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成长型企业的甄选原则
随着市场的不断变化，企业在不断地调整自己的战略和经营模式。
而对于经营者来说，如何选择成长型企业，也成为了一个重要的问题。
在此，我们总结了以下几点甄选原则：
1. 行业处于成长期：选择行业处于成长期、市场空间较大的企业。
这样的企业有更多的发展机会，同时也能为投资者带来更大的回报。
2. 企业具有核心竞争力：选择具有核心竞争力的企业。
这些企
业有明显的差异化优势，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 拥有优秀的管理团队：企业的管理团队是企业能否持续发展
的关键。
因此，需要选择具有丰富管理经验、专业知识和团队合作能力的优秀管理团队。
4. 具有良好的财务指标：企业的财务状况是投资者必须考虑的
重要指标。
需要选择具有较高收益率、良好的资产负债比率、现金流量等优秀的财务指标的企业。
5. 企业具有可持续发展性：选择具有可持续发展性的企业，这
些企业能够在未来持续地发展壮大，为投资者带来更稳定的回报。
以上几点是选择成长型企业的重要原则，投资者在进行投资时，需要认真评估企业是否符合这些原则，以确保投资的安全和回报。
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创业企业的成长模式及其管理策略研究创业者们经常聚集在一起谈论创业，分享实践经验和产业动态。
其中一个核心议题就是如何让企业实现可持续发展。
实践和研究表明，一个优秀的管理团队和创新的管理策略可以促进企业的成长和成功。
本文将探讨几种创业企业的成长模式，以及分析企业的管理策略，为创业者们提供一些启发和建议。
第一部分：成长模式1. 垂直成长模型垂直成长模型是指企业沿着某一产业链上下游中的一环扩展业务。
比如，一个企业从制造某一特定产品，逐渐发展成为该产品销售的专业渠道公司，再后来，通过对相关产品的深度研发，发展成为一个涵盖整个产业链的企业。
这种成长模型可以有效地降低企业在新领域进入的成本和风险。
2. 横向成长模型横向成长模型是指企业在其当前产品或服务领域内推出新的产品或服务。
比如，一个家居品牌除了推销家具，也开始推销家居饰品。
这种成长模型可以在保证现有市场份额的同时，进一步扩大产品线和客户群。
3. 跨国成长模型跨国成长模型是指企业通过国际化战略，进入新的市场。
这个过程必须考虑到与本地文化的融合，了解本地法规和市场行情，建立本地团队等。
要想在海外市场取得成功，企业需要进行彻底的市场研究和营销策略的制定。
第二部分：管理策略1. 有效的研发计划研发是任何一家创业企业成功的基础。
企业应该投入合适的资源，通过创新设计、原型制造和反复测试，不断改进产品。
这个过程需要企业在研发人员的培养、设施的建设和技术的引进方面做出投入和规划。
2. 情感经营任何一家企业的长期成功都需要建立起顾客忠诚度。
情感经营是指企业建立良好的顾客关系，促进顾客沉淀和忠诚，提高顾客留存率。
这种管理策略要求企业建立售前、售中和售后服务的完整系统，培训销售人员，提供个性化服务，帮助顾客解决问题。
3. 人才引进和培养每个成功的企业都应该建立一个强大的人才队伍，并对员工的职业发展进行规划。
企业应该在引进和培养人才上进行投入，帮助员工成长，提升他们的能力和意愿，让他们与企业共同成长。
创新企业的成长模式及经营策略创新企业是现代经济发展的重要力量和推动者，而其成长与经营是象征着成功的关键之一。
随着经济的发展和高科技的兴起，越来越多的企业追求创新和发展新型的经营模式，从而带来了企业的转型和发展。
本文将结合实例分析创新企业的成长模式和经营策略。
一、创新企业的成长模式1. 研发驱动模式作为创新企业最重要的资源和优势，研发成为创新企业的核心竞争力之一。
研发驱动模式强调的是新产品的不断研究和开发，通过研发和技术革新实现企业的长远发展。
这种模式通常采取垂直一体化的经营策略，与供应链紧密配合，以确保产品质量和研发效率，实现产品和技术的领先优势。
