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5年第6期总第期&信息决策（下半月刊）我国民营企业成长方略探微□周京摘要飞速发展的市场经济，呼唤着中国民营企业必须与时俱进，运用现代经济理论研究中国民营企业发展方向，研究民营企业成长战略，以市场需求为导向，应用现代高新科技，不断创新和开发新产品，注重企业经营管理、营销方略及人才需求，遵循国际法规，以适应激烈的国内外市场竞争的需求。
关键词民营经济创新开发成长方略中图分类号：F272文献标识码：A现代经济的发展，已呈现出以市场需求为导向、以高新科技为基石的技术生产的经济发展态势。
我国民营企业如何适应日新月异的现代经济的发展，则必须注重应用现代经济理论及高新科技的技术水平，研究民营企业生产经营发展方向，必须以市场需求为导向，充分认识本企业产品的市场定位及市场效应，研究新时期民营企业可持续发展的战略，以更好地适应现代经济发展的需求。
一、注重民营企业生产链的运作方式企业产品的生产必须以市场为导向，满足市场需求。
企业必须时刻关注本企业在市场中所处的环境与地位，分析和研究企业是处于明星型，还是肥牛型；是处于收割型，还是处于瘦狗型。
因此，民营企业应敏捷地从市场信号中，善于分析民营企业生存的环境及发展的趋势，迅速把握企业产品在市场上的供需波动，及时调整企业产品的生产及项目的开发，拓展企业营销渠道，使企业处于不败之地。
产业生产链在增长的过程中，必须注重产业发展的有利条件和社会环境。
第一，政府必须注重宏观调控，制定政策，健全法制，规范市场，对区域产业发展进行宏观指导，为产业发展创造良好的社会环境。
第二，民营企业必须时刻关注本企业产品，在市场中所处的地位及市场占有率。
积极主动地研究产品的目标市场及细分市场，生产和创造市场所需的产品，以迅速扩大市场份额。
二、注重民营企业资本链的运作方式民营企业在发展壮大的进程中，一个核心支柱——就是企业资本运作。
为了更好地促进我国市场经济的健康发展，国家正在不断完善财税体制及金融政策，为企业发展创造良好的社会环境。
中国民营企业五大“病症”盘点在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。
然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
中国民营企业五大通病在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现.然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
新中国成立70周年笔谈中国发展观察N〇20中国民营经济发展经验、模式和特征探析◊王海峰新中国建设波澜壮阔的70年，也是民营经济大展宏图的70年。
民 营企业在经济全球化和中国改革开 放历史大背景下，立足中国、走向 世界，砥砺奋进，创造了一个又一 个奇迹，谱写了改革开放和现代化 建设的华丽篇章，将继续为中华民 族的伟大复兴注入不竭动力。
中国民营经济发展经验新中国的前30年，民营经济受 到了计划经济体制束缚，1978年全 国工商业户仅19万人。
改革开放40多 年来，民营经济进发出勃勃生机，从 小到大、由弱变强，不断成长壮大，快速走向世界，成为现代化建设的中 坚，贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的 技术创新成果，80%以上的城镇劳 动就业，90%以上的企业数量。
据统 计，2018年我国民营企业和个体工商 户数量超过1亿。
广东佛山市顺德区 北滘一镇就培养了美的和碧桂园两 家世界500强企业。
习近平总书记指 出，“我国经济发展能够创造中国奇 迹，民营经济功不可没。
”我国民 营经济发展经验得到国内外广泛关 注，可概括为八个方面。
一是坚持党的领导为民营经济保障护航。
坚持党的正确领导使得 民菅经济发展有了一个持续稳定可 预期的政治、经济和社会环境。
习近平总书记多次强调“党中央始终 关心支持爱护民营企业。
我们毫不 动摇地发展公有制经济，毫不动摇 地鼓励、支持、引导、保护民营经 济发展”。
十九大报告指出：“清理废除妨碍统一市场和公平竞争的各种规定和做法，支持民营企业发展，激发各类市场主体活力。
”在2018年民营企业座谈会上，党中央提出了大力支持民营企业发展壮大的六方面政策举措，为民营经济发展再次注入动力、保驾护航。
民营企业也普遍认识到，做好企业党建工作，不仅有利于更好地理解党的方针政策，调动职工和雇员的劳动积极性，而且对于促进民营企业家健康成长，支持民营企业发展壮大意义重大。
二是坚持市场化改革为民营经济不断注入活力。
中国民营企业的六大成长模式(4)模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。
这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。
在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。
如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。
庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。
庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。
熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。
“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。
高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。
