薪酬管理和绩效考核成功案例分析

某国有投资集团绩效考核项目成功案例纪实——优化考核方案，实现对总部部门的客观评价，传导考核压力【客户行业】国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】某集团位于北方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门十余个，拥有多家二级、三级企业，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发、基金投资管理等多行业。

集团在短短6年期间，营业收入实现超10倍翻番，连续5年获得“中国服务业企业500强”、连续3年获得“企业100强”等荣誉称号。

随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。

其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。

在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。

因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，没有体现集团各岗位工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。

所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。

而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。

绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论绩效与薪酬是所有企业无法避免的话题。

随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，越来越多的企业开始意识到优秀的员工是企业发展的关键因素之一，而绩效和薪酬作为激励员工的两个主要手段，也越来越受到关注。

在企业中，如何评估员工的绩效，并根据绩效来制定薪酬政策，一直是HR部门面临的挑战和难题。

本文将结合企业实际案例，探讨绩效与薪酬实务在企业管理中的应用。

一、背景某互联网公司的HR部门十分注重员工绩效和薪酬政策的管理。

该公司经营多年，员工数量达到了数千人，部门众多。

为了让每个员工都有明确的目标、清晰的职责和明确的奖惩标准，该公司实行了绩效目标管理和考核制度。

二、绩效目标管理绩效目标管理在该互联网公司中的应用过程中，缺少了目标的确立和落地机制。

公司未能明确员工的工作目标，员工也不清楚自己的任务是为公司达到什么目标服务的，这使得绩效目标管理的过程流于形式化的套路和程序。

为克服这种情况，公司在今年采用了“OKR”管理模式。

“OKR”即“Objective and Key Results”，它是一种明确企业战略目标的方法，可以帮助企业有效实现目标，提高员工绩效。

让员工知道公司的目标，让每个员工都与公司的目标紧密相连，实现目标分解和全员绩效考核。

三、全员绩效考核在该公司，通过KPI考核员工绩效。

KPI即“Key Performance Indicator”，与个人的工作目标挂钩，评估员工的工作绩效，达到激励员工的目的。

但KPI本身局限性较大，重点在于结果导向，忽视了过程和员工行为的影响因素。

当然，为了解决这个问题，在实际操作中，该公司将KPI和行为评估结合起来，根据员工KPI考核和行为评估情况，制定个人奖惩政策。

四、绩效薪酬设计在该公司，绩效与薪酬是紧密联系的。

为了让员工感受到绩效考核的公正性，该公司将绩效考核结果与薪酬设计相结合，采取多种方式进行奖励：涨薪、特别奖金、福利等等。

具体奖励方式由岗位性质和绩效表现而决定。

人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。

这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。

在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。

本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。

案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。

然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。

例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。

为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。

首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。

在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。

其次，建立了持续的绩效沟通机制。

上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。

同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。

此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。

不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。

经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。

员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。

团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。

公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。

案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。

为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。

首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。

企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。

该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。

首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。

员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。

阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。

其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。

公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。

这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。

再次，阿里巴巴注重绩效管理。

公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。

根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。

最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。

公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。

同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。

通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。

案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。

该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。

首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。

每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。

这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。

其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。

公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。

此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。

再次，谷歌重视员工的发展和培训。

公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。

此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。

绩效考核案例分析一企业概况a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。

n市是a企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强,而且企业特别看重本企业在省内的影响力,因此，n市自然被列为a企业的战略性市场，2004年第一个销售办事处也就在n市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。

但一年多过去了,其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高,甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，n市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心,投入产出严重失衡。

二a企业2004年的绩效考核方案n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是"绩"，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，下同）：销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50％作为底薪,只与考勤挂钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。

绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定,分数为0。

85～1.1。

三绩效考核方案存在问题：通过对该市销售人员的走访和实地考察，发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题：1.绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导.该市场有三个特点：一是属战略性市场,二是基本空白，三是属"慢热型"市场。

这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。

而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。