以美国苹果公司为例，苹果公司一直以来非常重视研发和技术革新，在全球范围内投入了大量资源用于产品研发和展示。
苹果公司数百个研发团队的不断探索和创新，使得苹果公司成为了全球最有影响力和最富创造力的科技企业之一。
2. 人才驱动模式作为创新的生命力和创新人才的核心，企业人力资源是企业稳定发展的关键。
人才驱动模式注重企业的人才选拔、培养和使用，通过招揽、引进和激励一批高素质的人才，实现企业的长远发展。
以中国互联网公司腾讯为例，近年来腾讯高度重视人才的开发和使用，除了在薪资和福利方面进行吸引和激励外，还大量投入到人才培养和职业发展上，使得腾讯公司的员工工作积极性和团队合作精神得到充分发挥和运用。
3. 制度驱动模式制度驱动模式注重企业的制度体系和运营效率，它强调的是企业的内部架构和运作规范化，以规范化的管理和制度为基础，从而提高企业的专业化程度。
以日本动漫巨头京都动画公司为例，京都动画公司一直以制度化模式对其管理和运营进行了严格的规范和监督，使得其制度体系完善和透明，并在全球范围内产出了众多优秀作品。
二、创新企业的经营策略1. 投资策略在创新企业的经营中，投资是企业发展不可或缺的部分，有针对性的留足资金和资源才能达到事半功倍的效果。
因此，创新企业需要根据实际情况制定投资计划，协调各方面的资源，提升企业投资的效率和效果。
企业成长与商业模式企业成长与商业模式企业的成长是一个长期的过程，并且与其商业模式密不可分。
商业模式是企业取得成功的关键之一，它决定了企业的盈利模式、市场定位和竞争优势。
在过去的几十年里，许多企业通过不断调整和改进其商业模式，获得了长期稳定的成长。
首先，企业成长需要一个清晰的商业模式。
商业模式是企业通过开展商业活动赢利的方法和方式的总称。
它包括了产品或服务的创造、传播和销售的过程，以及企业与供应商、客户和合作伙伴之间的关系。
一个清晰的商业模式可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到自己的定位，并为企业的发展提供方向和战略。
其次，企业需要不断创新和调整商业模式以适应市场的变化。
市场环境是变化无常的，企业需要及时调整和改进其商业模式，以适应市场的需求和变化。
例如，随着互联网的兴起，许多传统企业改变了自己的商业模式，采用了在线销售和电子商务的方式，以适应消费者的购物方式的变化。
只有不断创新和调整商业模式，企业才能够在激烈的市场竞争中取得优势，并且实现可持续的成长。
另外，企业成长还需要与市场趋势相结合的商业模式。
市场趋势是指在特定时期内，消费者对产品或服务的需求和喜好的变化。
企业能够捕捉到市场趋势，并将其与自己的商业模式结合起来，可以获得更广阔的市场和更高的盈利。
例如，随着健康意识的增强，许多食品企业将健康和天然食品作为其商业模式的核心，以满足消费者对健康食品的需求。
此外，一个成功的商业模式应该具备多元化的收入来源和盈利模式。
在一个多样化的市场环境中，企业只依靠单一的收入来源往往是不可持续的。
因此，企业应该通过创新和不断探索，发展多元化的盈利模式。
例如，许多互联网企业除了通过广告收入赚取利润，还开展了电子商务、在线娱乐等业务，以扩大自己的盈利来源。
最后，企业成长还需要与其商业模式相匹配的运营能力和组织架构。
一个好的商业模式需要有相应的运营能力和高效的组织架构来支持其实施。
企业需要具备有效的供应链管理、市场营销和客户服务等能力，以确保商业模式的顺利运行和实施效果。
四种增长模式的比较分析在市场经济中，企业的增长是永恒的话题。
而如何增长，又是企业面临的重大问题。
在增长模式选择上，企业可以选择不同的模式，比如快速增长、缓慢稳定增长、跨越式增长和持续发展增长。
那么这四种不同的增长模式具体有什么区别呢？下面我们来一一分析。
快速增长快速增长一般是指企业在短时间内取得了突破性的增长。
在增长初期，企业可以通过快速发展壮大自己。
在快速成长过程中，企业往往面临着严峻的财务风险、很高的债务负担、管理风险和人才短缺等问题。
为了支持快速增长，企业通常需要大量投资。
而这些投资又需要一个快速回报才能继续维持增长，这使得企业在快速增长的道路上面临着非常大的挑战。
缓慢稳定增长缓慢稳定增长的优点就在于企业在增长的过程中可以稳定发展。