“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。
当时若论股份，郑是理所当然的董事长。
但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。
吴也有颇有同感。
于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。
其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。
庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。
民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。
它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。
可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。
浅谈中国民营企业管理模式转变刘领锦州市光伏产业发展局【摘要】家族化管理是部分民营企业中仍然存在的现象，随着经济的发展和社会的变迁，这种管理模式的弊端日益暴露，阻碍了民营企业的进一步发展和壮大。
本文从民营企业发展阶段入手，分析了各个阶段民营企业的管理模式，指出了其所起的积极作用和所存在的弊端，提出民营企业的经营管理模式要与时俱进，与其发展阶段相适应，才能实现可持续发展。
【关键词】民营企业管理模式转变“十一五”期间，中国登记注册的民营企业数量年均增速高达１４．３％，已经超过８４０万户，成为中国最大的企业群体，占全国实有企业总数的７４％。
而据有关研究分析和测算，目前我国民营企业的平均寿命为４．５年。
而在占企业总量９６％以上的中小企业中，有８０％以上的企业属于“长不大的”企业，１０％的企业“长得很慢”，仅有５％左右的企业可以“很快成长”。
追根溯源，阻碍民营企业做强做大向大型企业、向“百年老店”发展的原因就是管理模式没有与时俱进，滞后于企业发展的需要。
处于不同发展阶段的民营企业应该采用适用于该发展阶段的企业管理模式。
只有如此才能实现可持续发展。
一、民营企业发展阶段任何事物的发展都不是一蹴而就的，都有相应的过程和阶段，民营企业亦如此。
中国民营企业的发展大体可分为三个时期阶段：形成期、成长期和飞速发展期。
在形成期，由于资金、资源有限，民营企业的规模一般都比较小，企业成员大多是家庭成员，管理也比较单一，家族化管理占据统治地位。
在成长期，伴随着市场经济的发展和市场竞争，民营企业也在逐步发展，企业规模不断扩大，企业管理者开始有意识地将资产所有权与经营管理权分离。
在快速发展期，向更高层次的集团化、国际化方向迈进是民营企业的目标，为了与市场经济接轨，与世界接轨，企业管理者越来越倾向于用现代企业管理制度治理公司。
二、不同阶段民营企业管理模式优劣势１．形成期。
在发展初期，大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的，资金、场地、人员、设备等都十分有限，企业规模也比较小，家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累，是一种非常简便、实用的管理模式。
公司的经营的六大管理模式公司的经营管理模式企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终，组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”!亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。
但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。
这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。
在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。
但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。
在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。
人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。
中国民营企业的发展历程与现实问题中国实行改革开放政策40多年来，经济实力得到了长足的发展。
其中，民营企业在经济建设中扮演了至关重要的角色。
从“三资”企业到小微企业，从“股份制”到“民营经济”，中国民营企业的壮大和成长对中国经济的发展和全球化格局形成有着不可忽视的作用。
但是，其中也存在着一系列的问题，需要我们认真的思考和解决。
一、发展历程中国民营企业起步于80年代初，当时的政策环境还不太支持发展，但是伴随着改革开放之风的盛行，民营企业从“三资”企业开始快速发展。
80年代，“三资”企业主要是由自然人、个体户和农民等组织起来的非国营企业。
这样的企业成长环境较为艰难，主要表现在政策上的限制、市场上的竞争以及自身技术、资本和管理等方面的不足。
90年代初，中国民营企业受到中国政府上层对发展民营经济的支持和鼓励，政策环境逐渐好转，同时市场竞争也开始加剧。
在此背景下，一些有实力和优势的企业开始崭露头角。
同时，联想、海尔、TCL等企业的崛起，也为中国企业在全球范围内赢得了一定的声誉。
2001年加入世界贸易组织后，中国企业在国际市场上的战略地位也得到了提升。
进入21世纪，民营企业逐渐走向成熟，越来越多的企业开始表现出强大的竞争力和影响力。
目前，民营企业已经成为我国国内生产总值的重要组成部分。
