企业成长模式和盈利模式的战略思考概述

高新技术企业成长与战略管理第一章：高新技术企业概述高新技术企业是指依托科技成果、技术创新、专利和其他知识产权形成的新产品、新技术、新工艺的企业。

高新技术企业因其核心技术的突出和竞争优势的稳定性，被认为是引领经济增长的重要动力。

在我国，高新技术企业被视为“科技创新型企业”，并给予其不同于传统企业的政策支持和优惠，以加速技术成果的转化和应用，提高企业的创新与竞争能力。

第二章：高新技术企业的成长模式高新技术企业的成长模式通常可以分为三种类型：1. 技术创新驱动型：这种模式企业凭借创新科技，不断推出颇具市场潜力的新产品和新工艺，发展迅速。

2. 市场导向型：这种模式企业通过适时地抓住市场机遇，驱动企业的迅速发展。

3. 资本驱动型：这种模式企业利用资本的力量，通过并购等手段收购其他高新技术企业或者其他企业，实现迅速发展。

第三章：高新技术企业的战略管理1. 制定战略目标：企业应该根据自身特点和竞争环境制定符合企业长远发展的战略目标。

同时，应该及时调整战略，以适应环境的变化。

2. 投资与技术创新：企业应该加大对研发、科技创新的投入，提高企业的技术含量和核心竞争力。

3. 人才队伍建设：人力资本是高新技术企业最重要的动力源。

企业应该建立科技创新人才管理机制，为人才提供广泛的成长与发展机会。

4. 企业团队建设：企业团队建设是企业战略管理的重要组成部分。

企业应该加强管理，培养具备团队合作、创新意识的高素质员工团队。

5. 市场营销：企业应根据市场的需求研发产品，满足客户需要，同时要加强品牌宣传以提高市场占有率。

第四章：结论高新技术企业具备技术含量高、创新能力强、成长性快等显著特点，是经济发展的重要力量。

企业应在战略管理中强化技术研发、人力结构、团队合作等重要组成部分，加强市场营销和品牌宣传，争取在激烈的市场竞争中取得更大的优势。

通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长–工具与方法–目录页码A.战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径3B.战略性企业设计的方法与步骤38C.案例：宽带门户的业务模式设计思路62A. 战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去高利润高市场份额竞争对手的降价会降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资降低了资产利润率错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱对价格敏感的客户群定位日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握同质化的产品设计易为竞争对手模仿僵化的组织与管理体系设计过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超企业盈利能力的降低错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的但是… …管理人员的目标追求•追求产品市场份额•追求销售增长率•降低单位制造成本•产品的迅速分销•向客户提供服务•质量高度控制盲目的目标追求导致错误的企业设计•产品本身低利润，利润区已转向服务•所处行业缺乏差别性、无利润•价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高•产品本身不适当•不能迎合消费者偏好•客户对质量要求不再很高创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考模式传统的经营思路以产品和份额为核心•经营什么产品？•如何扩大在该产品市场中的份额？•如何追求销售的高速成长？… … 但创新的经营思路以客户和利润为核心•客户需要什么？•哪种类型的客户能提供利润？•采用什么方式来获取利润？•如何巩固利润？推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计战略性的企业设计•我能够为哪些客户服务？•哪些客户可以让我盈利？•这些客户的需求是什么？•如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？•采用什么样的盈利模型？•为什么我的目标客户要向我购买？•我所提供的价值与竞争对手有何不同？•我的业务范围是哪些？•我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？客户选择盈利模型的确定战略控制点的把握业务范围与组织形式的设计1234•通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？•什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户所关注的是现在的客户所关注的是彩电市场用户群细分及特征客户类型初次购机市场合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征换机市场一户多机市场集团购买市场•农村家庭彩电普及•新婚购机•城镇白领初次购机•黑白电视转向彩电•小屏幕彩电转向大屏幕•球形电视转向超平、纯平彩电•城市改造的推动•商品房发展的推动•学校公寓购机•中西部地区宾馆建设购机•工程购机客户特征与偏好•中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中•外观、品牌形象关注，价格承受力较高•品牌形象、功能关注，价格承受力适中•中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限•品牌形象关注，功能关注•技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力•购买力集中•购买力集中，品牌形象、外观关注•价格、付款方式关注•品牌形象关注•价格、付款方式关注电信行业基于消费心理的市场细分节俭型•精明、理性的购物与消费•追求耐用/实用•一定程度上抑制感性消费时尚显赫型•追求与众不同•潮流引导者•价格敏感度低效率型•追求快节奏，高效的工作/生活体验•追求完善与质量社交型•追求与朋友交往•重视周围人评价•追求轻松/愉快的体验高科技型•创新、求异•科技意识强建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群Motorola 