《华为以奋斗者为本的干部管理》(2天版)

学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。

5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。

46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
华为的干部管理理念以奋斗者为本共 59页
46、法有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔

未来我们的收入会增多，效益会更高，我们的危险也会增大，因为更多的人 就会失去使命感。什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这 就是使命感…中基层干部要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干 部下岗…干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才有压力和活力，这支队伍 才能保持战斗力。
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只 “以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力， 很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。 1.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。 1.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 1.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 1.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史……我们要知道客户到这个地方来他关心什么？ 人家是来研究自己看不到的未来的。 1.2.2 效益提升的基础是有效增长 1.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 1.3 带领团队实现组织目标 1.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 职业素养与成就感——缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。 1.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织" 1.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会 相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐有战斗力的团队。 1.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这 种价值观需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现。 1.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心

以奋斗者为本内容结构上 篇创造价值 评价 分配下 篇华为干部政策u全力创造价值u正确评价价值u合理分配价值u干部的使命和责任u对干部的要求u干部的选拔与配备u干部的使用与管理u干部队伍的建设上 篇价值创造 评价 分配正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。

1、全力创造价值2、正确评价价值3、合理分配价值企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

企业要扩张，必须有这三要素。

——任正非1.1围绕价值创造展开人力资源管理1.2价值创造来源于客户1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑1.5管理和技术是价值创造的两条支柱1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国1.围绕价值创造展开人力资源管理•公司价值是持续有效增长。

人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。

•健康地活下去是企业的硬道理。

我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。

•企业的最终目标只有一个：商业成功。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。

我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。

我们要营造端到端产业链的强健。

2.价值创造的来源•只有客户成功，才有华为的成功。

客户是我们生存的唯一理由。

公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。

•坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。

为客户服务是华为生存的唯一理由。

我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就活下来了。

我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。

精
5
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
精
38
下篇：干部的选拔与配备
1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
精
39
下篇：干部的选拔与配备
2.优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
精
40
下篇：干部的选拔与配备
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
精
33
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
精
34
下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
精
18
上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。

主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。

柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。

这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。

在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。

1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了下去。

我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。

其他都不是目的。

这一点一定要搞清楚。

我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。

1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。

从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。

价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平。

2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。

3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。

4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。

6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。

7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。

8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。

9、不能够度量，就不能够管理。

10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。

11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。

13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。

第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。

企业的目的是创造顾客
企业必须以客户为中 心，企业的目标是为 客户的利益而进行资 源转换
物竞天择是自然法则
物竞天择是一种自身 求变、自行重组、适 者生存的变化过程
人性是自私的
利益的本质是生存的 机会，利益是员工走 到一起来的根本原因
“商道” 企业为什么
存在
“天道”
企业和环境 的关系
企业和利益相
“人道” 关者的关系
12
文化符号
客户和客户需求是企业发展之魂 “不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子” “胜则举杯相庆，败则拼死相救” 品质是我们的企图心，质量是我们的自尊心 没有如果，只有结果；没有理由，只有方法 工作中最高层次的报酬就是工作本身 一切成果发生在组织外部，组织内部没有成果出现 认清流程目标比执行流程重要 责任感比满意度重要，职业化比忠诚度重要 小胜靠智，大胜在德 “烧不死的鸟是凤凰”
使命：聚焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信与信息解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值
核心价值观：以客户为中心，以奋斗 者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批 判
指组织存在的目的或 者理由，做什么？如 何做？为谁做？
愿景 使命
达成愿景与使命的路 径和计划
战略 目标
组织可量化的目标
指组织中利益相干 人所达成的共同信 仰或信念，影响或 决定组织的行为
对潜在机会的敏感，捕 捉机会，为团队创造生 存的条件
责任结果导向 ：一
切过程要素只是为企业 的价值创造提供了可能， 惟有结果才具有交换价 值，而交换是企业的本 质特征之一
团队作战：维护团队纪律，分工协
作，尊重和发挥每个成员的价值，共 同应对强大挑战，通过团队降低对个 人的能力要求，增加成功的几率

• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有 化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗
上篇：正确评价价值
谷城县人民医院
2.1导向与原则明晰、正确 2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作 公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的 的公正标准。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
上篇：全力创造价值
谷城县人民医院
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体 代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多 学会怎么做人，才会做事。
谷城县人民医院
以奋斗者为本
内容结构
上 篇 u 全力创造价值 u 正确评价价值 创造价值 评价 分配u 合理分配价值
谷城县人民医院
下篇
华为干部政策
u 干部的使命和责任 u 对干部的要求 u 干部的选拔与配备 u 干部的使用与管理 u 干部队伍的建设
上篇
谷城县人民医院
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
谷城县人民医院
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。

