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一封匿名信引发的薪酬改革上午9点10分，汇众公司的董事长王军坐在宽大的办公桌前阅读邮件，这是他每天的第一项工作。
这些邮件一般都是各部门的一、二把手发来的，邮件内容无非是汇报近期的销售业绩、项目进展等情况。
今年公司业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，这让王军感到非常头疼。
看着看着，突然一封陌生的邮件引起了王军的注意。
这封邮件的标题是《绩效考核形同虚设，薪酬体系亟待改善》，全文内容如下：尊敬的王董事长：您好！我是研发部的一名工程师，非常冒昧地给您发这封邮件，希望您能谅解。
我在汇众集团已经工作了十几年，看着公司在您的正确领导和大家的拼搏努力下蓬勃发展，作为一个老汇众人，我由衷地感到高兴。
可在高兴之余，我又被两件事情困惑着：一是我们科研人员的薪酬体系；二是公司的绩效考核标准。
人才是企业发展的基石，是最宝贵的生产力，只有留住优秀人才，我们的事业才能基业长青。
还记得我刚来汇众时，我们公司正处于快速成长期，只有30余名员工。
为了吸引、留住优秀的科研人才，您和几位公司领导研究了半个月，制定了非常合理的薪酬体系和考核标准。
正是凭借这套完善的薪酬体系和考核标准吸引了一大批技术好、素质高的科研人员，公司才得以飞跃式发展。
但是，我们这套曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展。
科研部的同事们都希望通过自己的努力，为公司创造利润，同时自己也能够获得较高的报酬。
尽管我们的工作压力大、任务风险高，但年收入却仅有6万元左右。
据我了解，很多同事都认为现行的薪酬体系缺乏正向引导作用，对科研人员的激励效果非常薄弱。
尤其是我们部门的年轻人，他们都是硕士或博士毕业，读了20余年的书，毕业时就已经二十七八岁，马上就要面临结婚生子的问题，生活压力非常大。
另外，因为未能分享到公司快速成长的果实，只是拿着死工资和象征性的年终奖，所以，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员都是在混天度日，迟到早退、玩电脑游戏、网购等现象比比皆是，工作效率低下，工作环境乌烟瘴气。
![[管理]预习案例](https://img.taocdn.com/s1/m/b2f1242266ec102de2bd960590c69ec3d5bbdb95.png)
一、分粥的故事（第一章薪酬与薪酬管理）有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会和四个人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里都是凉的。
最后想出来一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
从此大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
思考题：为什么同样的人会有不同表现？对企业领导有何启示？二、母狮子的出走与猴子分水果（第一章薪酬与薪酬管理）森林中住着几群狮子，每一个狮群中都有狮子王、小狮子、公狮子和母狮子。
狮子是群体动物，每只狮子都有明确的分工，狮子王不用干活，负责狮群的整体管理和猎物分配，公狮子在家照顾年幼的小狮子，并解决与其他狮群的冲突，而年轻的母狮子负责狩猎，捕捉到的猎物先让狮王吃，再分配给公狮子，然后再分配给小狮子，狩猎的母狮子们总是最后猜分到食物。
一年一度的旱季又来了，猎到的食物数量明显减少，狩猎的难度越来越大，母狮子们经常吃不饱。
一头母狮子产生了许多怨气，认为自己年轻力壮，捕捉到的猎物不少，但为什么每次都要饿肚子？最终她决定单干，于是就离开了狮群。
出走的母狮子看到一群猴子在树上摘水果，就跑过去问他们：“猴子兄弟，我看你们也是集体生活，来摘水果的总是你们几个，水果拿回去后，你们是怎么分配的？”猴子回答说：“我们摘到的水果全部上缴，猴王按拿回去的水果给我们分配食物，一般能分到采摘水果的1/10，而且越难摘的水果，给我们分配的比例越高，另外，如果采摘的食物超过了一定的数量，还会分配到更多的食物。
比如，如果今天我能摘到30根香蕉的话，前20根按1/10的比例分，后10根按1/5的比例分，这样我就可以得到4根香蕉。
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案：我国某城市商业银行绩效管理F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。
目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。