的客户群细分与定位既有同质化的手机市场客户群细分品牌及产品价格•天梭系列产品•身份感的品牌诉求•满足商务需求的产品功能•天拓系列产品•高科技含量、功能领先•心语系列产品•时尚的品牌诉求•新颖的产品设计•老产品•普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以… 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)盈利模型(1)：客户解决方案分析模型(通用电气的电脑销售)•客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要•通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户•企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务•此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径产品(电脑)•自选配件•系统方案支持•融资•长期客户服务客户解决方案电信行业盈利模型(1)：客户解决方案—电信行业大客户解决方案分析中国电信的大客户“商务e 通”•商务e 通是为了强化对行业大客户的市场渗透和客户维系所推出来的系列产品•针对独特的行业将推出量身定造的产品打包（例如：本地+长途+ATM+宽带），并进行套餐价格出售•商务e 通不仅仅起到了全方位满足消费需求的作用，并且其套餐价格的还起到了扬长避短的作用•充分发挥中国电信的综合业务优势•将“比价格”变为“价格不可比”，采用产品捆绑形式将弱化用户对单一价格的敏感度•可附加、可升级的业务方案将帮助长期进行客户维系和客户满足•此外，商务e 通还有助于将盈利点延伸到对大客户今后的系统集成等业务中去宽带数据•宾馆e 通•连锁e 通•金融e 通•航空e 通•…客户解决方案盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)•金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现•中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次•低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高欧米茄、浪琴、雷达电信行业盈利模型(2)：金字塔模型—中国移动的目标品牌架构分析中国移动的目标品牌架构•目标中的全球通将致力于对高端客户进行服务，移动行业的低变动成本将使得高端客户的高ARPU 贡献成为移动的高利润区•高端客户将通过系列客户忠诚计划和客户服务内容进行客户维系•考虑到竞争对手在价格上的竞争，移动将神州行和低端本地通定位为“防火墙”，其资费差始终保持在10%以内，并紧跟对手的降价步伐•但本地通和神州行将在话费幅度、通话范围等方面设置壁垒，避免高端客户内转低神州行中本地通/动感地带高全球通盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行业利率)•多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握•基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径•但高利润成份是企业获利的重要来源•企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长基本成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修电信行业盈利模型(3)：多成份模型—通讯系列产品的推广和收益方式分析模型(行业利率)•手机的毛利在激烈的市场竞争下不断降低，但与之相反的是手机配件（原装耳机、数据线等）和装饰品始终保持着高毛利水平，成为厂家和渠道的重要利润来源•近日引入中国的多彩铃音在供应商的激烈竞争中出现了业务模式的创新，部分供应商（华为等）基本放弃了对设备方案收取费用，而是转向在市场拓展中对客户贡献的收益分成。

企业的三种战略思维2019-08-24战略思维的重要,本质因素在于,企业成长的环境⽇益变迁,竞争对⼿的不断博弈,规划所设定的⽬标、路径往往会随着环境的变化⽽变化,随着竞争对⼿的博弈⽽不断调整。

从军事“谋略”和理论演化⽽来的战略,⾃上世纪开始,⼀度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。

战略本⾝的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统⼀的定义。

但是,企业的发展也⼀再说明,你可以没有战略规划,但是你⼀定要有战略思维。

战略思维⽐战略规划更重要“不谋全局者,不⾜谋⼀域;不谋⼀世者,不⾜谋⼀时。

”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的⾓度,对企业发展经营进⾏⼀种定位和抉择。

企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的⼀种选择、⼀种定位和⼀种配称。

从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种⽅向。

企业的战略抉择主要依靠企业所处的⾏业的环境。

企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第⼀个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是⼀个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄⾦。

