的自然状态。
价值型指标（净现值NPV、净年值NAV）
效率性指标（内部收益率IRR）
时间型指标（静态投资回收期T、动态投资回收期
TP ）
2
回顾——风险型决策
存在两个以上的自然状态，不能肯定未来出现哪 种状态，但能确定每种状态出现的概率。 知道不同方案在不同状态下的损益值
ij j ij ij
j
ij
i
j
ij
16
对于要求目标达最小值的决策问题，应用后悔值
法时，应注意： （1）取各状态中最小收益值为理想值，减去其他各 值，得到的后悔值全部为负值与零； （2）取各方案后悔值中的最小者（绝对值最大者）； （3）再取其中的最大值进行决策。
17
二、后悔值决策准则的评价 如果原来的行动方案中再增加一个方案，则后悔值 可能改变。 从某些方面而言，后悔值准则与悲观准则属同一类， 只是考虑问题的出发点有所不同。由于它是从避免 失误的角度决策问题，使此准则在某种意义上比悲 观准则合乎情理一些，它是一个稳妥的决策原则。
18
三、后悔值决策准则的适用范围 最小最大后悔值决策法一般适用于有一定基础的 中小企业。因为这类企业一方面能承担一定风险， 因而可以不必太保守，过于稳妥；另一方面，又不 能抵挡大的灾难，因而又不能像乐观法决策那样过 于冒进。对这类企业来讲，采用最小最大后悔值决 策法进行决策属于一种稳中求发展的决策。 另外，竞争实力相当的企业在竞争决策中也可采 用此法。因为竞争者之间已有一定实力，必须以此 为基础进一步开拓，不可丧失机会。但又不宜过激， 否则欲速则不达，危及基础。因此，在势均力敌的 竞争中，采用此法既可以稳定已有的地位，又可以 使市场开拓机会丧失降到最低限度。
CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=150
需求大 需求中 需求小 收益（万元） N1 N2 N3 300 大批量（S1） 500 －250 200 80 中批量（S2） 300 150 100 小批量（S3） 200
CVi
125 190* 150
-6
A1
A2
A3
9
6
8
5
0
4
第26页
(一)
乐观准则(最大最大法则)
max[maxVij ]
i j
S1
S2
S3
Vi =max{Vij }
A1
A2 A3
20
9 6
1
8 5
-6
0 4
20
9 6
第27页
maxVi =20
i
选A1
（二） 悲观准则(最大最小法则) max[minVij ]
i j
S1 A1 A2 A3 20 9 6
收益（万元） 大批量（S1）
中批量（S2）
小批量（S3）
需求大 N1 500 300
200
需求中 N2 300 200
150
需求小 N3 -250 80
100
衡量行动优劣的准则（乐观决策准则、悲观决策准则、折 中决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则）
4
５.１乐观决策准则
态1， 2， ， n ;
23
等概率性准则：假设等可能性条件下，期望值最大
需求大 需求中 需求小 收益（万元） 期望值 N1 N2 N3 概 率（pi） 大批量（S1）
中批量（S2） 小批量（S3）
最大 期望值
1/3 500
300 200
1/3 300
200 150
1/3 －250
80 100
183.33
193.33* 150.00 193.33
收益（万元）
大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3）
需求大N1 500 300 200
需求中N2 300 200 150
需求小N3
CVi
－250 80 100
275* 234 170
最优决策为大批量生产
12
对于α＝0.5
（1－ α ）＝0.5
CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125 CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190
需求大 N1
0 200 300
需求中 N2
0 100 150
需求小 N3
350 20 0
Max(Si,Nj)
350 200* 300
20
5.5 等概率决策准则
• 等概率决策法的基本思想是假定未来各种自然状
态发生的概率相同，然后，求各行动方案的期望收 益值，具有最大期望收益值的方案，即是等概率决 策准则下决策的最优方案。
10
５.３折中决策准则
一、折衷法决策的步骤
1、测定一个表示决策者乐观程度的“乐观系数”，用“”表示 0 1 2、计算折中收益值，公式如下 折中收益值=最大收益值 最小收益值 1 3、进行比较，选择折中收益值最大的方案为最优方案
二、折衷决策法的评价
1. 实际上是一种指数平均法，属于一种既稳妥又积极 的决策方法 2. 乐观系数不易确定 3. 没有充分利用收益函数所提供的全部信息
收益（万元）
需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3
概率
大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3）
1/5
500 300 200
3/5
300 200 150
1/5
-250 80 100
3
引入——不确定型决策
存在两个以上的自然状态，不能肯定未来出现哪种状态， 也不能确定每种状态出现的概率。 知道不同方案在不同状态下的损益值
Min
Max(min)
-250 80 100* 100
按照这个准则，最优决策是小批量生产
9
悲观决策法的适用范围
1、企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击。 2、决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的 状态缺乏信心等等。 3、在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如 人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气。
11
乐观系数准则：乐观系数α（ 0≤α≤1 ）
对于α＝0.7 （1－ α ）＝0.3
CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275 CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234 CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=170