F城市商业银行（以下简称F行）成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。
作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足, 竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。
为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。
党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。
同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。
全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。
但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡。
这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？（北大纵横：案例-我国某城市商业银行绩效管理）请回答：1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里？2、结合本书内容回答如何解决这些问题?分析:问题:1、理念存在斧距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。
薪酬激励实例（五篇范例）第一篇：薪酬激励实例薪酬激励实例案例1贝尔——阿尔卡特：激励从不满意开始贝尔——阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁得青年员工约占员工总数的76.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3%。
这样的年龄结构和受教育水平比较能代表当前我国IT企业的现状。
为了对员工进行有效激励，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。
相信这一案例分析，会给我国IT企业在员工激励方面以借鉴。
案例资料：一、调查显示影响员工积极性的主要因素贝尔——阿尔卡特公司针对公司施行的考核制度的调查显示，员工表示满意的为32.5%，而表示不满意的为67.5%。
不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。
89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。
在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工作的滞后。
这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。
如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为22.8%，而不满意的高达77.2%。
表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出多劳多得。
对于激励制度中最基本的一个保健要素——工资待遇，员工表示不满意程度达77.9%，其原因主要是工资不能反映自己的工作能力水平。
对于公司实行的等级工资制，不满意程度达85.3%，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没有拉卡，不能激发员工的积极性。
但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26.0%，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程度上产生了误解。
对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57%，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达75.3%，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一角度反映了青年员工的独特需求。
第七章：绩效奖励个人和分组活动1、以个人或小组为单位，为以下几种职位制订一项奖励计划：化学工程师、工厂厂长以及二手汽车销售员。
在制订这些奖励计划时你需要考虑哪些方面的因素？2、位于东南部的一所大学最近为自己的教师制订了一项“教师奖励计划”。
这一方案要求该大学每个学院中的教师委员会为所属教师中大约40%的人提供5 000元的加薪（而不是奖金），而加薪的依据则是教师在本科教学活动中的工作效果以及他们每年的教学课时量。