需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地⽅,看的是你有没有接馅饼的盘⼦;第⼆因素是竞争对⼿,如果没有强⼤的竞争对⼿,如果⼀次机会和机遇还没有被别⼈看到,企业也⾮常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能⼒,包含企业战略、⽂化、资源、团队、技术在内的综合实⼒⽐拼。

⽽市场的发展,竞争的⽇趋激烈,绝⼤部分企业都处于⼀⽚“红海”竞争当中,除⾮是国家管制的⾏业,在其它的任何⼀个⾏业,企业的对⼿都⾮常强⼤。

因此,⽆论顾客为本、竞争对⼿为本或者资源为本的⽬标都是⼀致:构建与众不同的⽐较优势。

从中国企业的战略实践来看,战略往往是⼀种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可⾏性和战略控制的随意性。

⼀项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执⾏和有效的控制,但是这⼀点,很多企业都难以做到。

战略思考企业未来靠什么赚钱一、回顾国际国内重大事件开启经营思路在企业运营过程中，发生一些与企业经营管理相关的重大事件，在回顾过程中会觉得很远，实际上却与每个企业息息相关。

比如，“力拓案一审判决胡士泰等四人获刑14——7年”事件，主要是中国钢铁公司通过国际购买矿石，谈判15年，企业多支付七千亿人民币采购成本。

这个事件看起来是商业谈判中的个案，实际上，隐含的是中国在国际产业链的分工中的地位并不乐观，话语权、定价权都是非常弱小。

国有企业退出很多竞争性领域，让民营企业有更大的发展空间，这也是改个开发30年的主旋律，由此反映出典型的信号就是“国进民退”。

这个信号对民营企业意味着：未来的发展空间，未来的战略定位和行业选择应该关注的因素等，都需要引起民营企业足够的警惕。

二、思考问题的前提：建立共同方法论企业思考经营战略的过程，即是解决未来如何赢取利润的问题。

对企业的经营思维进行思考和探究，应以建立共同的方法论为前提。

通过了解中国企业的发展状况，可将企业的运作方法进行归纳。

其具体思路大致如下：1.界定问题，结构思考界定问题，结构思考，是经营者在思考企业问题时首应具备的意识。

界定问题界定问题是进行企业思考的基本前提。

企业经营者应明确企业问题的界定标准，及时发现并准确判断企业问题之所在。

对企业问题进行界定，必须抓住问题的本质，明确目标与现状之间的差距，以免劳民伤财、事倍功半。

企业经营者必须明确企业的目标和现状，进而对企业存在的问题进行判断和解决。

在了解企业现状时，经营者应理性地分析客观指标，摈弃个人的主观性判断。

结构思考对企业问题进行科学界定之后，还应进行结构性思考。

面对企业存在的诸多问题，领导者应具备清晰的逻辑框架，准确判断出问题在整个系统中的层面和环节、问题之间的相互关系，以及急需解决的首要问题等。

如果企业领导对企业结构缺乏全面思考，就容易以偏概全、因小失大，最终无法解决企业的根本问题。

2.系统规划，分段实施企业的发展不是朝夕之举，而是循序渐进的过程。

“企业的经营与发展”教学课例及分析企业的经营与发展是商科类专业课程中的重要部分，通过教学课例的设计和分析，可以帮助学生深入理解企业经营与发展的理论知识，并培养学生的实践能力和创新思维。

下面是一个关于企业经营与发展的教学课例及分析。

一、课例设计课程名称：企业的经营与发展课程内容：企业的成长模式和发展战略授课对象：商科类本科学生教学目标：1. 理解企业的成长过程和模式，包括起步期、成长期和成熟期等阶段；2. 掌握企业发展战略的基本理论和方法，例如差异化战略和成本领先战略；3. 培养学生的分析和解决问题的能力，通过案例分析让学生运用所学知识解决实际问题；4. 培养学生的创新思维，鼓励学生提出具有发展潜力的企业战略。