二、现实问题中国民营企业的成功不是偶然的，是在市场的激烈竞争和政策的大力支持下达到的。
但是，在发展的过程中，民营企业也面临着一些现实问题。
首先，民营企业在资金、技术和人才等方面的缺乏。
与国有企业相比，民营企业发展资源相对薄弱。
尤其是在当前全球化的环境下，民营企业在获得国际市场的竞争上依然存在不小的难处。
其次，法律制度的不完善。
中国企业法律制度在一定程度上不能满足发展需要。
民营企业依然存在着产权不稳定、知识产权保护不足、诉讼成本过高等问题，这都限制了发展效率和竞争力。
最后，革新历程中的“利益平衡”难题。
中国经济快速崛起是有代价的，同时在社会经济和政治文化方面也遇到了各种挑战。
民企发展六大转变随着中国市场经济的发展和改革开放的推进，民营企业在国民经济中的地位日益重要。
然而，面对经济发展的新形势和新要求，民企需要进行一系列的转变，以适应市场竞争的需求。
本文将探讨民企发展中的六大转变。
一、市场导向的转变在过去，很多民营企业是由个人或家族创办，管理和决策往往较为集中。
然而，在面对日益激烈的市场竞争中，民企需要转变为市场导向型企业。
这需要企业注重市场需求的变化，加强市场调研和产品创新，客观分析竞争对手的优势和不足，进行市场营销和品牌推广，从而提高企业的市场竞争力。
二、科技创新的转变科技创新是民企发展的核心竞争力。
民企需要加强科技创新的能力，提高研发投入，引进和培养科技人才，加强与高校和科研机构的合作，积极参与国际科技交流，推动科技成果转化和产业升级。
只有通过不断的科技创新，民企才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、管理创新的转变民企需要转变管理理念和方式，加强组织架构的优化和调整，建立科学的激励机制，培养高素质管理人才。
同时，企业要加强内部流程管理，提高生产效率和管理水平，优化供应链和物流管理，从而降低成本，提高企业的盈利能力。
四、品牌建设的转变品牌是企业在市场中的形象和信誉，是企业核心竞争力的体现。
民企需要加强品牌建设，注重产品质量和服务的提升，树立良好的企业形象，增强消费者的信任和忠诚度。
同时，民企要加强品牌推广和营销策略，提高品牌的知名度和美誉度，从而赢得更多的市场份额。
五、人才引进和培养的转变人才是企业发展的关键资源，也是持续创新的源泉。
民企需要加强人才引进和培养，注重人才的培训和成长，建立健全的人才激励和留任机制，打造有竞争力的人力资源体系。
同时，民企要加强与高校和科研机构的合作，引进和培养高端人才，提高企业的科技创新能力和竞争力。
六、国际化发展的转变随着全球化经济的发展，民企需要转变为国际化企业，积极参与国际市场竞争。
这需要民企加强对国际市场的了解和研究，根据市场需求进行产品和服务的调整，提高与国际企业的合作能力，拓展国际业务，提升企业的国际影响力和竞争力。
中小企业八种创业赢利模式中小企业的创业赢利模式有很多种，下面将介绍其中八种常见的模式。
1.产品销售模式：中小企业可以通过设计和制造自己的产品，并将其推向市场来盈利。
这种模式适用于那些能够开发出有竞争力的产品，并且能够找到合适的渠道将产品销售给目标消费者。
3.订阅模式：中小企业可以提供定期订阅的产品或服务，例如月度订阅箱、在线课程、软件订阅等。
这种模式适用于那些能够提供有持续价值的产品或服务，并且能够吸引一定数量的忠实用户。
4.平台模式：中小企业可以建立一个在线平台，允许其他企业或个人在该平台上销售产品或提供服务，并从交易中收取佣金或服务费。
这种模式适用于那些有能力构建和管理一个多边平台，并且能够吸引足够的卖家和买家。
5.商业模式创新模式：中小企业可以通过创新商业模式来盈利。
这种模式适用于那些能够发现市场中的问题，设计出创新的解决方案，并且能够有效地将这些解决方案商业化的企业。
6.版权授权模式：中小企业可以将自己的知识产权授权给其他企业使用，并从中获取授权费。
这种模式适用于那些有自己独特的知识产权，并能够找到合适的合作伙伴来将其商业化的企业。
7.数据分析模式：中小企业可以通过收集和分析数据来提供有价值的商业洞察，并将其销售给其他企业。
这种模式适用于那些有能力获取和处理大量数据，并从中提取出有价值的信息的企业。
8.社交媒体模式：中小企业可以利用社交媒体平台建立粉丝群体，并通过与品牌合作、赞助商回报等方式来盈利。
这种模式适用于那些能够吸引一定数量的粉丝，并且有能力将这些粉丝转化为商业机会的企业。
以上是中小企业八种常见的创业赢利模式，每一种模式都有其适用的场景和挑战。
创业者们应该根据自己的实际情况和市场需求来选择合适的模式，并在实践中不断优化和调整。
《我国民营企业发展中存在的问题及对策研究》整体来讲，民营企业的变迁经历了从早期的个体户开始，转而为变种的合伙企业、集体企业，再到法律认可的私营企业.再演变为公司制的企业，逐渐走上资本运作的国际化道路。
这一系列的发展，与国家政治气候这个大环境的变迁息息相关。
可以说，民营企业发展的每一步.都在政策法律文件中落下有迹可循的脚印。
因此，考察我国民营企业发展的历史，必须与我国特定的政治环境相联系。
民营经济是本文研究了民营企业存在的优势及问题，并针对其存在的问题提出了相应的对策。
关键词：民营企业持续发展研究和思考企业文化文化建设i目录内容提要： (i)一、绪论 (1)（一）民营企业的概念 (1)（二）我国民营企业的特点 (2)1.具有企业家创业精神特点.............................................22.完全的市场导向.....................................................23.具有灵活性和竞争性.................................................24.家族式企业、非法人治理制度.........................................25.管理不完善 (3)（三）我国民营企业的发展历程 (3)1.创业阶段：敢为天下先。