企业采用的方式是保持渐进式的扩张，一步一步地开拓新市场。
这种方式下，企业的投资相对小，不需要高额的债务负担。
企业财务风险和管理风险都比较低，员工也更加稳定。
缓慢稳定增长的缺点是发展速度太慢。
在竞争激烈的市场中，缓慢稳定增长的企业往往容易被其他快速发展的企业所淘汰。
跨越式增长跨越式增长是指企业在业务发展比较稳定的情况下，通过新的发展方式实现业务突破。
企业采用的方式可以是跨越不同的市场、跨越不同的品牌。
跨越式增长的优点在于，企业可以在业务发展稳定后，通过跨越式增长实现新的业务突破。
这种方式下，企业的投资相对较小，企业发展风险相对小。
缺点在于，跨越式增长需要企业有很强的移动性和战略眼光，如果跨越失败，则会对企业造成很大的损失。
持续发展增长持续发展增长是指企业在自己的竞争领域内，稳步发展，不断推出新的产品或服务，通过规模和技术等方面的优势来维护和增长市场份额。
持续发展增长的优点在于，企业可以通过不断改良产品和服务，积累大量的市场经验，提高客户忠诚度，增强品牌影响力。
缺点在于，这种增长模式需要企业有很强的市场敏感度和适应力，不能因为原地“踏步”而被其他同行企业超越。
总之，企业在选择增长模式时需要根据企业的特点和市场环境，适时选择合适的增长模式。
不同类型企业的发展模式企业的发展是一个非常复杂的过程，原因在于企业的性质和规模的不同，使得它们所采用的发展模式也不尽相同。
在市场经济的今天，企业的发展模式尤为重要，如何选择、应用合适的发展模式与企业的生存和发展息息相关。
下面就不同类型的企业发展模式进行阐述。
一、传统制造型企业传统制造型企业是传统工业经济发展的代表，是以工人手工劳动为主要生产方式的企业。
从生产资料来看，传统制造型企业需要的生产工艺复杂度低，即使生产设备陈旧，也并不影响企业的生产效益。
对于这样的企业，发展模式可以分为“成长型”和“一流型”。
成长型企业的发展模式以广告宣传和市场扩张为主要手段。
通过不断扩大市场规模、研发新品、提高生产效率等方式，实现规模的快速增长，以此达到生产经济效益和营利的目的。
一流型企业则更多地强调产品和服务的质量。
通过引进高科技、推广新工艺、加强管理等方式，使企业保持先进性，提高产品和服务质量，赢得消费者的信任和认可。
二、技术创新型企业技术创新型企业是一种依靠自主创新、发展新技术和新产品的企业类型。
这种企业的发展模式主要有“技术创新型”和“成长型”。
技术创新型企业的发展目标在于形成核心技术，实现技术创新与产业化的融合，打造具有独特技术优势的品牌企业。
它需要不断地进行技术攻关、研发和创新，不断提高自身的技术实力和领先优势。
成长型企业则注重市场的开拓和产品市场化。
通过市场调研、产品开发、产品推广等方式，不断开拓市场，提高品牌知名度，最终实现规模的持续增长。
三、服务型企业服务型企业主要是以提供服务为主要经营内容的企业类型。
由于其服务商品具有不可复制、不可储存、消费与生产同步等特点，因此其发展模式和传统制造型企业和技术创新型企业是不同的。
服务型企业的发展模式主要有“核心服务型”和“特色服务型”。
核心服务型企业最为普遍，其目标在于沉淀自己的市场品牌、建立客户关系、提高资源整合能力。
企业的成功与否主要取决于服务质量和客户口碑。
企业成长的阶段性及战略选择研究-以万达企业为例摘要本文主要以万达企业为例，来探讨企业成长的阶段性及其是否能选择对应的战略来发展。
首先阐述企业成长的阶段性划分及其对应的战略选择；然后以万达企业为例，分析万达企业成长的阶段性的利弊，及其战略选择是否正确，并分析该战略的选择是否符合该阶段性的长久发展；最后根据问题分析提出合理的战略选择建议。