教学步骤：1. 引入（10分钟）：通过引入一个成功的企业案例，让学生思考该企业是如何在竞争激烈的市场中实现快速发展的。

2. 知识讲解（30分钟）：讲解企业成长模式的基本理论，包括起步期、成长期和成熟期的特征和挑战。

讲解企业发展战略的基本理论，例如差异化战略和成本领先战略的优缺点。

3. 案例分析（40分钟）：选择一个具有挑战性的案例让学生进行分析。

案例可以是一个企业在市场竞争中遇到的问题或者需求，学生需要从企业的成长模式和发展战略角度分析并提出解决方案。

4. 讨论与总结（20分钟）：学生展示他们的分析和解决方案，并进行讨论和总结，引导学生思考企业的经营与发展的关键因素和方法。

二、课例分析这个教学课例设计主要通过引入案例、讲解理论和案例分析的方式来帮助学生理解企业经营与发展的理论和方法。

通过案例分析的环节，能够培养学生的分析和解决问题的能力，同时也能够培养学生的创新思维，让他们提出有发展潜力的企业战略。

这个教学课例的优点是结合了理论讲解和实际案例分析，能够提高学生的学习兴趣，同时也能够帮助学生将理论知识应用到实际问题中去。

通过讨论和总结环节，可以促进学生与老师之间的互动和交流，加深学生对所学知识的理解。

走好自己的三部曲——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议■这是企业家必须思索的问题■这是企业发展的必经之路■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹目录企业家的使命 (2)公司发展“三部曲” (2)**企业的“三部曲”该如何走 (3)一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3)1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3)2、公司如何树立自己的长远目标 (4)3、**企业的远景目标是什么 (4)二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5)1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5)2、企业文化是企业发展的无形推手 (5)3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6)三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分析 (7)（一）公司的三种获利途径 (7)1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务） (8)2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金） (8)3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9)（二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11)1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11)2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11)（三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12)1、盈利策略的选择和调整 (12)2、产业策略的调整 (13)3、销售策略的调整 (13)4、善用资本的力量 (15)5、创新人才交流机制 (16)6、重提创业精神 (17)结束语 (17)企业家的使命对于人的一生而言，有明确的起点和终点，那就是降生和逝去；但对于企业而言，它以初创为起点，却没有明确的终点，经营的不好，终点也许就在下一刻，经营的好，也许永无终点。

对于企业家而言，这也许是件幸事，因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来；但或许这也是一种不幸，因为只要是负责任的企业家，一旦他踏上企业之舟，就将终身背负让企业不断发展下去的重任，掌舵人要保证这条经营之舟不断前行，不能搁浅，不能倾覆，也不能后退！所以，如何能让一个企业活下去（生存），更重要的是能活得好（发展），企业活得好又是为了什么（企业使命），这些都是企业家毕生需要思索的问题。

企业成长与商业模式企业成长与商业模式企业的成长是一个长期的过程，并且与其商业模式密不可分。

商业模式是企业取得成功的关键之一，它决定了企业的盈利模式、市场定位和竞争优势。

在过去的几十年里，许多企业通过不断调整和改进其商业模式，获得了长期稳定的成长。

首先，企业成长需要一个清晰的商业模式。

商业模式是企业通过开展商业活动赢利的方法和方式的总称。

它包括了产品或服务的创造、传播和销售的过程，以及企业与供应商、客户和合作伙伴之间的关系。

一个清晰的商业模式可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到自己的定位，并为企业的发展提供方向和战略。

