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向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
华为干部管理七步曲华为是一家全球知名的科技公司，其成功的一个重要因素就是高效的干部管理。
在干部管理中，华为按照“七步曲”来实现管理目标。
本文将就华为干部管理七步曲进行详细介绍。
一、选定干部选定干部是干部管理首要的一步。
华为的干部选拔是非常严格的。
在华为，干部选拔不仅要看一个人的技术实力，还要看他的职业素质、管理能力、创新能力以及个人品质等多个方面，而这些因素必须经过严格的考核和评估。
二、定位干部定位干部是华为干部管理的重要环节。
在定位干部时，华为要求有明确的定位，即确定每个干部岗位的职责和要求。
这个过程中要充分考虑干部的专业技能、管理能力和关键能力，为干部提供明确的目标和方向。
三、培养干部华为非常注重培养干部的能力。
干部培养涵盖技术培训、管理培训、脑力训练、业务知识学习、沟通技巧等方面。
华为要求干部必须有强烈的学习愿望和热情，并通过培训和学习不断提升自己的能力和素质。
四、使用干部华为根据干部的才能和特长，把干部分配到最适合他们的岗位上，以发挥最大效能。
同时，为了让干部更好地适应当前快速变化的市场环境，华为经常进行资源的调配和岗位的重组，灵活利用干部资源。
五、考核干部“以结果为导向”的考核体系是华为干部管理的核心要素之一。
华为通过建立有效的考核机制来评估干部的表现，并通过考核结果来实现干部鼓励、提升和激励。
在华为，干部的考核标准相对高，主要参考干部的绩效、贡献、管理能力及行为等方面。
六、识别干部对于在岗位上表现突出的干部，华为会进行正式的认可和表扬，这是华为干部管理中非常重要的环节。
这种形式多种多样，例如口头表扬、肯定信件、奖金、晋升等等。
七、回应干部在干部管理中，回应干部的感受和需求也是不可或缺的一步。
华为注重干部的生活和工作体验，鼓励干部发表意见和建议，力求以优越的工作环境和良好的薪酬福利来吸引留住优秀的人才。
以上为华为干部管理七步曲的详细介绍。
这种干部管理模式的成功，再次证明了“人才第一”的管理理念是中国企业获取成功的关键所在。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升在当今竞争激烈的商业环境中，培养卓越的领导力对于企业的发展至关重要。
华为作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商，为了保持其竞争力和实现可持续发展，需要不断提升中层管理干部团队的执行力与领导力。
本文将探讨如何培养华为中层管理干部团队的卓越领导力，并提出相应的提升方法和策略。
一、了解华为中层管理干部的需求与现状华为中层管理干部作为企业决策层与基层员工之间的桥梁，承担着重要的领导和管理职责。
他们既需要具备过硬的执行力，能够高效完成工作任务，又需要具备卓越的领导力，能够激发团队的潜力并推动组织的发展。
因此，了解华为中层管理干部的需求与现状是提升他们领导力的重要基础。
二、提供系统化的培训与发展机会为了提升华为中层管理干部的领导力，华为可以提供系统化的培训与发展机会。
通过培训，可以帮助他们了解最新的管理理念和技巧，学习有效的沟通和团队建设技巧，提升决策能力和战略思维能力等。
此外，为了培养他们的领导力，可以提供机会让他们参与重要的跨部门项目和决策，提供实践锻炼的机会，并领导团队解决实际问题。
三、建立良好的反馈机制和导师制度为了帮助华为中层管理干部不断改进和提升自己的领导力，建立良好的反馈机制和导师制度至关重要。
通过定期的绩效评估和360度反馈，可以及时了解干部领导力的表现和提升空间，并提供具体的改进建议。
同时，引入导师制度，为中层管理干部提供一对一的指导和支持，帮助他们克服困难，提升自我认知和领导力能力。
四、营造积极的组织文化和氛围华为可以通过营造积极的组织文化和氛围，培养卓越的领导力。
鼓励团队间的知识共享和合作，提倡高效沟通和积极的反馈文化，激发中层干部的创新精神和团队合作精神。
此外，华为可以通过激励措施，如晋升机会和激励计划，对表现优秀的中层管理干部给予认可，激发他们的动力和激情。
五、加强中层管理团队的知识和技能分享中层管理干部是华为组织内部的关键力量，他们具有丰富的经验和专业知识。
华为干部队伍七步曲以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1、干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。
•一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力•接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人•干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
一同努力的源头，是企业的价值观2、建立干部标准· 践行核心价值观是衡量干部的基础；· 品德与作风是干部的资格底线；· 绩效是必要条件和分水岭；· 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证3、干部任用程序ll 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式ll 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准ll 干部任用流程：三权分立干部配备的基本原则：1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位2. 优质资源向优质客户倾斜3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部4. 不虚位以待, 先立后破,小步快跑5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准6. 控制兼职与副职数量7. 均衡配备干部,改进短木板8. 同等条件下,优先选拔任用女干部4、干部能力发展5、干部评价与激励· 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范· 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事· 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部PBC考核干部考核结果的应用：不合格干部调整· 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；· 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；· 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高· 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用· 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。
