第七章附件5：阅读材料—《华为的人才选拔和干部管理制度》

;在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。

在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。

同时，要允许持不同意见的人存在。

华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。

对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。

华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。

管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。

当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。

不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。

第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。

企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。

变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。

在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。

就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。

公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。

等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。

华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。

对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。

华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。

本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。

2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。

这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。

2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。

2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。

面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。

2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。

3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。

3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。

同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。

3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。

4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。

4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。

4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。

附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005年，华为实现销售收入453亿元人民币，纳税额高达40亿元人民币。

从1988年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。

一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。

华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。

从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。

摘要：华为公司如何识别人才、选拔人才、培养人才、使用人才、考评人才？主要来源：图书《以奋斗者为本（华为公司人力资源管理纲要）》，阅览室可借阅目录（已设超链接）1.员工存在什么问题一票否决？（P2）2.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范，如何理解其含义和重要性？(P2)3.优秀高层管理人员应该是怎样的？(P2)4.优秀的管理人员应该是怎样的？(P3)5.如何正确实施改革、变革、优化、创新？(P3)6.抓做实：要研究你哪个岗位的工作如何是全世界最优的？(P4)7.管理人员要避免出现的错误有哪些？(P4)8.站在“为民请命”的角度来处理问题的主管是好主管吗？(P4)9.善于观察上级态度、非常崇尚领导意见的员工是好员工吗？(P5)10. 实行对事负责制，还是对人负责制？对事负责制与对人负责制的根本区别是什么？(P5)11.华为干部管理采取什么制度？中层、高层，什么因素是第一位的？对干部如何进行评价？(P5)12.没有基层业务经验的人不能提拔为管理人员(P5)13．提拔干部时品德的重要性如何？如何评价一名干部的品德是符合要求的？(P6)14．华为干部“四力”是指哪四个方面的能力？对顺络的人才选拔和考核有何借鉴意义？(P6)15.华为选拔干部的“三优先”原则是什么？对我们选拔干部有哪些值得借鉴的地方？(P6)16．对什么人才应该敢于破格晋升？(P6)17.如何使公司有充足的优秀人才可用？(P6)18.使用人才应遵循的原则是什么？如何评价和使用有缺点的员工（包括缺点很突出的员工）？(P7)19.如何评价历史功臣的问题？ (P7)20.华为给予员工报酬多少的主要依据是什么？这对顺络薪酬制度的完善有哪些借鉴意义？(P7)21.华为是如何做绩效考核的？对顺络做好绩效考核有哪些值得借鉴的地方？(P7)22.对末位淘汰重新竞聘上岗的员工、对绩效考核不及格给予降级降薪的员工，我们应该给予这些员工怎样的期待和希望？(P8)23.对有问题的管理人员，弹劾与处理的原则是什么？(P9)24. 华为公司如何培训人才(P9)以下内容为摘要中的摘要，深度、广度、全面性、比直接看《以奋斗者为本》图书可能有偏差或失真，所以希望看了摘要后，对某一部份感兴趣的，请细读图书《以奋斗者为本》，并结合实际工作思考和实践。

华为核心人才管理制度范文华为核心人才管理制度一、引言人才是一个企业发展的重要资源，尤其对于技术型企业来说，核心人才更是至关重要。

华为作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，一直致力于吸引和管理核心人才，推动企业创新和竞争力的持续提升。