关键词：企业成长；阶段性战略；万达企业目录摘要....................................................................................................................... I II1.企业战略管理的意义 (1)2.企业不同发展阶段的特征和风险分析 (1)2.1不同发展阶段企业特征分析 (2)2.1.1初创期企业特征分析 (2)2.1.2成长期企业特征分析 (2)2.1.3成熟期企业特征分析 (2)2.1.4衰退期企业特征分析 (2)2.2不同发展阶段企业风险分析 (3)2.2.1初创期企业财务和经营风险分析 (3)2.2.2成长期企业财务和经营风险分析 (3)2.2.3成熟期企业财务和经营风险分析 (4)2.2.4衰退期企业财务和经营风险分析 (4)3.万达集团企业发展阶段策略选择 (4)3.1万达企业发展历程 (4)3.1.1初创阶段 (4)3.1.2调整阶段 (5)3.1.3成长阶段 (5)3.1.4扩张阶段 (5)3.2万达企业不同阶段战略选择 (5)3.2.1第一次战略转型——跨区域发展 (5)3.2.2第二次战略转型——住宅、商业并重 (5)3.2.3第三次战略转型——综合性企业集团 (5)3.2.4第四次战略转型——服务业企业集团 (6)4.目前万达企业发展存在的问题 (6)4.1商业地产方面同行其他企业虎视眈眈 (6)4.2资金高周转下迎来的事故不断 (6)4.3资金高周转率带来的高举债 (7)4.4迅猛发展的同时带来的负面传闻 (7)5.现阶段万达企业发展的战略 (7)5.1总体战略目标 (7)5.2商业战略 (7)5.3文旅战略 (8)5.4电商战略 (8)结论 (9)参考文献 (10)1.企业战略管理的意义公司战略是公司为之奋斗的终点以及公司未达到目标而寻求的途径的结合物，企业的战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的发展战略，才能促进企业，尤其是像万达公司这样的大型企业做大做强，持续发展。
中小企业企业的成长模式与管理策略随着经济的发展和市场的逐渐开放，越来越多的中小企业进入到市场中，但是很多中小企业在面对激烈的竞争环境时，经常会遇到前进的瓶颈。
一个成功的中小企业必须要有一个稳健的成长模式和有效的管理策略，本文将从成长模式和管理策略两个角度来探讨中小企业的发展之路。
一. 成长模式中小企业的成长模式通常可以分为几种类型：1. 快速扩张型：通过迅速扩大业务，迅速占据市场份额，从而实现快速增长。
2. 高效经营型：通过提高经营效率，降低成本，提高利润率，实现盈利增长。
3. 技术创新型：通过技术研发，推出有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
4. 新兴市场拓展型：通过进入新兴市场，开拓新的业务领域，实现业务增长。
在选择成长模式时，企业应该根据自身的实际情况，包括市场竞争环境、产品特点、管理和人才等方面综合考虑，选择合适的成长模式并加以实施。
不同的成长模式有各自的特点和适用条件，企业在选择成长模式时应该有整体规划和考虑未来发展趋势等因素。
二. 管理策略中小企业的管理策略通常可以分为以下几个方面：1. 市场营销策略：制定适合市场需求和消费者需求的营销策略，提高产品的市场竞争力。
2. 财务管理策略：建立合理的财务管理制度和规范的会计制度，确保财务数据的准确和透明。
3. 人力资源管理策略：注重人才培养和管理，建立适应企业发展趋势的人才招聘、培养、激励和管理机制。
4. 制度建设策略：建立健全的企业制度，包括管理制度、生产制度、质量管理制度等，确保企业的运作规范和稳定。
5. 绩效管理策略：建立有效的绩效评估机制，对员工的绩效进行量化、考核和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
在管理策略方面，中小企业需要注重细节和系统性，同时也要根据自身的经营状况和市场需求制定合适的管理策略。
对各种管理策略都要有明确的目标和实施计划，并加以监督和执行，确保企业的顺利发展。
三. 例子分析以中国电商巨头“阿里巴巴”为例，其成功的成长模式和管理策略值得借鉴和分析。
企业成长模式与战略选择一、引言从创业到成长，各个阶段都有其不同的企业成长模式和战略选择。
这些模式和选择在不同的行业、市场环境和竞争条件下也有可能有所不同。
对于一家企业来说，选择一个合适的成长模式和战略是其能否立于不败之地、快速成长的重大决策。
本文将探讨企业成长模式与战略选择的相关问题。