华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。

任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。

由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。

差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。

从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。

二是加强团队合作，发挥团队合力。

“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。

华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。

可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。

因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。

华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。

华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。

在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。

以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。

通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值,实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。

从而,全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。

价值评价解决的是公正问题,价值分配解决的是公平问题,所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平.2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励.3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制.4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

所以企业家还具有很高威望,大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

5、华为是有良好制约机制的集体奋斗.6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。

7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标.8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。

9、不能够度量，就不能够管理。

10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。

11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。

13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。

第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。

《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录序言上篇：价值创造、评价与分配第一章全力创造价值1.1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1.1 什么是价值1.1.2 活下去是企业的硬道理1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功1.2 价值创造的来源1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功1.2.2 价值创造的辩证关系1.3 价值创造的要素1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1.3.2 劳动1.3.3 知识1.3.4 企业家1.3.5 资本1.4 价值创造的文化支撑1.4.1 以奋斗者为本1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救1.4.3 "狼性"1.5 价值创造的两个轮子1.5.1 管理第一，技术第二1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"1.6 摆脱三个依赖1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖1.6.2 从必然王国到自由王国第二章正确评价价值2.1 价值评价的导向与则2.1.1 责任结果导向2.1.2 贡献导向2.1.3 商业价值导向2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则2.1.5 分级、分类则2.1.6 向目标倾斜则2.2 价值评价的方法与标准2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3 贡献大于成本2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长2.3 价值评价的误区2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬2.3.2 辛苦的无效劳动2.3.3 产品开发的技术导向2.3.4 长官导向2.3.5 以考试定级第三章合理分配价值3.1 价值分配的指导方针3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜3.1.2 导向冲锋3.1.3 不让雷锋吃亏3.1.4 利出一孔3.1.5 保障企业的可持续发展3.1.6 促进组织的均衡发展3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁3.2 正确处理价值分配中的矛盾3.2.1 凝聚与耗散3.2.2 企业与利益攸关者3.2.3 个人与集体3.2.4 短期与长期3.2.5 刚性与弹性3.2.6 平衡与打破平衡3.2.7 劳动与资本3.2.8 劳动者与奋斗者3.2.9 历史贡献者与当前贡献者3.2.10 公平与效率3.2.11 公平的相对性与绝对性3.2.12 期望与现实3.3 价值分配政策3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求4.2.2 效益提升的基础是有效增长4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利4.3 带领团队实现组织目标4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4.4.3 在不断改良中前进4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本4.6 开展组织建设，帮助下属成长4.6.1 领袖就是服务4.6.2 发现人才，培养人才4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5.1 干部要长期艰苦奋斗5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗5.1.2 干部要聚焦在工作上5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2 要有敬业精神和献身精神5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能5.2.2 干部要敢于负责5.2.3 干部建设的核心问题是做实5.3 用人五湖四海，不帮结派5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部5.3.2 团结一切可以团结的人5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度5.4.1 开放、妥的关键，是如何掌握好灰度5.4.2 三人行必有我师5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身5.5.2 坚持对事负责5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责5.7 要有自我批评精神5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设5.8 保持危机意识，惶者生存5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感5.9 个人利益服从组织利益5.9.1 干部要以大局为重5.9.2 无私才能无畏5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色第六章干部的选拔与配备6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡6.1.1 坚持从有成功实践验的人中选拔干部6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优6.2 优先从成功团队中选拔干部6.2.1 出成绩的地方，也要出人才6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部6.3.2 选拔干部第一选的是干劲6.3.3 以全球化的视野选拔干部6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干6.5 用人所长，不求全责备6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流6.5.2 不拘一格降人才6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人6.6 干部选拔的关键行为标准6.6.1 品德与作风是干部的资格底线6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为6.7 干部配备的基本则6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位6.7.2 优质资源向优质客户倾斜6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准6.7.6 控制兼职与副职数量6.7.7 均衡配备干部，改进短木板6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部6.8 干部要能上能下6.8.1 干部不是终身制6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人6.8.3 将末位淘融入日常绩效考核工作体系6.8.4 烧不死的鸟是凤凰第七章干部的使用与管理7.1 干部的考核与激励7.1.1 坚持责任结果导向7.1.2 绩效改进，自己和自己比7.1.3 正向考绩与逆向考事结合7.1.4 绩效考核结果要公开7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜7.2 干部的分权管理7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨7.2.2 三权分立，分权制衡7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行7.3 干部的监察7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化7.3.3 要靠制度养廉7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台7.4 干部监察的制度和程序7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度7.4.2 审计和内控7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉7.4.4 问责制与连带责任7.4.5 否决与弹劾7.4.6 干部监察结果的应用第八章干部队伍的建设8.1 以选拔制建设干部队伍8.1.1 将军是打出来的8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为8.1.3 自我培训，在岗培训8.2 从实战出发，学以致用8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事8.2.2 教精神、教方法论重于教知识8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论8.3 建立干部的环流动制度8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换8.3.2 干部要"之"字形成长8.3.3 建立干部的职业发展通道8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系。

