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管理学决策职能包括管理学决策职能是管理过程中非常重要的一个方面，指的是管理者在面对需要做出选择的情况下，进行有效的决策并实施的能力。
决策是管理者处理问题、制定计划和实施目标的过程，其质量和效果直接影响到组织的发展和运作。
在管理学中，决策职能包括以下几个方面：1. 问题诊断和定义在面临需要做出决策的情况时，管理者首先需要明确问题的定义和范围。
通过对问题的诊断和分析，确定问题的关键要素和影响因素，以便为后续的决策提供必要的信息和背景。
2. 目标设定在决策过程中，管理者需要明确制定明确的目标和标准。
设定清晰的目标有助于为决策提供方向和依据，确保决策与组织整体的战略目标相一致。
3. 信息收集和分析决策的质量取决于管理者能够获取到的信息的准确性和全面性。
因此，管理者需要通过收集、整理和分析相关信息，以便为决策提供科学的依据和数据支持。
4. 选择和制定决策方案在了解问题、确定目标和分析信息的基础上，管理者需要从多个可能方案中进行选择和权衡，制定最佳的决策方案。
这个过程可能需要考虑多个因素，包括成本、风险、时间等。
5. 实施和执行决策制定决策方案只是决策过程的一部分，关键在于实施和执行决策。
管理者需要明确责任人、时间表和执行步骤，以确保决策能够有效地落实并产生预期的效果。
6. 评估和调整管理学决策职能还包括对已经实施决策的评估和调整。
管理者需要定期对决策的执行效果进行评估，及时发现问题和调整方案，以保持决策的适应性和灵活性。
综合来说，管理学决策职能是管理者在管理过程中至关重要的能力，涉及问题诊断、目标设定、信息分析、决策选择、实施执行和结果评估等多个环节。
只有具备良好的决策能力，管理者才能更好地应对复杂多变的管理环境，实现组织的长期发展目标。
活动策划方案决策职能1. 引言活动策划方案是指为了达到特定目标而制定的相关活动计划和组织方案。
而决策职能则是指在活动策划过程中，根据相关信息和参考数据，对各项决定进行判断和决策的能力。
本文将探讨活动策划方案中的决策职能的重要性以及如何进行决策。
2. 活动策划方案中的决策职能的重要性活动策划方案涉及到诸多决策，如目标设定、预算安排、人力资源调配等。
这些决策直接关系到活动的成功与否，因此决策职能在活动策划方案中显得尤为重要。
（1）目标设定在活动策划中，目标设定是决策的首要任务。
目标的设定需要基于相关信息的分析和评估，如市场需求、用户反馈等。
只有通过决策职能来选择合适的目标，才能确保活动的有效性和可行性。
（2）预算安排预算的安排是活动策划中的另一项重要决策。
决策职能可以帮助活动策划者在预算上合理分配资源，避免出现预算超支或是资源浪费的情况。
（3）人力资源调配活动的成功离不开合适的人力资源配备。
活动策划者需要运用决策职能来决定人员的组成和分工，以确保每个人员都能发挥最大的效能，使活动能够顺利进行。
3. 活动策划方案决策职能的具体实践活动策划方案的决策职能需要遵循一定的决策流程和方法，下面将从目标设定、资源调配和风险评估三个方面来介绍活动策划方案决策职能的具体实践。
（1）目标设定目标设定需要通过前期的市场调研和分析来进行。
活动策划者可以通过调查问卷、用户反馈、竞争对手分析等方法来获取相关信息，并根据这些信息来制定合适的目标。
在此过程中，决策者可以运用决策树、决策矩阵等方法，对不同的目标进行综合评估和选择。
（2）资源调配资源调配是活动策划中的另一个重要决策。
活动策划者可以通过资源调查和评估，了解自己所拥有的资源和所需的资源，并运用决策职能来进行合理的调配。