二、企业成长模式1.生存成长模式生存成长模式是企业在创业或面临危机的时候，用来保证企业生存和发展的成长模式。
这种模式下，企业会注重产品质量、市场营销、战略定位、资金运营等方面的根本问题。
其主要目标为挖掘内部增长潜力，促进企业逐渐向利润增长期迈进。
2.规模成长模式规模成长模式是当企业在市场发展中逐渐稳固、并取得了一定的盈利，开始探索更大的业务规模和市场份额的发展模式。
这种模式下，企业会注重产品的创新和升级、增加投资、拓展市场渠道等方面的问题。
其主要目标为突破生产和销售规模的限制，进一步扩大企业的市场份额和利润。
3.第二曲线成长模式第二曲线成长模式是企业在垄断性市场条件下，寻求新的发展曲线的成长模式。
这种模式下，企业会注重多元化、创新、跨界等方面的问题。
其主要目标为在原有的市场份额基础上，寻找新的业务增长点，跨足到新业务和新市场。
三、战略选择1.低成本战略低成本战略是以降低成本为基础的战略选择，通过廉价制造、精益生产、减少浪费等手段，来降低产品价格，增强市场竞争力。
但是，低成本战略也会面临一系列的挑战，如产能产量的限制、价格战的风险等。
2.差异化战略差异化战略则是着眼于产品的独特性和区别化，注重产品品质、功能、服务、品牌等方面的提升，以吸引消费者的注意力，提高产品的附加值和市场利润率。
但是，差异化战略需要进行大量的研发、品牌建设等，也存在一定的市场风险。
3.专注战略专注战略是聚焦于市场的特定细分领域，专注于某一产品或服务领域，打造自己在该领域内的领先地位，进而实现利基市场的开拓和快速扩大。
这种战略在寡头市场和国际市场的竞争中是非常实用的。
彭罗斯在《企业成长理论》中指出：企业成长包括数量的增加、边界的扩大和质量的提高。
马歇尔在《经济学原理》中亦提出大树原理，将“企业成长”的过程类比作一个生态过程，即一系列内部变化会导致成长体的个体发育及特征的变化。
诚然，企业成长既有质量的改善，也有量的增加。
质的成长主要表现为企业素质的提高，包括技术创新能力提升，组织结构改进，经营制度和管理方法创新，以及企业文化塑造等。
量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括生产结构专业化，经营业务多元化，组织结构集团化和市场结构国际化等。
企业成长的常见方式有三种：技术创新成长、规模经济与范围经济成长和多元化成长。
企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经济，三种经济的复合状态——“复合经济”构成企业成长理论的核心。
其中，企业能力的成长是关键，也是企业其他两个成长方向（规模扩张与多元化经营）的依托。
（一）成长过程：专业化——多元化——归核化归核化既回归核心业务，是哈佛商学院博士生马基兹于1990年在其博士论文《多元化、归核化与经营绩效》中提出的一个概念。
他认为，20世纪80年代以来，美国企业出现了归核化的趋势，采取多元化经营的企业比例明显下降，而实行归核化战略的企业比例显著上升，由50和60年代的1.3％和1.l％，上升到20.4％。
以美国通用电气（GE）为例，1981年开始实行归核化战略，对旗下业务进行裁减，并提出了著名的“数一数二”原则，即业务若达不到所在行业的前两名，就整顿、关闭或出售。
经过多年努力，GE从原来的38个事业部合并为13个；从跨60多个行业调整为15个。
在专业化——多元化——归核化的提法上，有三元论和二元论两派观点：1、“企业现模、业务结构与竞争能力”三元论。
此种观点认为：竞争能力同企业规模的关系成“S”型曲线（如图1左所示），随着规模扩大，竞争力逐渐提高，超过最优规模后，竞争力就递减。
竞争能力与业务的多元化程度呈“C”型关系（如图1右所示），随着专业化向多元化转变，竞争能力会逐渐降低；但随着进一步多元化，竞争能力又会再度提高。
创业企业战略选择及成长模式研究共3篇创业企业战略选择及成长模式研究1创业企业战略选择及成长模式研究随着社会的不断发展和经济的快速增长，越来越多的人开始选择创业。
然而，创业企业要想在激烈的竞争中脱颖而出并实现快速发展，并非易事。
一个合理的战略选择和恰当的成长模式是创业企业成功的必要条件。
