（人力资源管理）华为的人力资源管理创造传说：华为的人力资源管理编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。
本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。
有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。
它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。
有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。
有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。
您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了壹件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事—市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任之上的干部均要提交俩份方案，壹份是述职方案，壹份为辞职方案，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的壹份方案。
于竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面见来，这是华为市场部的壹次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的壹批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的壹个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，均意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是壹种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了仍能上，烧不死的鸟就是凤凰！壹位降职干部于大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月，任正非于“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何壹个民族，任何壹个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系于华为均无法生根。
”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
壹、组织基础建立壹个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政和业务关系分离、懂业务的HR。
1、人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每壹个人均能够发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
2、行政和业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。
人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资和奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。
于这种管理模式下，各级部门HR们于业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作见成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。
另外壹个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
3、懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“壹把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，于前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。
二、人力资源机构业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。
没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。
他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如壹个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而壹个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上仍要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。
公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外仍有荣誉部和人事处等。
每壹个部门均有自己的故事。
它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
1、公平和效率之源－考核薪酬处和其他很多快速成长的企业壹样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
（1）如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了壹个快速增长的时期，但到年底碰到了壹个奖金分配的难题。
起因是这样的：俩名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对壹种电信设备进行销售。
于乌鲁木齐销售得很成功，而于上海销售量只有几台。
若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员能够获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。
公平吗？显然不，因为俩人面临的市场竞争压力截然不同。
这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。
华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的壹个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该均是考核的重要标准。
因此，于1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了壹套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
具体包括：■把考核作为壹个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作和考核工作紧密结合起来；■工作绩效的考证侧重于绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重于长期表现上；■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的俩个基本出发点。
于对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，于对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。
指标水平应当是递进且具有挑战性的。
有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。
华为的薪酬考核部，也就以二位壹体的形式运作起来。
（2）如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进壹步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每壹个人的绩效均熟悉，没法于薪资单上签字。
制定壹套科学合理的薪酬方案势于必行。
此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次均吵架，每次均无所得。
直到1998年，华为找到了HAY。
著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人和职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，于平行职位上的就能够实行薪酬相等。
于这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。
对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。
高薪策略和员工持股开始了。
（3）高薪策略－源自企业家精神的高效手段于华为工作，标志着“高额收入”。
只要是本科毕业，于华为的年薪起点就于10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作壹俩年后达到20万元之上是很轻松的事。
2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少壹些，但达到年薪15万元也不是难事。
于华为，年收入于50万元之上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。
《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证于经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
”壹位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的壹个根本的东西，那就是价值分想，要敢于和他人分享财富和事业的价值。
”高薪体现了华为的高效率用人之道。
《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣壹个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。
”工作和生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多壹些，工作上用心就壹定减少。
给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。