本文将从员工选拔、培养、激励及留用等方面探讨华为的核心人才管理制度。

二、员工选拔华为注重以能力论英才，通过岗位要求分析、绩效考核、能力测试和面试等方式选拔核心人才。

首先，岗位要求分析能够明确所需人才的岗位特点和能力要求，从而精确地定位招聘目标。

其次，通过严谨公正的绩效考核，评估员工在岗位上的表现，从中挑选出具备核心竞争力的人才。

此外，华为还采用能力测试和面试相结合的方式，全面评估应聘者的专业知识、技能和潜力。

三、员工培养华为注重培养员工的专业素养和管理能力，为其个人发展创造良好的条件。

首先，华为的员工培训体系包括新员工培训、职业培训和管理培训三个阶段，通过系统化的培训计划和资源丰富的培训内容，提升员工的专业能力和综合素质。

其次，华为鼓励员工参与各类学习和知识分享活动，激发员工的学习兴趣和创新能力。

此外，华为还鼓励员工参与项目和团队合作，通过实践和合作提升员工的工作能力和团队协作能力。

四、员工激励激励是推动核心人才持续发展和创新的重要手段。

华为通过绩效激励、薪酬激励和发展机会激励等方式激励核心人才。

首先，华为建立了科学公正的绩效管理体系，通过将绩效与薪酬挂钩，激励员工以更高的工作质量和效率追求卓越。

其次，华为为核心人才提供有竞争力的薪酬，包括基本工资、绩效奖金、股权激励和长期福利等，以激发员工的工作积极性和创造力。

此外，华为还为核心人才提供广阔的发展空间和晋升机会，通过职业发展规划和项目经历，激励员工不断挑战和超越自我。

五、员工留用留用核心人才是企业长期发展的关键。

华为通过提供良好的工作环境和员工关怀，保持核心人才的忠诚度和归属感。

首先，华为注重员工职业生涯规划和个人发展，倡导员工在公司内部发展，提供多样化的职业发展路径和晋升机会。

华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大地调整，上下都能坚定不移地执行和落地，经久不衰，其中地“三权分立”选拔原则更是一大闪光点.其背后地逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型年，华为邀请担任人力资源开发顾问，并于年为其建立了领导力培养、开发地领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍地持续战斗力提供了极大地保证.个人收集整理勿做商业用途华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架.资源线区域是指挥中心，有作战地权利、有选择产品地权利、有合同决策地权利；作为各军兵种给予资源，协同区域作战.个人收集整理勿做商业用途片联负责推动干部循环流动机制地形成，建立作战氛围，最大地权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目.个人收集整理勿做商业用途业务线（经营管理团队），成员是从所在所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项.个人收集整理勿做商业用途（行政管理团队），成员是从选拔出来地，地职权范围是对所有跟人地评价相关地工作来行使权利.譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等.个人收集整理勿做商业用途专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部.干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门.华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔地方式.“个标准在华为不同地业务部门，不同地管理层级，在进行干部选拔地时候，采用地是同一套标准，这套干部选拔地标准，包括个核心内容：个人收集整理勿做商业用途、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前地人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里地饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认地.个人收集整理勿做商业用途什么是华为认可地绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正地绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向.第三条是素质能力不等于绩效.个人收集整理勿做商业用途、核心价值观是基础华为在挑选干部地时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合地人，也就是华为所说地同心人.华为地核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗.在价值观地判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断.个人收集整理勿做商业用途、能力是关键成功要素华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效.中层强调理解力，因为连接战略和执行.基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁个人收集整理勿做商业用途、品德是底线华为在选拔干部，不符合品德要求地干部是要一票否决地.品德更多侧重在对商业行为准则地遵从上，不是非要你做一个品德高尚地人，只要不违反公司地商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中地好处.还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈.个人收集整理勿做商业用途“个独特做法在干部选拔中，有四个独特做法：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为干部一定是要从基层一线来地，没有基层一线成功实践经验地人员是不能被选拔成为干部地.为什么华为总部干部都要有一线经验？任正非说，不懂战争地人指挥战争，这一定是高成本.、角色转变：公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人.拥有决策权地正职，必须来自一线，而且经常转换.以后总部不再从机关副职中选拔正职.个人收集整理勿做商业用途、业务导向：总部机关地干部一定要对自己服务地业务有成功地实践经验，并具有快速准确、任劳任怨地服务精神与服务能力.机关地职员也一定要有服务业务地实践经验.个人收集整理勿做商业用途、责任前置：公司强调干部地选拔，一定要有基层成功经验.什么叫指挥中心建在听得见炮响地地方？就是在这个项目或战役上地指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关地责任人，而不是推诿前方报表地问题.个人收集整理勿做商业用途干部流动频繁华为提倡干部之字形发展，不到年就要进行岗位调整，比如说研发地去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域地历练.个人收集整理勿做商业用途干部是公司资源华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级地干部，由华为公司总部进行统一地管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配.个人收集整理勿做商业用途能上能下能上能下是彻底地能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪.华为每年都会对干部进行末尾地淘汰，高层地干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行地.个人收集整理勿做商业用途为什么能上能下？主要有几个原因：、干部地人才密度.华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部地上下影响了业务发展，这是华为地人才密度带来地优势.个人收集整理勿做商业用途、干部地利益保障.在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已.个人收集整理勿做商业用途、干部地培养制度.华为干部倡导地是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线.如果你做不了级地管理者，可以应聘专业领域级地技术人员.个人收集整理勿做商业用途“选拔程序：三权分立在这些典型地华为标准和做法中，衍生出了华为独具特色地“三权分立”选拔方式，从人才选拔、人才评价、人才发展三个把关，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统地顶层设计地科学性.个人收集整理勿做商业用途实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心地一票否决制，即品德和自我批判地一票否决制；以管理团队和干部部门为中心地对员工绩效地评议机制；以华为大学为中心地对素质地评价体系.实行这三权对干部地评价，杜绝了所谓地“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通.个人收集整理勿做商业用途“考验华为地干部管理体系中，考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时地立场与行为观察他地忠诚度和业务能力.个人收集整理勿做商业用途考察忠诚度：华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出地忠诚.核心员工地忠诚必须经得起长时间地考验.对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业地关键事件表现上.个人收集整理勿做商业用途什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明地立场、敢于为公司利益而坚持原则.个人收集整理勿做商业用途考察业务能力：核心员工必须具备一定地业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级地岗位上，发挥一定地业务骨干作用.个人收集整理勿做商业用途要注意，业务能力强地员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围.核心员工地忠诚与否须经时间及关键事件地过程行为检验.个人收集整理勿做商业用途华为地干部人才梯队是如何搭建地？、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴继任计划，比如说在市场体系里面，有大部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才.个人收集整理勿做商业用途、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺地时候，从现在地这些岗位上地任职者中来挑选那些可能性比较大地，在能力方面也具备地人员来进行选拔.个人收集整理勿做商业用途华为干部如何转身和培养？华为有一个新干部天转身计划，有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计地，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干地结果进行审视.个人收集整理勿做商业用途角色认知这是华为新干部们必修地培训项目，从最基层地项目主管，到更高级别地区域业务领导人，都被通知在天里完成.个人收集整理勿做商业用途这个项目会帮助你分析，在新地管理岗位上，你要承担哪些关键角色（），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为( )，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力( ).个人收集整理勿做商业用途转身在天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外地管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新地环境，如何识别该岗位地利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划天转身期内与上司地五次关键谈话，并提供谈话清单.个人收集整理勿做商业用途教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果地目标，努力达成以建立信任关系；排除来自自己内心地障碍以及来自外部地干扰，确保转身成功.个人收集整理勿做商业用途任前管理天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩地会议，有分钟地时间与对面包括在内地管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去地三个月里你和你地团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来地业务策略.个人收集整理勿做商业用途这是一次比选拔时还要小心谨慎地会议，只有那些能够笑着走出会议室地新干部们才能获得继续与新同事们共事地可能.个人收集整理勿做商业用途。