本文将从战略选择和成长模式两个方面进行探讨。
战略选择一、市场定位选择正确的市场定位是企业成功的前提。
从市场中找到尚未被开发的细分市场，进行细节化的产品、服务、营销等方面的创新，才能真正地将目标客户的需求进行满足，从而让企业在市场中异军突起。
二、竞争策略在市场上进行竞争，选择合适的竞争策略非常重要。
企业可以选择低成本、差异化或者专业化三种战略。
当市场中的竞争非常激烈时，企业可以选择低成本战略，以较低的价格吸引客户。
如果企业能够拥有自己的特色和差异化，那么差异化战略可能是更好的选择。
对于那些可以在某一领域特别擅长的企业，则推荐选择专业化战略。
三、资源配置正确地配置资源是企业成功的关键。
小型创业企业刚刚起步时，应当选择一些经济实惠的方法，例如开源节流、人力资源的简单配置等，使资金能够有更多的用途。
此外，企业应当注重使用做得好的资本，例如社会网络、公司文化等，而成熟的企业则应当加强自己的实力和品牌，投入更多的资金和人力资源，以维护和加强市场竞争力。
成长模式一、平台式成长平台式成长是企业在其核心产品中投入大量资金和精力的基础上，以周边配套产品、服务、体验等多个方面来完成企业产品的附加价值。
例如，互联网公司常常以其独特的业务模式来导入用户转化，同时，还可以在数据挖掘、软件服务等领域形成自湨的核心竞争力，快速稳固地发展自己的市场地位。
二、生态式成长生态式成长是企业在多个层面上进行布局，逐步开展各项相关业务，形成更加稳固的产业链和键合，能够让企业在产业上达到规模方面的效应。
如BAT就是这样做的，他们通过集中业务和资本，并以商业模式保证链式协调整体效应，从而形成了一套企业自己的生态体系。
成长型企业的经营模式与发展策略分析随着市场经济的发展，以及全球化的趋势不断加强，企业面临着越来越复杂和多变的市场环境和竞争形势，这就要求企业必须具备强大的竞争实力和创新能力，才能不断地适应新的变化和挑战，保持持续的增长和发展。
而在这种变化和挑战下，成长型企业管理和发展模式已经受到了越来越多的关注和认可。
下面本文将针对成长型企业的经营模式和发展策略进行分析和探讨。
一、成长型企业的定义成长型企业是指一类具有强烈成长意愿和实力的企业，这类企业通常具有较高的市场占有率和品牌知名度，并且在内部管理和技术水平等方面也有相应的优势和特点。
特别是，在企业初期阶段，成长型企业会稳定发展，并不断地扩大市场份额和经济规模，进而成为具有较强竞争实力的大型企业。
二、成长型企业的经营模式1. 强调创新和技术成长型企业最为显著的一个特点就是充分发挥企业的技术优势和创新能力。
这也是成长型企业与其他类型企业的本质区别之一。
通过不断的技术研发和固定资产投资等手段，成长型企业在产品品质和竞争力方面不断提升。
同时，在市场营销和客户服务等方面，也不断花费人力财力，来提高客户的忠诚度和品牌美誉度。
2. 远离价格战成长型企业不轻易通过价格战来打击市场竞争对手，而是通过更好的产品品质、更快的技术创新和更优的客户服务来获得市场份额。
这样可以保持企业的利润率和盈利能力，更好地维护企业的品牌形象和声誉。
3. 以客户为导向成长型企业常常以客户需求和体验为导向，不断进行产品和服务创新和优化，获取客户的高度认可和满意度。
这样可以激发客户的口碑宣传和忠诚度，大大增加企业的市场和收益。
同时，也可以帮助企业更好地洞察市场变化和客户需求，从而及时进行企业战略调整和发展方向调整。
三、成长型企业的发展策略1. 拓展产品线在市场中，成长型企业不仅关注市场份额和品牌认知度，也关注产品线扩展。
因此，企业在推出新产品时，应更加关注竞争对手推出的产品和市场研究，充分考虑产品营销策略和市场需求，尽最大努力不断提升产品的质量和知名度，以提高客户的满意度。
内容摘要:本文总结了目前国内学者对企业成长模式的研究成果及其共性,然后提出企业可以主动地选择自己的成长模式,最后分析成长模式的选择对企业成长的影响。
关键词:企业成长成长模式的选择形成“成长”是企业生存和发展的一种状态。
企业成长不仅表现为企业规模和数量的增长和扩张,更表现在企业结构和质量的改善和更新。
数量的增长和规模的扩张只是成长的结果,企业结构的创新以及质量的提升才是成长的核心内容。
