薪酬管理和绩效考核成功案例分析

某国有投资集团绩效考核项目成功案例纪实——优化考核方案，实现对总部部门的客观评价，传导考核压力【客户行业】国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】某集团位于北方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门十余个，拥有多家二级、三级企业，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发、基金投资管理等多行业。

集团在短短6年期间，营业收入实现超10倍翻番，连续5年获得“中国服务业企业500强”、连续3年获得“企业100强”等荣誉称号。

随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。

其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。

在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。

因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，没有体现集团各岗位工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。

所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。

而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。

绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论绩效与薪酬是所有企业无法避免的话题。

随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，越来越多的企业开始意识到优秀的员工是企业发展的关键因素之一，而绩效和薪酬作为激励员工的两个主要手段，也越来越受到关注。

在企业中，如何评估员工的绩效，并根据绩效来制定薪酬政策，一直是HR部门面临的挑战和难题。

本文将结合企业实际案例，探讨绩效与薪酬实务在企业管理中的应用。

一、背景某互联网公司的HR部门十分注重员工绩效和薪酬政策的管理。

该公司经营多年，员工数量达到了数千人，部门众多。

为了让每个员工都有明确的目标、清晰的职责和明确的奖惩标准，该公司实行了绩效目标管理和考核制度。

二、绩效目标管理绩效目标管理在该互联网公司中的应用过程中，缺少了目标的确立和落地机制。

公司未能明确员工的工作目标，员工也不清楚自己的任务是为公司达到什么目标服务的，这使得绩效目标管理的过程流于形式化的套路和程序。

为克服这种情况，公司在今年采用了“OKR”管理模式。

“OKR”即“Objective and Key Results”，它是一种明确企业战略目标的方法，可以帮助企业有效实现目标，提高员工绩效。

让员工知道公司的目标，让每个员工都与公司的目标紧密相连，实现目标分解和全员绩效考核。

三、全员绩效考核在该公司，通过KPI考核员工绩效。

KPI即“Key Performance Indicator”，与个人的工作目标挂钩，评估员工的工作绩效，达到激励员工的目的。

但KPI本身局限性较大，重点在于结果导向，忽视了过程和员工行为的影响因素。

当然，为了解决这个问题，在实际操作中，该公司将KPI和行为评估结合起来，根据员工KPI考核和行为评估情况，制定个人奖惩政策。

四、绩效薪酬设计在该公司，绩效与薪酬是紧密联系的。

为了让员工感受到绩效考核的公正性，该公司将绩效考核结果与薪酬设计相结合，采取多种方式进行奖励：涨薪、特别奖金、福利等等。

具体奖励方式由岗位性质和绩效表现而决定。

某电子公司的绩效考核与薪酬管理案例分析题# 案例。

某电子公司成立多年，一直致力于电子产品的研发、生产和销售。

随着市场竞争的加剧，公司管理层意识到需要优化绩效考核与薪酬管理体系，以提高员工的工作积极性和公司的整体绩效。

公司目前有研发、生产、销售和行政四个主要部门。

研发部门注重创新和技术突破，工作成果难以在短期内量化；生产部门关注生产效率和产品质量，工作任务相对明确；销售部门业绩与市场情况紧密相关，业绩波动较大；行政部门主要负责公司的日常运营和支持工作，工作成果相对隐性。

现公司准备推行新的绩效考核与薪酬管理方案，初步设想如下：绩效考核：研发部门：采用项目成果评估、技术创新贡献等指标进行考核，由项目负责人和技术专家组成评估小组。

生产部门：以生产效率、产品合格率等可量化指标为主要考核依据，数据来源于生产记录和质量检测报告。

销售部门：以销售额、市场占有率等业绩指标为主，同时考虑客户满意度等因素，数据由销售系统和市场调研机构提供。

行政部门：从工作完成情况、服务满意度等方面进行考核，通过问卷调查和部门内部评价收集数据。

薪酬管理：基本工资：根据员工的岗位和学历等因素确定，占薪酬总额的一定比例。

绩效工资：与绩效考核结果挂钩，按照不同的绩效等级发放相应比例的绩效工资。

奖金：对于在技术创新、市场拓展等方面做出突出贡献的员工，给予额外的奖金奖励。

# 问题。

（一）分析该公司不同部门绩效考核指标设置的合理性。

（10分）研发部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）生产部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）（二）该公司的薪酬结构设计是否合理？请说明理由。

（10分）（三）假设你是该公司人力资源经理，针对新方案可能遇到的问题，提出相应的解决措施。

（15分）# 解析。

（一）研发部门：合理性分析：研发工作注重创新和技术突破，成果难以短期量化，采用项目成果评估和技术创新贡献等指标，能较好地反映研发人员的实际工作价值。

某通信器材公司“绩效考核”案例一、项目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。

这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。

在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。

2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。

公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。

公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。

如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。

2003年初，B公司与中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。

在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析中消研顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断，B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。

但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。

另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2）来自资料搜索，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。

这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。

在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。