华为干部与人才管理

华为如何搭建人才培养体系华为大学建设阶段面临的问题：1.业务快速增长华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。

业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。

原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。

2.队伍相对年轻华为平均年龄在30岁左右。

随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。

3.员工学历较高华为员工大部分是本科以上学历。

生产线，基本是大专以上学历。

随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。

大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。

4.全球化华为业务遍布170多个国家。

在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。

怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。

二、华为不同阶段的人才培养1、初创期 1987年华为初创~90年代末华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。

这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。

更多的是解决业务的需要。

这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。

这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。

2、系统化管理 90年代末~新千年初华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。

96年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。

华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。

这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。

华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。

干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。

华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰.”1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。

“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。

“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。

对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。

华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。

至少,我看不清华为长远未来的前景。

所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人,一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时,副职也不能让他干.对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退.若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望.没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。

整改干部队伍的目的，是要公司活下去.要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。

这也是我们整改的宗旨。

我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。

在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

华为人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向 EMT 提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。

秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1. 根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。

通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。

2. 根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。

3. 根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

4. 根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。

5. 建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。

6. 根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。

7. 根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

8. 基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。

对人才要做到知人善用在华为的人才结构中，干部是其非常重要的组成部分。

因为华为内部等级森严，且公司人员众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。

所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。

它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。

华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。

这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。

因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了以下几个标准。

1．具备“狼”的特性华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。

在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。

这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。

任正非曾多次在讲话中提到：企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。

这三大特性后来发展成为华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作认真。

改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。

企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个重要因素。

一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。

没有献身精神的人就不要去做管理。

三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：我们要坚持以前制定的几条干部评定标准。

华为人才管理课心得华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的人才管理而闻名。

在华为的人才管理课程中，我学到了很多宝贵的经验和知识。

下面是我对华为人才管理课的心得体会。

华为强调的是人才的重要性。

在课程中，我们学习到了华为对于人才的高度重视和积极培养的理念。

华为认为，人才是企业最宝贵的财富，是企业发展的根本支撑。

因此，华为在人才管理方面投入了大量的资源和精力，通过各种培训和发展机会，不断提升员工的能力和素质，激发他们的潜力，为企业的发展注入源源不断的动力。

华为注重人才的选拔和引进。

在课程中，我们学习到了华为在人才选拔和引进方面的一些经验和方法。

华为注重对人才的综合素质评估，不仅关注其专业能力，还注重其团队合作能力、创新能力和领导力等。

华为还通过多种渠道招聘人才，如校园招聘、内部推荐和专业招聘等，以确保引进的人才符合企业的需求，并能够融入企业文化。

然后，华为重视人才的培养和发展。

在课程中，我们学习到了华为的培训和发展体系。

华为通过丰富多样的培训课程，提供了不同层次和不同领域的培训机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。

华为还鼓励员工参与项目和岗位轮岗，拓宽视野，提高综合能力。

此外，华为还注重发展员工的创新能力，鼓励员工参与创新项目和团队，提供了良好的创新平台和资源支持。

华为还注重人才的激励和激励机制。

在课程中，我们学习到了华为的激励制度和激励机制。

华为采取了一系列激励措施，如薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等，以激发员工的积极性和创造力。

华为还注重建立公平、公正的竞争机制，鼓励员工通过竞争获得更好的发展机会。

华为注重人才的留存和发展。

在课程中，我们学习到了华为的人才留存和发展策略。

华为通过提供良好的发展平台和机会，激发员工的主动性和创造力，使员工能够在企业中实现个人价值和发展目标。

此外，华为还注重员工的个人成长和职业发展规划，通过制定个人发展计划和提供培训机会，帮助员工实现自我价值和职业目标。

华为还通过建立良好的企业文化和工作环境，提高员工的归属感和工作满意度，增强员工的凝聚力和忠诚度。

华为人力资源管理分析申艳敏 15250540华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。

华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。

《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。

华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一.一．招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低.根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化.（一）最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。

（二）强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察,看彼此是否真正适合.华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择"这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。

一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流,华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。

•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。

实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。

推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。

基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。

组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。

根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。

建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。

采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。

根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。

建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。

职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。

利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。

鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。

与专业猎头公司合作，寻找高端人才。

校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。

试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。

试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。

04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。

华为干部流动机制1. 引言华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，自成立以来一直致力于打造一支高素质的管理团队。

华为干部流动机制是华为管理人才培养与发展的重要组成部分，旨在通过干部之间的流动，促进知识和经验的交流与分享，提升干部的管理能力和全局视野。

在华为的干部流动机制中，每位干部都有机会在不同的岗位中锻炼和成长，实现个人价值与企业发展的良性互动。

2. 干部流动的意义干部流动是华为管理人才培养与发展的重要手段，具有以下几个方面的意义：2.1 提高干部的管理能力通过干部流动，不同部门和团队的经验和管理技巧可以得以交流和分享。

这样，干部可以跨越不同领域和业务板块，获得更广泛的视野，并学习到不同管理风格和方法。

这种跨界学习和经验交流，有助于提高干部的管理能力，使其更加适应公司的战略发展和变化。

2.2 激发干部的创新潜能干部流动可以为干部提供更多的机会去探索和挑战，激发其创新潜能。

不同岗位和团队的流动，会让干部接触到各种各样的问题和挑战，促使他们思考和解决问题的方法和思路。

这种创新思维的培养和锤炼，有助于培养出更具创造力和竞争力的干部人才。

2.3 增强组织的凝聚力和协同效应干部流动可以促进不同部门和团队之间的沟通与合作。

通过流动，不同团队之间的信息和资源可以更好地共享，实现资源的最优配置。

同时，干部之间的流动也有助于建立组织内部的凝聚力和协同效应，提高团队的整体竞争力和创新能力。

3. 干部流动的机制与流程华为的干部流动机制包括以下几个环节：3.1 干部流动计划的制定根据公司的发展战略和人才需求，华为会制定干部流动计划。

该计划包括干部流动的频率、幅度和方式等内容，以及具体的目标和期望。

干部流动计划会与公司的人力资源发展规划相结合，确保流动的顺利进行，不影响公司的正常运转。

3.2 干部流动的选拔和调配在干部流动计划中确定的时间点，华为会对干部进行选拔和调配。

选拔过程中，会综合考虑干部的能力、潜力和发展需求，通过评审和面试等方式，选出最适合流动的干部候选人。