干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰.”1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。
“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。
“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。
对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。
至少,我看不清华为长远未来的前景。
所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人,一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时,副职也不能让他干.对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退.若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望.没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。
整改干部队伍的目的，是要公司活下去.要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。
在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。
专栏I 管理论坛“向爭为学宵理”系列（I -七）华为如何管干部华为在2018年初发起“人力资源管理纲 要 2.0”的公开讨论之后，任正非终于开始 对人力资源部“动刀”了在2018年7月华为总裁办的邮件中，任正非指出：华为现 在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马华为未来的人资体系应包括人力资 源体系和干部体系两个系统缘由当时，任正非认为华为的人力资源管控 过度、来自业务一线的干部较少，对业务的 具体运作、变化的战略洞察知之甚少未来 华为人力资源管理体系要进行结构性调整， 把决策权、管理权、执行权分开要让懂业 务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞 察能力等）、有能力的人员上位担责，不懂 的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部 队应从一线有洞察力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生总体来说，华为在工资、奖金、配股方面基本达到了平衡，没有太多 困难，但是管理仍存在一些小的问题与矛盾 任正非指出“我们从(）到80%的判断基本准 确，但是从80%到1(丨0%的判断还不够准确， 管理也常出现波动如何优化管理？如何使 机关从管控型走向服务支持型，让全体员工 ‘多打粮食、增加土地肥力’，这是华为改革 的重要问题分工人力资源部是职能部门，总干部部是能力部门。
人力资源部管规则与监督，干部部 管人，二者都是推动公司前进的动力：二者 不是对立的关系，而是分工各有侧重、相互 协同的系统，没有绝对的一条线来区隔两个 系统的责任边界，但要有各自的工作重点人力资源体系主要负责公司人力资源政 策与规则的体系化、专业化建设；干部体系 主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策、规则与业务部门的实际业务相结合， 具体执行人的管理，最终让政策的效果达到 预期。
所以，在顶层组织设计上，把原来在人 力资源部具体管人的权限拿出来，建立总干 部部，管全局范围协调干部队伍，管跨领域 成长、流动，管干部能力成长，管干部的后 备平衡体系....期待总干部部是华为干部管理的C O E(C e n te r o f E xp e rtise ,领域专家）_要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和 对象进行政策适用的差异化匹配干部管理 的理念、标准、流程、授权原则的建设，要 有科学的导向总干部部的职责不是具体到调配干部与 人才，而是要拿出对各部门、区域的关键干 部与人才的评估意见，帮助公司培养关键干 部与人才梯队，协调关键干部的流动-总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机 构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、集财球 询易全 咨网斯 理，布家 管家福t :石专，究 基席家研 夏首名吟华团经战2021.335管理论坛I专栏评价，与一线业务团队的建议形成两个独立的意见。
华为的干部管理之道——人的动力激发与持续激励课程背景用价值观约束和塑造出来的团队才有战斗力，具备以企业价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。
我们说业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。
华为二十多年成功所留下的核心资产之一，就是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。
华为干部管理的核心理念是什么？这些干部是通过什么样的方式选拔和培养出来的？华为是通过什么样的方式管理出一支有战斗力的干部队伍的？通过解读，深度还原华为干部管理实践。
培训对象为领先型和快速增长企业的高层管理者量身设计。
他们均在组织内担负战略决策和战略执行的重要责任。
学员通常包括：公司CEO/总裁、高级副总裁及副总裁公司经营委员会其他成员主要业务部门负责人职能部门负责人课程大纲1. 干部的使命与责任：重点解读华为对干部的责任定位。
1)干部要担负起公司文化价值观的传承;2)洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长;3)带领团队实现组织目标;4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾;5)站在全局立场，不断改进端到端的业务流程;6)开展组织建设，帮助下属成长。
2. 对干部的要求：重点讲述华为干部如何以所创造的商业成果来证明自己的存在价值和权威。