“成长并不等同于追求大的规模或是更大的市场份额,成长不是短期收入的增长,而是企业附加价值的长期增长,而这来源于创新以及持续竞争优势的发展。
” JORDI CANALS在同一篇文章中还提出了企业成长重要性(见表1),指出产品的成功可以促进企业的成长,但由于产品的有限生命周期性、可替代性或易模仿性,使得企业成长的可能性减少,因而企业需要管理替代性风险。
表中“打破成熟行业心智”是指成熟产品的概念被“错误地”应用于产业概念中,造成了成熟产业内没有企业成长的看法。
而实际上,作为经济概念,成熟应该指成熟产品而不是成熟产业,所以我们可以说“具有成熟产品的企业或产业”而不是“成熟的企业或产业”。
企业成长的重要性对企业恰当地选择特定的方式、路径(模式)提出了更高的要求,我们认为:企业成长不存在固定的模式,是企业随着环境的改变而不断调整的动态过程。
企业成长依赖五个相互作用因素:企业内环境、企业外环境、对自身(企业概念business concept)的理解、拥有的资源和能力、影响成长的战略选择——该模型扩展了彭罗斯的理论(基于资源),增加了一些对于企业成长非常重要的因素,比如对企业概念的理解,并且强调了在维持成长过程中这些因素是如何相互作用。
而且从全球范围来看,众多持续成长的企业,都是不断通过适应环境的变化对企业成长的影响,及时地进行变革来实现企业生存和发展的。
尽管如此,我们依然可以通过对企业成长过程及其成长模式的剖析和研究,总结出可以借鉴的经验和规律,从而能够减少企业成长过程中的挫折和波动性,为企业的进一步发展提供更深层的参考。
企业成长模式综述目前,国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种: 第一种观点总结国外大企业的成长而得出的,主要有三种模式,即通过市场机制的调节并随市场发展而成长,如美国;通过政府与企业的相互协调合作而成长,如日本;由政府扶持而成长,如韩国、中国。
第二种观点将企业成长模式划分为四种基本成长模式(尹义省,1999):基于经营结构发展的成长模式;基于组织结构发展的成长模式;基于空间结构发展的成长模式;基于技术结构发展的成长模式。
540)this.width=540" vspace=5> 贝茨(J •Bates)、帕金森(Parkinson)和萨缪尔森(P•A•Samuelson)对上述四大基本成长模式进行了更细的划分:分析了基于企业经营结构发展的企业成长原因,提出了三类细分成长模式,即以扩大某一产品产量为特征的规模型成长;以在新的产业从事新的业务为特征的多角化成长;以购买上游或下游企业扩展生产链为特征的纵向成长。
分析了基于组织结构发展的企业成长模式主要是由于企业市场份额增长、雇员人数增加等原因引起的,提出了两类细分成长模式,即以企业分散和裂解为特征的分散化成长模式和集团化成长模式。
分析了基于空间结构发展的成长模式是因为企业成长涉及地域变动,从而形成区域性企业和国际性企业。
同时还提出,在实践中还存在这三种基本企业成长模式之间交叉融合,进而形成更为细化的企业成长模式。
[!--empirenews.page--]第三种观点是从企业的不同层面来划分的:规模成长型—以规模效益的追求为企业成长之动因的一种企业发展模式;产权成长型—主要是产权落实和由一元向多元的转变问题;组织成长型—企业组织成长的方式是多种多样的,如管理手段的更新、人员结构的变化、岗位设置的变动等,它们最终表现为一种组织结构的变化,并以组织能力的成长来表现其成熟度;技能成长型—以技术创新和改造为发展核心的企业成长称之为技能型企业成长;资本成长型—优化企业的资本结构,使企业的资本能产生最大的利润;文化成长型。
第四种观点是从民营企业成长的角度来分析的:市场拉动型的集群式 (Spuring - on of Market);企业孵化型的集群式民营企业成长模式( Enterprise lncubation),企业孵化器(又称企业创业中心) 是一种介于市场与企业之间的中间性经济组织,其主要目的是帮助初创阶段或刚成立的相对幼弱的新创企业发展成
为能够独立运作并健康成长的企业;分工演进型的集群式民营企业成长模式( Evolution of Division);外来移植型的集群式民营企业成长模式( Immigration)。