“四千”精神................................32.守成阶段：科学管理。
团队精神......................................33.创新阶段：哲学头脑利他精神.. (4)二、我国民营企业对国民经济发展的重要意义 (4)（一）民营企业的发展有助于建立和完善充满竞争活力的市场经济体制..5（二）民营企业的发展能够增加就业机会，稳定社会秩序。
(5)（三）民营企业的存在和发展有助于依靠技术创新，推动社会技术进步..5（四）民营企业的存在和发展能够多出口创汇，发展对外贸易。
民营企业的成长与创新发展策略中国的改革开放40多年来，民营企业一直是其经济增长的主要驱动力之一。
民营企业以其敢于创新、勤奋务实的精神和优质的服务，取得了不俗的成绩，成为了中国经济的重要组成部分。
但是，由于市场变化和外部竞争的压力，民营企业不断面临着成长和发展的挑战，需要不断探寻创新发展策略才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、以创新为驱动推进企业发展创新是企业发展的重要动力。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断升级，企业需要不断推进创新才能适应市场变化和满足消费者需求。
民营企业要通过加强创新研究和开发，打造自己的核心技术和知识产权，拓展市场份额和增强企业竞争力。
对于盲目跟风，不断复制的模式，应根据自身实际情况进行调整和优化，保持独特的创新思维，创造出具有市场竞争力的产品和服务。
同时，民营企业在人才培养和引进上也要加大投入力度，为企业的创新研究和开发提供强有力的支持。
二、拓展业务范围实现企业快速发展拓展业务范围是企业快速发展的重要途径。
民营企业面对外部竞争和市场变化，可以通过扩大产品线，推出新品牌，拓展新的业务范围来增加销售额和产品溢价率，提高企业的品牌价值和市场占有率。
适时地寻找新的市场机会，布局新的业务领域，同时不断提升企业的服务质量和品牌形象，这些都是企业拓展业务范围所需要考虑的关键因素。
同时，为了提高企业发展速度和效率，民营企业可以通过与其他公司合作，联合创新，互相支持等方式拓展创新和市场份额。
三、坚持以顾客为中心开拓市场潜力顾客是企业发展的重要保障。
民营企业要始终坚持以顾客为中心，了解客户需求和心理，针对不同的客户需求和市场需求，开发推出符合市场需求的产品和服务，创新差异化市场定位策略。
同时，民营企业还需借助现代化的营销手段，运用互联网和新媒体等渠道，提升客户体验和满意度。
等公司要结合新的科技和市场创新，积极拓展企业的市场潜力和发展空间，实现创新和增长的双赢局面。
四、倡导企业文化创新充分激发员工创新活力企业文化是企业成功的重要标志。
民营企业的11个典型案例1. 华为科技：华为科技始创于1987年，是中国一家知名的民营企业。
通过自主创新和全球化战略，华为在通信领域取得了巨大成功。
华为的业务覆盖电信网络设备、智能手机以及消费者业务等多个领域。
2. 腾讯控股：腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年。
腾讯的主要产品包括QQ、微信、腾讯新闻等，涵盖了社交媒体、游戏、金融科技等领域。
腾讯的创新经营模式和全球化策略使其成为全球科技巨头之一。
3. 阿里巴巴集团：阿里巴巴是中国领先的互联网公司，成立于1999年。
旗下包括淘宝、天猫、支付宝等平台，涵盖了电子商务、金融科技、云计算等多个领域。
阿里巴巴的成功源于其创新的商业模式和强大的技术支持。
4. 百度公司：百度是一家成立于2000年的中国互联网公司，专注于搜索引擎和人工智能技术。
百度的产品和服务包括百度搜索、百度地图、百度云等。
百度在人工智能领域取得了重要突破，成为全球人工智能领域的领先者之一。
5. 美团点评：美团点评是中国领先的本地生活服务平台，成立于2010年。
其业务涵盖了外卖、酒店预订、电影票等多个领域。
美团点评通过创新的商业模式和强大的市场推广，成为中国最有价值的创业公司之一。
6. 滴滴出行：滴滴出行是中国领先的出行平台，成立于2012年。
滴滴提供网约车、出租车、快车、顺风车等多种出行服务。
通过创新的移动互联网技术和强大的运营能力，滴滴快速成长为全球领先的移动出行平台。
7. 小米科技：小米是中国知名的智能手机制造商和互联网公司，成立于2010年。
小米以价廉物美的产品和独特的销售模式而闻名，其产品包括智能手机、智能家居设备等。
小米通过创新的商业模式在全球市场取得了成功。
8. 京东集团：京东是中国领先的电子商务公司，成立于1998年。
京东提供电子商务、金融科技、物流等服务，其核心平台包括京东商城和京东金融。
京东以高品质的商品和快速的配送服务赢得了消费者信赖。
9. 金山软件：金山软件是中国知名的软件公司，成立于1993年。
民营企业20大商业模式！1、众筹推动模式：一个项目，写成项目报告书，吸引非常多的投资人参与投资，从而进行项目实现的过程。
麦当劳在美国的运营，就是这种模式，将产品、运营、投资分开，各司其职，筹资、筹智、筹力。
2、专业尖刀模式：强产品战略，推出我的尖刀产品。
红牛只有一款功能性饮料，却做到了百亿销售额。
3、统筹平台模式：通过建立平台与下游资源的联盟，形成购买竞争力，然后增加利润、发展企业的商业模式。
企业经营，首先是造场，场越大，势能越强。
芙蓉兴盛超市，用这个模式三年开了1000家店。
4、解决方案模式：为了打通工程链与产业链，从“产品生产”到“产品生产+服务”，再到“产品生产+服务+解决商”，再到“解决方案商”。
能够获取优厚利润回报的企业，一定是在产业链的头三级。
5、销售平台模式：主要为利用国内的大量销售机遇(如14亿人口)与国际的销售机会，成立销售平台。
6、国际标准+中国元素模式：管理的国际化，加上中国的特色产品元素。