1)干部要长期艰苦奋斗;2)要有敬业精神和献身精神;3)用人五湖四海，不拉帮结派;4)不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度;5)实事求是，敢讲真话，不捂盖子;6)以身作则，不断提升自身的职业化水平;7)要有自我批判精神;8)保持危机意识，惶者生存;9)个人利益服从组织利益3. 干部的选拔与配备：重点讲述华为如何通过选拔制和淘汰制锻造干部队伍。
1)干部选拔原则;2)干部选拔标准;3)干部配备原则;4)干部能上能下4. 干部的使用和管理：重点讲述华为如何管好干部的责和权。
1)干部的考核与激励;2)干部的分权管理;3)干部的监察;4)干部监察的制度与程序5. 干部队伍的建设：重点讲述华为发展干部的基本理念和方法。
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。
”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。
华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。
可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。
而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。
目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。
课程名称课时第①期第②期第③期费用课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践1天1月15日5月27日9月9日8800 课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道1天1月16日5月28日9月10日课程Ⅲ、全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值——华为绩效管理之道1天——6月24日10月21日5800课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系1天4月15日7月15日11月4日9800学习对象：董事长或CEO＋高管团队成员+CHO主讲嘉宾：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》主要编委华为公司顾问、原华为公司高管成员（近20年华为经营与管理实践经验）项目课程：优惠策略：原价24400元/人，项目报名享受18,800元/人（4门课程）项目前言：一个好的组织要成功，有三个必要条件。
第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。
——华为公司创始人任正非为什么要向华为学习以奋斗者为本™？华为2015年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。
华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。
华为的以奋斗者为本™由什么构成？任正非先生描述自己在华为主要做三件事情，“第一是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。
”以奋斗者为本™，将从三个维度四个模块（文化、干部、绩效与激励）进行展开深度学习，以帮助企业激活组织、激活个体，确保组织的商业成功。
1.（文化）蓬生麻中，不扶自直，通过华为公司“以奋斗者为本”的企业文化的解读和构建过程，理解文化如何深度影响员工行为和组织绩效，掌握文化形成的基本假设和“激活价值创造者”的文化构建方法；2.（干部）通过学习华为系统的干部管理机制建设，让组织越发展越有人才涌现，打破干部带来的组织发展瓶颈，掌握具有“浓度”的干部队伍建设方法论；3.（绩效）详细解构华为华为期望为客户创造什么价值，如何聚焦这些价值，形成华为独特的经营要素，将经营要素分解成一项项价值创造的活动，通过战略、年度计划层层几码为组织绩效和个人绩效目标，掌握组织绩效和个人绩效考核的核心机制与操作工具、方法；；4.（激励）系统了解华为激励机制的全貌、核心管理理念、实践要点，系统理解华为如何通过股权激励和非物资激励来保障“奋斗者”不断涌现，帮助企业获得企业激励设计、管理的关键方法。
课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践——为什么一般的企业价值观和文化建设难以落地，而华为却已形成了深入组织流程和员工行为的企业价值观和文化？文化，是教我们如何适应这个世界的潮流，华为作为一家独立的组织，形成了以奋斗者为本的核心文化适应世界的发展，同时，该文化体系如何影响员工，从而影响组织绩效，该篇内容将系统性讲述华为文化形成的过程和塑造机制，华为以客户为中心作为牵引，不断鼓励“奋斗者”的涌现，“蓬生麻中，不扶自直”也让华为文化从上至下极其统一课程大纲：一、企业文化与企业绩效的关系——比组织与流程再造更重要的是企业环境和人的思想的再造1、企业文化是什么？（华为是如何看待企业文化的？）2、企业文化如何改变员工和客户的态度和行为？3、企业文化如何把“思想”转化为“行为”？二、华为文化的五大实质内容解读1、为什么2015年华为文化建设的主题词是“芭蕾脚”？2、华为文化实质内容之一：为什么“机会第一”是商业和创业的第一文化？——华为是如何把抓住商业机会和创造商业机会的文化转化为企业能力的？3、华为文化实质内容之二：华为是如何建立从员工、企业到客户的三层“责任结果导向”文化的？4、华为文化实质内容之三：华为的“团队协作”文化是如何让一批普通人干出不普通的事的？5、华为文化实质内容之四：华为是如何实现“管理体系最小化、企业文化最大化”的？6、华为文化实质内容之五：为什么说华为的“狼文化”是被逼出来的？（华为狼文化的行为特征、普适性）三、华为对于文化的定位是“一套完整的管理逻辑体系”1、为什么说在华为，文化可以是第一生产力？2、什么是华为的文化管理模型：“洋葱模型”？3、华为如何定义“文化”这一体系的基本假设、愿景、使命和价值观？4、华为的文化建设与其它管理要素之间的三大关系：a)华为的文化建设与利益分配之间的关系？b)华为的文化建设与经营机制的关系c)华为的文化建设与华为的简单管理体系之间的关系四、华为如何塑造企业文化1、“塑造文化”是一个企业重要的任务，预设的企业文化不会自动形成；2、企业塑造文化的核心要素是什么？3、华为的最高层管理团队是如何把“塑造企业文化”称为自己的重要职责之一的？4、企业文化如何落地？a)如何形成企业的文化符号？b)如何根据环境挑战提出文化建设的目标和要求？c)什么是匹配企业文化的“人物故事”和“仪式范式”？d)如何建立企业文化的“传播平台”？五、打造与时俱进的文化导向力1.华为如何应对全球化的挑战2.华为应对多元文化挑战的经验总结3.与时俱进，对核心价值观动态诠释4.华为文化的本质是适应5.结语：华为认为价值观和文化是可以转化为商业成功的课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道——解析华为用什么机制培养一批能征善战、能上能下的管理干部，获得商业成功，并保持可持续的组织活力？以客户为中心以奋斗者为本长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现…一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