其次，企业需要不断创新和调整商业模式以适应市场的变化。

市场环境是变化无常的，企业需要及时调整和改进其商业模式，以适应市场的需求和变化。

例如，随着互联网的兴起，许多传统企业改变了自己的商业模式，采用了在线销售和电子商务的方式，以适应消费者的购物方式的变化。

只有不断创新和调整商业模式，企业才能够在激烈的市场竞争中取得优势，并且实现可持续的成长。

另外，企业成长还需要与市场趋势相结合的商业模式。

市场趋势是指在特定时期内，消费者对产品或服务的需求和喜好的变化。

企业能够捕捉到市场趋势，并将其与自己的商业模式结合起来，可以获得更广阔的市场和更高的盈利。

例如，随着健康意识的增强，许多食品企业将健康和天然食品作为其商业模式的核心，以满足消费者对健康食品的需求。

此外，一个成功的商业模式应该具备多元化的收入来源和盈利模式。

在一个多样化的市场环境中，企业只依靠单一的收入来源往往是不可持续的。

因此，企业应该通过创新和不断探索，发展多元化的盈利模式。

例如，许多互联网企业除了通过广告收入赚取利润，还开展了电子商务、在线娱乐等业务，以扩大自己的盈利来源。

最后，企业成长还需要与其商业模式相匹配的运营能力和组织架构。

一个好的商业模式需要有相应的运营能力和高效的组织架构来支持其实施。

企业需要具备有效的供应链管理、市场营销和客户服务等能力，以确保商业模式的顺利运行和实施效果。

商业模式与企业成长商业模式与企业成长商业模式是指企业如何组织资源、设计产品和服务、开展业务、与客户进行交互以及实现利润的方式。

一个成功的商业模式既能满足市场需求，又能够提供持续的利润增长。

企业的成长与商业模式密不可分，有效的商业模式能够为企业提供可持续的竞争优势，促使企业不断发展壮大。

一个成功的商业模式应该具备以下几个重要的要素：首先，商业模式应该具备市场导向。

企业的业务活动和产品设计应该始终以市场需求为导向，确保产品和服务的一致性和一致性。

只有满足市场需求，才能够获得消费者的认可和支持。

其次，商业模式应该能够创造价值。

创造价值是企业发展的关键，只有通过提供有价值的产品和服务，才能够获得持续的利润增长。

一个成功的商业模式应该能够满足客户需求，并为其带来收益。

第三，商业模式应该具备创新性。

随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断创新，不断改变和适应市场需求的变化。

只有通过持续创新，企业才能在激烈的竞争中取得优势，并实现持续的成长。

第四，商业模式应该具备可持续性。

一个成功的商业模式应该能够提供可持续的竞争优势，以保持企业的长期发展。

可持续性包括资源管理、环境保护、与利益相关者的良好关系等方面。

只有通过保持可持续性，企业才能够在市场上长期存在。

最后，商业模式应该具备灵活性。

随着市场环境的变化，企业必须能够快速调整其商业模式，以适应市场需求的变化。

一个成功的商业模式应该具有灵活性，能够适应不同的市场环境和业务需求。

企业的成长是商业模式的体现。

一个成功的商业模式能够为企业提供持续的利润增长，推动企业的发展。

商业模式不仅仅是一个企业的经营方式，更是企业提供有价值的产品和服务的基础。

通过不断优化和创新商业模式，企业能够拓展市场，增加收入，改善利润。

同时，商业模式也是企业发展战略的重要组成部分。

企业应该根据市场需求和竞争环境，不断调整和优化商业模式，使其与企业发展战略相一致。

在当今竞争激烈的商业环境中，一个成功的商业模式能够为企业带来巨大的竞争优势，促使企业不断成长壮大。

第八章企业的成长战略•第一节密集性成长•第二节一体化成长•第三节多元化战略第一节密集性成长•密集性成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也称密集性成长。

•产品任务现有产品新产品•现有任务市场渗透产品发展•新任务市场发展多角化经营•一、市场渗透•二、市场开发•三、产品开发一、市场渗透•市场渗透——以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

• 1 市场渗透的潜在战略收益• 2 市场渗透战略的风险• 3 市场渗透的具体方式4 市场渗透战略的应用原则1 市场渗透的潜在战略收益•1）当产品在市场上处于引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者稍有了解但尚不全面，这些消费者由于对新产品的信息不充分，而对该产品持怀疑或观望的态度。

在这一阶段实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些尚未使用此类产品的顾客，消除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。

市场渗透使企业获得更多的销售额。

•2）由于产品市场成长期经常是众多竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不稳定。

实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。

•3）市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本稳定下来，市场总容量趋于饱和。

但是优秀的企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，促使“现金牛”进一步肥壮，并延缓其衰老。

2 市场渗透战略的风险•(1)顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；•(2)一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；•(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；•(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。

3 市场渗透的具体方式•1）吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量•2．刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量•3．按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客4市场渗透战略的应用原则•企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。

三一重工盈利模式与发展模式分析三一重工股份有限公司是一家主要从事混凝土机械、路面机械、履带起重机械、桩工机械、挖掘机械、汽车起重机械的制造和销售的公司,属工程机械行业.公司是国内混凝土机械龙头企业,主要产品包括拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、全液压振动压路机、摊铺机、挖掘机、平地机等,其中主导产品混凝土泵车05年国内市场份额高达59%,拖泵也达50%左右,继续保持国内第一品牌地位,国内市场占有率稳居第一。