真功夫就是麦当劳的管理+中国的蒸汤;加多宝是可口可乐的模式+中国的凉茶。
7、 O2O模式：线上+线下体验，服装、餐饮、家具等众多消费型产业将走向O2O模式;8、自有产品连锁模式：即整合社会的产品资源，在统一品牌、商标前提下，发展加盟或直营，从而保持高度的客户粘性，通过会员卡及积分奖励形式达到某一领域产品销售的粘性。
如稻草人、谭木匠就是通过这种方式，将店铺开到全国。
9、产品服务商模式：指由产品生产的进出口商或生产商，发展成生产商+增值业务的商业模式。
如石材生产企业，发展成石材生产+石材装饰企业。
10、产业链模式：指通过完全打通产业链，形成从技术到产品，再到营销服务的全方案解决。
如果处于产业之中，则必须考虑向上或向下打通;如果新进入一个产业，则尽量从产业的顶端进入。
11、输出资本与管理模式：指对他人做投资，或做管理咨询的模式。
其核心在于评估是否处于产业链的顶端位置。
12、技术领先模式：通过良好的技术更新与研发，实现硬消费中的技术实力，然后占领市场。
中国民营企业的六大成长模式中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。
作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。
因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。
应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。
我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。
该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。
在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。
该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团。
华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。
可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。
长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头东方集团则是核心聚变模式的原创典型。
起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不一般的包工头。
在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，张宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作;同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。
于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和锦州港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。
许多民营企业都是资本聚变模式的代表者，如四川的新希望集团等。
坚持这种模式的企业成长速度普遍偏快、规模比较大，但却是历史条件的产物，资本积累阶段与创业者的个人环境和意识密切相关，在成长过程中往往对资金链条的坚固性要求比较高，经营风险也比较大，需要高超的资金运筹能力。
模式二：金蝉脱壳模式该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。
由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。
在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。
这一模式中最成功的代表之一是联想集团。
联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制国有民营模式。
初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。
但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。
为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。
最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份;另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。
这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。
当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。
在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。
这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。
仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。
模式三：核心转换模式核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权;而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。
