《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》
读书报告
本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。
每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。
上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。
可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。
无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。
1、价值创造
只有客户成功，才有华为的成功。
华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。
华为是靠企业文化、精神黏合的。
在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗，华
为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
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2、价值评价
价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。
价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。
如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。
员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。
华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。
一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。
考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。
3、合理的分配价值
华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。
华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。
而有的企业不
停的给员工提出回报假设，又不停的更改、反悔、变挂，让员．
工的奋斗回报假设不能兑现，从心理上击毁员工的斗志。
价值分配与是一个体系，应该综合从多个维度进行考虑。
处理好个人和集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实的矛盾，矛盾的冲突与平衡得到了解决，动力就出来了。
非物质激励也是报酬的重要方面。
下篇：干部政策
1、干部的使命与责任
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造，价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为的接班人必须认同企业的核心价值观，并且能力企业创造效益。
干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲峰在前，退却在后。
一定要以身作责，严格要求自己。
而在我们的公司，处处都能看到特权阶层，很多领导都是享受在前，有困难兄弟们上。
我们需要的不是骑在我们头上的所谓管理者，而是能为我们点燃内心之火和精神之光的带路人，引路者，导师。
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单的裁减人员。
公司主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头（带，而
不是片面地只关注具体业务而忽略团队管领团队实现组织目标）．
理和下属的培养与成长。
干部要有清晰的主攻方向，能抓住主要矛盾。
干部要站在全局的立场，不断改进端到端的业务流程。
干部要开展组织建设，帮助下属成长。
2、对干部的要求
干部要长期艰苦奋斗，全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性概念，尽力不是好干部，只能成为中低层干部，尽心才是好干部，要想成为高级干部就得尽心。
干部要有敬业精神和献身精神、责任感和使命感。
坚持集体讨论干部，集体使用干部，不拉帮结派。
干部要不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度。
干部要实事求是，敢讲真话，不捂盖子。
干部要有自我批判精神。
干部要保持危机意识，个人利益服从组织利益。
3、干部的选拨与配备
华为干部管理是“选拨制”和“淘汰制”，不是“培养制”。
核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拨的必要条件和分水岭。
从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。
中层德不配位，影响面小；高层德行影响面大，所以在高层的选择上要十分慎重，一个高层出了问题，可能对公司的影响是毁灭性的。
不求全责备。
公司崇尚自己的价值观，也容忍一华为用人所长，
部分精英人的缺陷。
华为的干部能上能下，公司不迁就任何人。
公司的末位淘汰主要针对行政管理都者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰立足于绩效，用数据说话，融入日常绩效管理工作体系。
4、干部的使用和管理
华为实行三权分立的干部管理制度：日常直接管理干部和员工的行政管理团队具有建议权；促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等机构具有评议权；代表公司全局利益跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织
具有否决权和弹劾权。
公司绝不允许高级干部腐化，持续地在高级干部中反贪污，反假公济私，反不道德行为。
高薪不能养廉，要靠制度养廉。
建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。
明确各层管理干部的具体监管责任，使控制和监督发生在全流程，把服务与监控
融进全流程。
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