《以奋斗者为本》优秀读后感（精选5篇）《以奋斗者为本》优秀读后感1《以奋斗者为本》这本书，我只是完成了一部分的阅读。

然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理经典，需要我们反复品味和咀嚼，里面讲到的很多方面，回想在自身工作以前碰到困难和困惑的时候，都能深深体会到里面所讲的深意，看看此刻的工作，顿时豁然开朗。

这本书讲了两个方面，一是价值篇，二是干部篇。

首先谈价值篇。

我们作为一个200多人的小电厂，我们最低的目标是什么？显然，是活下去，而且是更好的、健康的长期的活下去，我们就要去用心寻找活下去的理由和活下去的价值。

所以公司的一切活动都就应围绕创造价值展开，因为只有活下来，才能创造价值，才能谈盈利，才能谈薪资、福利等。

当前，公司已面临生死关头，通源已经进入到本地供热市场，市场竞争加剧，我们之所以倾全厂人力，物力搞“汽改水”工程建设，就是为了我们能够活下去，避免被淘汰，被改革掉。

同时我们搞企业文化建设，抓管理效能提升，是为了构成科学的管理、高效的运营体系以及员工素质的优化提升，从而打造现代企业管理制度，为更好的创造价值，活下去带给有力条件。

第二点谈一下干部篇，企业的目标就是创造价值，企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争。

技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

如果我们的竞争对手不断的改善管理，而我们不改善的话，就必定衰亡。

管理的改善和变革靠的就是干部。

干部的使命和职责，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领员工持续为企业创造价值，实现企业的长期生存。

作为一个干部最重要的是务必有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。

所谓干部要有全局意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看清楚。

目前公司处在管理变革的关键阶段，每个干部不要患得患失，所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，必须要用宽广的胸怀来对待公司此刻推行的改革。

读书札记《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》全力创造价值●要为客户创造价值企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢，因此，我们要强调真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。

以长期贡献定薪酬、以短期贡献定奖励。

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分的增值价值。

办企业一定要让客户满意，这是生存基础；也要让股东满意，这是投资的目的；同时，也要让贡献者满意，这是持续发展的动力。

●活下去是硬道理企业是否能活下去，取决于自己，而不是别人。

活下去，不是苟且偷生。

活下去并非容易的事情，要始终健康地活下去更难。

企业每时每刻都面临着外部变幻莫测的环境赫尔激烈的市场竞争，还有内部复杂的人际关系。

一家企业需要有危机感，需要有奋斗的意识。

一家企业必须在不断改进和提高的过程中，才能活下去。

●我们是商人，不是文人、不是院士公司存在的最终目的只有一个：商业成功。

我们是商业集团，求得是实实在在的商业利润。

希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要总是想着非要用最新的技术，最新的理论。

我们不是做院士。

我们是工程商人。

商人的逻辑是，有人买的才是产品，能赚钱的才是业务。

为客户创造价值才是商人在创造价值。

没有对客户产生价值的工作，再辛苦也不叫奋斗。

明明两个小时可以完成的工作，为什么要加班加点工作十四个小时？非但没有为客户创造价值，而且增加了照明、空调甚至夜宵的成本。

这些钱都是客户出的，实在浪费客户的价值。

●靠自己奋斗华为没有任何可以依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。

历史和现实都告诉我们，全球市场竞争的实质就是和平年代的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级的企业为了活下去不得不忍痛裁员，有些已经消失在历史的风雨中。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。