第五种观点则是分为以下三种模式:渐进型成长模式,跳越型成长模式以及阶梯型成长模式。
其它分类,比如专业化模式和多元化模式等。
以上不同企业成长模式分类的共性可以总结为:从不同的角度来分析企业的成长路径,实质上都是对企业成长的更深层次的思考、剖析和定位,企业成长过程对应不同的模式,通过选择企业成长模式(企业资源与能力的匹配过程)研究自己的优、劣势,从而进一步促进企业的成长。
企业成长模式的确定问题 20世纪80年代产生的“资源基础论”,认为企业是由各种资源组成的集合,企业的竞争优势源于企业所拥有的资源情况,外部市场结构和市场机会虽然对企业竞争优势的产生有一定的影响,但并不是决定因素。
企业成长模式的形成往往基于特定的社会经济因素。
540)this.width=540" vspace=5> 但是,由于资源可以在竞争较充分的市场交易获得,只有隐藏在资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力才是企业竞争优势的深层来源,由此产生了“能力基础观”。
同样,特定企业对成长模式的选择也因具体影响因素而异,这些需要考虑的因素主要包括企业规模、企业所在产业的特征、企业竞争力和增长率等。
“能力基础观”产生以后,企业不仅仅是受市场支配的被动接受者,规模选择和利润获取不再是市场供求关系的结果,而变为企业自身可以改变能力水平来自主地实现成长。
这种企业能力的逐步积累与增强,使企业产生了扩大生产规模和多样化的要求,企业便会考虑选择合适的方式和路径(比如:通过收购和兼并等途径转移其过剩能力或者对原有的惯例进行复制),即企业可以选择自己的成长模式,进而再推动企业的成长。
选择企业成长模式对企业的影响影响的方式首先是企业选定的成长模式对企业成长的显性影响(直接影响),主要源于不同的成长模式对企业的成长提供了不同的发展思路。
其次是企业成长模式的研究、选择过程对企业成长带来的隐性影响(间接影响),主要指的是伴随着企业成长模式选择过程对企业更深层次的思考、剖析和定位,而这对企业的发展起着关键性的作用。
[!--empirenews.page--]影响的路径选择企业成长模式可以通过横向和纵向(自上而下型)两种路径来影响企业。
横向影响是指企业在选择的成长模式,必然会通过企业文化、组织、技术、产品等内部因素作用于企业自身。
而纵向影响(自上而下型)则通过产业、市场、企业来影响企业的发展。
企业的成长离不开特定的产业背景,不同的产业对企业成长提供不同的条件,产业的现状和演进趋势及产业的技术经济等特征的变化改变了企业生存与发展的环境,对企业成长模式提出相应的要求,产业特征、发展阶段、空间布局和组织关系等是企业成长模式选择的重要权变因素,因而企业想实现持续成长,就必须对其成长模式做出适应性调整。
而不同企业在产业演进的不同阶段会对产业发展构成不同的影响,企业的成功成长会影响产业组织形态和空间布局,这些企业的持续成长与再生能力将对产业演进方向与速度产生重大影响,进而影响其他企业对成长模式的选择。
影响的体现从表面上看,企业成长的模式选择是以规模为结果的,但本质上,企业成长受多个因素的制约,如产业、企业规模、产权、组织结构、文化、技能、资本等。
选择企业的成长模式可以迫使企业管理者对企业成长进行更深层次的思考、剖析和定位,从而可以总结出企业成长的科学路径,并做出相应的其他发展战略决策。
具体而言,企业成长过程对应不同的模式,通过选择企业成长模式(企业资源与能力的匹配过程)研究自己的优、劣势,从而更加明确企业在市场上的定位,有助于企业管理层做出适合企业自身发展的有效的成长战略,有助于企业获得科学、合理的成长路径,规划科学的企业发展方向,有助于企业设立必备的管理支撑,促进企业的进一步健康、持续的发展。
本文通过对不同的企业成长模式的梳理,并分析其共性,在此基础上提出企业都具有成长模式的自主选择性,企业可以也非常有必要主动地选择自己的成长模式;同时我们应知道企业成长模式应该是多元化的,应根据企业的自身情况结合特定的环境选择合适的模式,而不应追求一种所谓广泛适用的企业成长模式。