这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。
与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO;有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。
江苏、浙江一带的一大批企业都是这样转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。
完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。
这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。
万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。
经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。
作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典范。
但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。
在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公司，将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国，令众多商业观察家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多;而万向在国内的金融财经和其他产业经营也以稳妥低调为突出特征。
可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。
华立集团的成长路径与万向非常相似，其前身也是一家以编织为生、自给自足的小手工业作坊，自从20世纪70年代偶然“触电”而进入电能表行业逐渐成长为一个颇具规模、隶属于余杭二轻局的集体企业。
尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”，也没有任何国家或其他政府资金的投入，但是由于历史与政策的因素，华立的集体企业性质成为一个不容质疑的法律问题。
在当地政府的支持下，华立自1994以来就开始了改制的改革尝试，经历了全员持股、关键员工持股、从政府有关部门购买股权等方式的8年漫长时间，终于到2002年完成了华立集团股权的彻底转换最终股东全部成为自然人以高层管理者为核心并包括创业元老和关键员工的团队，华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业，其改制的历程也成为中国企业MBO的典型案例。
令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性(是否是浙商的特征?)，她凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸，其专业化能力令人赞叹。
但是，华立的掌门人董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。
在经历了多元化的风风雨雨和形成强大专业化能力的基础上，华立走上了一条以资本运营手段为依托的“立体”多元化之路：除了以电能表为基础的主导产业外，公司形成了房地产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。
集团的经营重心也由电能表制造转向资本的运营和重点产业整合。
模式四：直线集中模式这是最普遍的一种民营企业成长模式。
美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。
这七个条件是：.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业;2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位;3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉;5.公司与家族的整体价值合而为一;6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。
美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。
这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。
因此，她们又是中国家族企业的代表者。
在产业战略方面，她们是专业化经营的典范，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。
从现状看来，他们的经营规模不是特别大(普遍在10亿元以下，大多在2-3亿元的资产规模以下)，但却常常是行业的龙头或佼佼者。
宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。
从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。
从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。
可以说。
这一模式的出现是历史条件的产物，大批民营企业走的是这个路子，不是夫妻携手，就是兄弟并肩，或者是上阵父子兵，突出的优势是决策效率高、市场反应速度快，发展稳健，但对主要领导者的个人依赖性非常高，有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。