这种奖励计划存在哪些方面的优点和潜在缺点？你认为这种计划被教师们接受的程度如何？你认为它能够达到预期的效果吗？■体验式练习激励运通汽车公司的销售人员练习目的：本练习的目的在于使你得到一次制订奖励计划的实际体验。
必须理解的内容：对本章中讨论过的内容相当熟悉，并且阅读下面的内容。
运通汽车公司是一家大型的小轿车经销商，该公司一共拥有600名员工，销售22个品牌的汽车。
最近，该公司得到了一份令人非常沮丧的调查结果。
公司的客户满意度已经连续第9个季度出现下滑。
客户的抱怨主要集中在以下几个方面：第一，他们很难得到维修人员通过电话对他们提供的快速反馈。
第二，销售人员经常不给他们回电话。
第三，公司的财务人员似乎“热心过头”。
第四，新汽车常常不能得到恰当的清洁，或者是有些汽车的小部件在刚购买时就需要进行维修或者调整。
第五，送来维修的汽车在开走后常常需要再次回来重做一遍维修。
运通汽车公司当前的薪酬体系如下表所示：表1运通汽车的薪酬体系如何组织练习和进行指导：将全班分为若干组，每组有5〜6名学生组成。
将一个或多个学生小组指定为运通汽车公司的5个员工团队。
每一个学生小组都应当分析公司为本团队制订的薪酬系统。
每一个小组都必须能够指出，当前的薪酬计划是怎样帮助公司实现自己的绩效的以及/或者是阻碍公司绩效达成的。
一旦每一个小组都完成了自己的分析，则全班共同来讨论下列问题：1、你们小组的薪酬计划可能会以何种方式对解决公司的客户服务问题做出自己的贡献？2、为了使公司的薪酬系统有利于提升公司的客户满意度，你会提出什么样的薪酬体系改善建议？□应用案例应当将团队的概念引入薪酬系统吗？杉迪•卡尔德维刚来到哈萨维制造公司人力资源部上任，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。
作为这家位于郊区的工厂中的新任人力资源总监，杉迪准备改变公司的文化，从而实施他上任伊始就非常热衷的团队工作计划。
杉迪首先在高层管理人员中灌输团队管理的概念，使大家自上而下地审视工厂的总体运营状况。
在公司的新管理团队中包括制造、销售、计划、技术部门以及人力资源管理方面的高层经营管理人员。
他们为这个拥有500名员工的工厂制订了一个新的愿景，即“共同追求卓越”。
他们还为公司拟订了新的使命陈述，这一使命强调公司要成为一个客户推动型的、以团队为基础的组织，同时号召员工们提高他们对于公司的忠诚度，并且像“公司所有者” 那样为公司工作。
杉迪下一步采取的措施是将团队的理念传递到整个公司中的所有员工。
沟通的过程进行得意外的顺利，他非常高兴地看到，自己宣传的“所有者员工”的理念正在逐渐形成。
团队成员们在一起接受培训、一起制订生产计划、热烈地欢迎360°反馈一一即由上级、下级、同事以及其他内部和外部客户来共同完成对员工的绩效评价。
公司绩效开始改善，员工士气逐渐高涨，生产率也开始出现了上升的势头。
公司甚至已经开始偶尔召开庆祝会来欢庆团队所取得的成就，团队结构似乎已经稳稳当当地建立了起来。
然而，杉迪还想再实现进一步的完善。
哈萨维公司长期以来形成的一个政策是，给所有的员工提供相同幅度的年度加薪。
但是杉迪认为，在新型的团队环境中，杰出的绩效应当成为加薪的标准。
在与公司首席执行官雷吉纳•西奥佛协商之后，他向所有的员工发出了一份备忘录，宣布公司将转而实行以团队为基础的绩效薪酬。
员工们立即做出了反应，大家100%地反对。
没有一位员工对于这种变革感到舒服，在他们提出的抱怨中，有两条是最为显著的。
第一，由于360°反馈系统使每一个人都要对其他人的绩效做出自己的评价，因此没有人愿意看到自己的加薪会受到自己同事的意见的左右。
第二，大家普遍有这样一种感觉，即做出这种变革决策的方式以及宣布变革的方式似乎表明，公司并不是真的愿意以团队的方式来完成工作。
简而言之，员工们觉得他们被排除在了决策过程之外。
杉迪和雷吉纳在第二天一早安排了会面。
他们在办公室里一边喝着咖啡，一边开始进行令人不愉快的争论。
到底是应当将这一刚刚通过的政策撤消呢？还是应当继续坚持实施下去呢？问题：1.绩效奖励计划对于该公司来说是一个好的思路吗？为什么是或不是？2. 在杉迪和雷吉纳在进行决定时，你会给他们提出怎样的建议？3.在制订并传达新的薪酬计划时，他们犯了哪些错误？杉迪本来可以采取何种不同的方式来推动这场重大变革？4.假定新的薪酬计划最终被接受了，你会遇到这样一个问题：即在新的绩效评价系统中，员工们的评价会对他们的同事的薪酬水平产生影响。
你将如何处理这样一个问题？I I连续案例卡特洗衣公司奖励计划到底是应当给卡特洗衣公司的员工支付小时工资还是激励工资，这一问题一直困扰着杰克•卡特。
他的基本政策是向员工支付小时工资，但是管理人员能够得到年终奖，而年终奖的基础则正如杰克所说的那样，是“他们管辖的洗衣店在这一年中的工作做的好不好。
”不过，他正在考虑着在一家洗衣店中采用奖励计划。
杰克知道，一名熨衣工每小时能熨25件上装（夹克、连衣裙和衬衫），但是大部分工人都达不到这个理想标准。