华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。

改进：培养人才，自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟 本部门副职工作半年以上。

煟 至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为是如何培养干部的？干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员处在循环过程中，确保流水不腐。

喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。

拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就出现了一个机会窗。

我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题？这一点我们要思考。

在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。

加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。

战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。

战争打胜利了，要用项目核算费用，来填补自己的费用；如果打失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走，从而使得干部能加强循环。

不然阿富汗的干部一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。

即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。

如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？所以我们要利用这三年，推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。

——摘自：任正非2014年5月在拉美及大T系统部、运营商BG 工作会议上的讲话“今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。

”2013年6月27日，随着任正非的一句话，华为的一个重要新组织——“片联”正式成立了，这也标志华为的组织与制度建设迈出了实质性的一步。

“片联”是干什么用的？对此，任正非给出了这样的解释：“片联主管干部的循环流动……它不是一级串联组织，管一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。

华为干部选拔制：给每个员工公平机会华为干部选拔制：给每个员工公平机会“公司决定今年破格提拔4000到5000名优秀员工，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。

”2017年伊始，华为公司创始人任正非在市场工作大会上做了关于如何在华为内部培养人才和下一代核心接班人的讲话，表示华为要从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。

他在演讲中还强调，绝大多数华为员工都是英雄，每一名员工在实践中方能显其奋斗本色，公司的管理则通过流动保持组织的活力。

“坚持从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

”是华为在5G时代来临时提出的核心工作之一。

实行干部选拔制的前提是需要搭建一套较完整的干部管理体系。

华为《华为公司人力资源管理纲要》中对于干部管理的思路、体系及制度进行了框架性的介绍。

华为的干部管理框架分为四个层级，最基础的层级是干部“队伍建设”，主要是阐述如何系统性的提升干部队伍能力，怎样为华为公司业务的持续发展源源不断的提供优秀的干部资源。