公司多年被评为中国工程机械行业综合竞争力第一位。

公司是我国股权分置改革首批试点企业。

经济转型升级是现代化进程始终面临的课题，也是当今中国面临的最为紧迫的课题。

随着我国宏观经济进入中高速增长的新阶段，中国经济正在发生着一场全面而深刻的结构性变革。

“十三五”时期，将由工业主导型的经济转向服务业主导型的经济，由传统产业主导型经济转向创新主导型经济，由投资主导型的经济转向消费主导型的经济，将成为中国经济换挡转型期的基本内涵和主要特征。

工程机械产业是我国发展比较快的产业，也是重要的装备产业，在装备工业中占有举足轻重的地位，工程机械的发展与国民经济密切相关。

随着国家对工程机械产业的大力支持，该行业取得了长足的发展。

然而，虽然我国工程机械行业已经取得不小的进步和发展，其中也不乏产量居世界前列的产品，但是我们也应该看到，工程机械行业依然是大而不强，劳动生产率及工业增加值低，低水平生产能力过剩，高水平生产能力不足，技术创新能力相对薄弱，产品技术含量和附加价值较低。

提高工程机械行业在世界范围内的竞争力，工程机械企业转型升级，刻不容缓，势在必行。

未来几年，我国工程机械将向节能环保、智能化方向转型升级。

在我国，工程机械设备行业的污染比重非常大，与发达国家相比，我们的污染指数高高在上。

尽管我国也一直在推行“节能减排”的措施，但治标不治本，因为只是单一的产品，而没有形成一种战略。

雾霾天气的来袭，再次给我们敲响警钟，“绿色战略”已成为工程行业发展的必然趋势，与此同时，城镇化的建设进程推进，也使得工程机械节能环保的市场空间更加广阔。

中国企业发展的战略思考研究论文中国企业发展的战略思考论文篇1《中国企业的低成本战略》摘要：中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的某某和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的贸-工-科的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。

在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。

在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。

1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。

相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。

在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。

由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

集团发展路径和发展模式的理性思考企业生存和发展的关键在于能否选择与企业核心能力相适应成长模式短短几年时间，华荣集团通过多元化布局同时利用资本驱动，资本投资、规模化扩展、剥离非主营业务等一系列运作，借助资本市场持续发力，依靠“营销+实业+资本”三架马车，布局八大发展战略，走出一条高质量发展新路径。

一、企业战略引领、制定科学合理的战略规划合理的战略规划可以为企业找准市场定位、获得竞争优势，通过充分利用内外部资源，着力解决企业发展过程中所面临的全局性、长期性的问题，以多种方式满足客户和市场需求，保持持续竞争力，更好更快地迈入行业前列，在过去的十年发展计划和五年发展战略中，华荣集团重视企业发展的新方向，利用不同的领域激活了企业发展的新引擎，让集团公司重新进入发展快车道；进一步夯实服务企业的主业基础，使企业成为可持续发展战略的坚定践行者；通过参股产业链上的下游企业，让企业具备穿越周期的能力。

近年来，华荣集团不仅加大对资本市场的重视力度，更重要的是加大了对旗下优质资产的培育力度，从而吸引更为优质的市场进入，进一步解决发展痛点、降低财务费用，可以说，通过资本市场的多元化布局，我们实现了一举多得、多方共赢的效果。

对于下一步华荣集团的发展战略，华荣集团将继续实施“营销+实业+资本”战略方向，同时，通过规范化运作，获得资本市场的青睐。

“一方面，在内部培育优质项目，以好项目获得资本市场的青睐，实现通过资本市场融资的目的。

另一方面，利用好当前比较有利的发展环境，通过多种方式加大在资本市场的运作力度在市场拓展中，华荣亦将继续发力，未来在继续做好主业的同时，利用好现有平台的优势，不排除在合适时机进行股权投资或财务投资，甚至参股或控股一些小型企业的，以此达到规模化发展的目的。

战略规划指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。

只有制定科学合理的企业发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向。