接班人（和管理者）是用核心价值观约束塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
——选自《以奋斗者为本》任正非某著名上市公司（市值300亿+）董事长问华为人力资源高管胡赛雄老师：“干部绩效目标完成不了，华为是怎么办的？”，胡老师说：“拿掉”，董事长：“拿掉就没人用了啊？”，这正好是干部管理要解决的重要问题。
华为员工平均29岁，干部的管理机制让华为越发展越有人才，构筑了强有力的人才密度来支撑业务的发展，华为的干部管理机制究竟是什么样？课程大纲：一、干部的使命与责任1)干部要担负起公司文化价值观的传承2)洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长3)带领团队实现组织目标4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾5)站在全局立场，不断改进端到端的业务流程6)开展组织建设，帮助下属成长二、对干部的要求1)干部要长期艰苦奋斗2)不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度（热点内容）3)实事求是，敢讲真话，不捂盖子4)以身作则，不断提升自身的职业化水平5)要有自我批判精神6)保持危机意识，惶者生存7)个人利益服从组织利益（热点内容）三、干部的选拔与配备1)猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡（热点内容）2)优先从成功团队中选拔干部3)优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部4)优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（热点内容）5)干部选拔的关键行为标准（热点内容）6)干部配备的基本原则（热点内容）7)干部要能上能下的机制（热点内容）四、干部的使用和管理1)干部的考核与激励（热点内容）2)干部的分权管理3)干部的监察4)干部监察的制度与程序五、干部队伍的建设1)以选拔制建设干部队伍（热点内容）2)建立干部的循环流动制度3)建设后备干部队伍，保障事业持续发展课程Ⅲ：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值——华为绩效管理实践华为创始人任正非先生在2016年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目标与责任要清晰，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。
责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。
”那么华为究竟如何将“责任结果导向”解码到每一个岗位的绩效考核上呢？课程大纲:1.大绩效管理：绩效是经营的结果1）企业文化对绩效的影响2）商业模式对绩效的影响3）战略对绩效的影响4）总结：绩效是经营的结果2.绩效目标解码：全力创造价值1）起点——客户价值& 经营要素2）价值创造的关键活动3）绩效目标解码过程4）目标管理和绩效管理5）组织绩效和个人绩效6）组织KPI和个人KPI必须责任结果导向7）绩效目标设定原则8）总结：对准商业价值的目标才有意义3.评价绩效贡献：正确评价价值1）组织绩效考核要点2）组织绩效考核方法3）个人绩效考核要点4）个人绩效考核方法5）误区1∽86）总结：如果没有正确的绩效评价……4.绩效管理支撑：管理价值及分配1）绩效管理的导向2）绩效管理全景图3）组织绩效和个人绩效管理4）组织绩效管理程序5）个人绩效管理程序6）价值分配：利益共同体7）价值分配：激活各种价值创造的要素8）价值分配：合理的薪酬结构9）总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功课程Ⅳ：利出一孔，力出一孔——华为以奋斗者为本的股权激励与非物资激励体系华为成功之路充满艰辛，蕴含着巨大的风险。
一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己微弱的资金要承担巨大的开发投入，吸引和留住优秀人才，在很多人看来，几乎是不可能的。
华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，但华为激励机制的设计特别是早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功的重要因素。
华为凭着这种以奋斗者为本的激励机制，建立利益共同体，汇聚了大量优秀人才，锤炼出一大批狼一样的能战斗的队伍，开疆拓土，成就了今天。
课程大纲：1.激励，为战略服务对激励体系建设的宏观思考战略对激励的诉求要建立什么样的激励体系（激励导向、励体系架构、激励的管理和实施）激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果2.激励体系总体规划基于战略的激励体系的结构激励体系的作用定位激励架构设计构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的。
3.华为物质激励实践华为物质激励方面的实践经验;工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案；4.华为非物质激励实践非物质激励的观念与导向；非物质激励相关政策的建设与优化；如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。
华为公司高级顾问、原华为人力资源高管老师融合了西方管理思想和本土企业的真实情况，为华为的经营、企业文化、干部体系的建设创造了具有建设性的成果。
对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验和授课技巧，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一，与华为首席管理科学家黄卫伟等共同编著《以奋斗者为本》，深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。