往上一个层级是干部的“使用与管理”，这部分内容关注如何将合适的干部配备到合适的岗位，如何通过干部系统的在岗管理和使用，持续的为客户创造价值，践行公司价值观，完成公司短期业务目标，实现公司长期战略目标。

再往上一层级，即第二层级，讲述干部的“要求与标准”，核心概述华为的干部是什么（TO BE）？以及该如何衡量干部是否合格；最顶层一级是关于干部的“使命与职责”，阐述华为公司干部存在的理由和价值，即“干部为谁创造价值”，“创造什么样的价值”。

一、当管理者意味着承担责任华为对干部责任的准确定义，是华为干部选拔制实施的最核心要素和最明确指标。

在华为，当管理者意味着承担责任。

在华为《干部管理纲要》里，对干部的使命和责任进行了理论性的描述：“干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队，持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存（即利润一定是华为的最终目标）。

华为干部管理制度前言：华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍华为的强大，不仅仅是因为出色的产品，更重要的是华为有一条完善的干部培养体系，能给企业带来源源不断的人才动力。

以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1、明确使命与责任这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。

以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

华为的干部，除了本职的工作之外，还应该担负起华为文化价值观的传承，文化、价值观，是不能靠某个人、某个部门去完成的。

2、建立干部标准•践行核心价值观是衡量干部的基础；•品德与作风是干部的资格底线；•绩效是必要条件和分水岭；•能力是持续取得绩效的关键成功要素；•经验是对能力的考验3、干部任用程序完善的作业过程，是保障制度顺利运行的前提，保证干部任用的公正、公平。

4、干部能力发展每个人都是在不断成长的，要给员工成长的土壤和机会，华为有完善的干部能力发展标准，促进了干部队伍的成长。

5、干部评价与激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事。

绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。

6、干部的梯队建设和后备干部培养将军是打出来的：在实战中发展干部。

就如任正非所说，让听得见炮声的人呼唤炮火。

七、干部监察。

华为选拔人才，持续赋能华为选拔人才，持续赋能人力资源管理大师加里·德斯勒曾经说过，企业人力资源部门必须探索的一件事，就是怎样让人力资源更有价值。

这也是任正非在人才管理方面最为重视的一点。

任正非认为，要放大人力资源的价值，员工的主动成长和企业的循环赋能都是不可或缺的环节，应该采取自我开发与教育开发相结合的开发形式。

因此，任正非提出，华为要通过干部选拔制选拔出优秀人才，并对他们循环赋能。

阅读与思考华为是如何强化员工对自己的成长负责这种意识的？干部选拔制和干部培养制有什么区别，华为为何采用干部选拔制？怎样保证对选拔上来的人才进行持续性的赋能活动？每个人对自己的成长负责在任正非看来，华为的人才要分为两类：一类是有刻苦钻研精神的“钉子户”，能够十年如一日地坚守自己的岗位，从员工转化为专家；另一类是随着职级的变化承担不同工作内容的晋升类员工。

很多员工甚至很多企业都认为只有晋升类员工需要不断地学习、不断地成长，而“钉子户”做的都是“小事”，能够完成每天的任务就够了。

任正非不认同这种看法，他认为不管是哪一类员工都要为自己的职业做好规划。

随着时代的变化，即使是相同职位，其工作内容也会发生变化。

如果“钉子户”不能将手头的工作做专、做精，就很难应对这些变化。

但企业无法兼顾每一位员工的发展，一旦员工不再符合企业的要求，企业就会将其淘汰。

因此，他多次强调，在华为，每个员工都要对自己的职业生涯负责，都要对自己的成长负责。

1998年，胡卓义（化名）以应届毕业的身份加入华为。

本想做硬件开发的他，却被安排去做互连技术。

因为与自己所想的相距太远，所以没过几天他就向研发干部部申请换岗。

但因为种种原因没能换成，导致他很长一段时间都心情郁闷，感觉做自己不喜欢做的事情非常煎熬。

他的主管见他失去了工作的热情，在了解了他的诉求后，便给他做心理疏导，告诉他互连技术是硬件开发在物理层的二次开发，实际上是国际上非常先进的技术。

因为华为在这方面刚起步，可能让他觉得从事这项工作没有太大的价值，但嘱咐他要目光长远，看到未来的发展，并强调不管在哪个岗位、哪个部门，做的是什么工作都要对自己的职业生涯负责。