这里有一个例子，一位叫沃特的熨衣工的小时工资是8美元，但杰克注意到，不管他的工作量有多少，沃特总是会在下午3点钟结束工作回家，所以他每星期都能够得到300美元的报酬。
比如在假期中，有很多的衣服需要熨烫，他每小时能熨烫22到23件上衣（其他人熨烫裤子），因此在得到300美元之后，他仍然可以在下午3点准时离开洗衣店，去接他放学的孩子。
但是当店里的活儿不是那么紧的时候，他的生产率就会下降到每小时只能熨烫12到15件上衣，所以在一周结束时，他能得到的收入大概不超过280美元，同时也并没有比工作繁忙时更早一点回家。
杰克跟沃特谈了好几次，尽管沃特每次都承诺更加努力地工作，但杰克后来很清楚地看到，无论如何，沃特都能在每周中很轻松地赚到300美元。
杰克还感觉到，沃特需要养家糊口，不管店里繁忙还是清闲，他都并不想让自己赚到的钱低于他的“目标”工资。
问题在于，沃特每天从事熨烫工作的时间越长，则蒸汽锅炉和压缩机就不得不在更长的时间里保持马力，仅燃料费都要上涨到每小时6美元的水平。
由于燃料费用降低了总利润，所以杰克需要找到某种方法，从而在不解雇沃特的情况下解决这个问题。
杰克的解决方法是，告诉沃特自己不再对他支付每小时8美元的工资，从今以后，沃特每熨烫一件衣服，将会得到0.33美元。
杰克想，在这种情况下，只要沃特熨烫一件衣服的报酬为0.33美元，那么，只要他每小时能够熨25件衣服，他的工资实际上就会出现小幅度上涨。
由于他每小时熨烫更多件衣服，因此，洗衣店就能早一点关掉机器。
总的来说，这个实验运行良好。
沃特现在一般每小时能够熨烫25到30件衣服。
他能够下班更早了，并且由于薪酬水平出现了小幅度上升，所以他也能挣到目标工资了。
但是也出现了两个问题。
一是沃特的工作质量有所下降，二是洗衣店的管理人员不得不每小时花1到2分钟的时间来检查沃特在那一个小时的时间里熨烫了多少件衣服。
除此之外，杰克非常满意这项奖励计划的实施效果，他在考虑是否能够将这项计划推广到其他的员工和其他洗衣店里。
思考问题：1、这项计划应该推广到其他洗衣店中的熨衣工们身上吗？2、其他类型的员工（污渍清洁员和柜台员工）也应该实行类似的奖励计划吗？为什么应当或不应当？如果要实行，具体应当如何实行？□将战略转化为人力资源政策和实践案例：巴黎酒店巴黎酒店的竞争战略是：“通过卓越的客户服务将自己与同行区别开来，以吸引客人延长入住时间，提高客户再次入住比率，从而提高酒店的收入和利润水平。
”酒店人力资源经理莉萨•克鲁兹现在必须制订和实施职能性的人力资源管理政策和活动，通过帮助酒店获得战略所需的员工行为和胜任素质来支持酒店的这一竞争战略。
在薪酬方面，莉萨•克鲁兹最关心的是巴黎酒店的薪酬计划并没有把薪酬与绩效有效地联系起来。
由于巴黎酒店的薪酬过去不具有外部竞争力，所以现在的管理人员倾向于实行一次全面的普遍加薪。
这家意味着业绩良好的员工所得到的薪酬涨幅与业绩较差的员工是一样的。
同样，巴黎酒店也没有任何一种奖金或奖励计划关注把员工的绩效与跟战略有关的一些员工能力和行为一一其中包括友好地跟客户打招呼、提供快速的入住与结账服务等等一一联系起来。
基于他们的分析，莉萨•克鲁兹和首席财务官得出了这样一个结论：无论从哪个角度来说，公司现行的奖励计划都是完全不合适的。
员工的绩效加薪或奖励薪酬根本就没有与员工的绩效有效地联系起来，因为管理人员的绩效薪酬是由董事会授予的，所以只有不到5%勺员工（仅限于管理人员）符合领取奖励薪酬的条件。
并且，低绩效和高绩效员工所获得的激奖励薪酬也相差不到2%通过阅读行业研究资料，莉萨意识到，在高绩效公司中，至少有80%勺员工都有机会获得与其绩效相关的加薪或者奖励薪酬；同时，她还意识到，在一家高效运作的公司中，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到5%或6%首席财务官批准莉萨为巴黎酒店员工设计一个新的以战略为导向的奖励计划。
他们的总体目标是设计一个适用于公司全体员工的薪酬奖励计划。
对于新型奖励计划必须达到的标准，莉萨和首席财务官提出了三条明确的要求。
第一，巴黎酒店中至少应当有90%勺员工（或者全部员工）符合得到绩效加薪或奖励薪酬的条件，并且绩效加薪或奖励薪酬与员工的业绩要有关系。
第二，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到10%第三，新的奖励计划必须包括特殊奖金和评价机制，并且它们应该能够将员工在各类职位上的行为与跟战略相关的员工能力和行为联系起来。
例如，前台服务人员的报酬可以部分地取决于他们为顾客登记入住与结账时的友好态度及速度；对客房清洁工的评估与奖励可以部分地取决于客房清洁的损耗状况等。
问题：1、讨论一下你对莉萨和首席财务官为新的奖励计划设定的那些可衡量标准的看法。
2、举出你所知道的巴黎酒店的战略目标，为下面的员工列出三到四项你想要激励的具体行为：前台服务人员、酒店管理人员、门童和客房经理。