例如，通过构建资源矩阵和需求矩阵，将现有资源与所需资源进行比较，从而决策如何合理配置资源。
（3）风险评估在活动策划中，风险是不可避免的。
活动策划者需要通过风险评估的方式来识别和评估潜在风险，并运用决策职能来制定相应的风险管理策略。
决策职能的内容一、决策职能的内容决策职能包含可多东西啦。
1. 识别问题这就像是你在生活中发现自己有点小烦恼一样。
比如说你发现自己每个月钱都不够花，这就是个问题。
那在企业或者组织里呢，可能是发现产品销量不好啦，或者员工工作积极性不高之类的。
这是决策职能开始的第一步哦，得先知道有啥事儿不对劲，就像你得先知道自己为啥钱不够花，是因为买太多零食了，还是出去玩花费太大了呢。
2. 收集信息当你发现钱不够花这个问题后，你就得开始收集信息啦。
你可能会看看自己每个月的账单，哪些地方花的钱最多。
在企业里也一样，要去调查市场情况，看看竞争对手是怎么做的，自家产品在市场上的口碑如何。
这就像是你去问周围朋友他们每个月花多少钱，怎么理财一样。
而且信息来源可多了，像内部的员工反馈、销售数据，外部的市场调研报告、行业动态啥的。
3. 确定目标知道问题，收集完信息后，就要确定目标啦。
要是钱不够花，你的目标可能是每个月能存下一点钱。
在企业里，如果是产品销量不好，目标可能是在接下来的季度把销量提高百分之多少。
这个目标得明确、具体、可衡量，就像你不能说我要存下“一些钱”，得说我要存下500块这样具体的数字。
4. 拟定方案目标有了，就开始想办法啦。
如果想存钱，你可能会想到少买零食、减少出去玩的次数、找个兼职之类的方案。
企业也是这样，针对提高销量的目标，可能会有降低价格、改进产品包装、加大广告宣传等方案。
这时候就得发挥想象力，想出各种各样可能的办法来解决问题。
5. 评估方案方案想出来了，可不能随便就选一个。
对于你想存钱的那些方案，你得评估一下。
比如少买零食可能会让你有点难受，找兼职可能会占用你的学习时间。
企业评估方案的时候，要考虑成本、效益、风险等因素。
像降低价格可能会增加销量，但也可能会减少利润，这就得好好权衡一下了。
6. 选择方案经过评估，就得选一个最好的方案啦。
如果对于你存钱来说，你觉得少买零食比较可行，那这就是你选择的方案。
企业也是，在权衡利弊之后，选择一个最适合实现目标的方案，比如说最终决定加大广告宣传来提高销量。
行政管理第四章行政决策第四章行政决策4.1 决策与行政决策4.2 现代行政决策基本原则4.3 现代行政决策过程4.4 现代行政决策方法4.5 提高行政决策的正确性第一节决策与行政决策一、行政决策概述（一）行政决策的含义所谓决策，是指人们在社会实践基础上，根据事物发展趋势和规律，在决策主体意志因素的参与下进行的选择未来行动方案的活动。
决策有以下特点：①针对性。
②目标性。
③实施性。
④选择性。
⑤预测性。
行政决策是决策的一种，是指国家各级行政机关为履行行政职能，在其管辖权限范围内做出处理国家公共事务的决定。
它是国家行政机关管理过程中最重要也是最基本的工作。
（二）行政决策特点：1、决策主体上的特性。
行政决策是处理国家公共事务时作出的决策，因此，只有具有法定行政权力的组织和个人才能成为行政决策的主体，他们在宪法和有关法律法规规定的职权范围内进行决策。
此外，有些虽不是国家行政机关，但依照宪法、法律法规或经授权的国家机关和社会组织，也可成为行政决策的主体。
除具有一般决策的特性外，还有以下2、决策所代表的利益和依据上的特性。
进行决策时，必须依据国家宪法、法律、法规，只有严格以法办事，才能代表国家和人民的整体利益，决策才会有权威性和普遍约束力。
3、决策功能上的特性。
系统论原理告诉我们，社会是一个大系统，政府只是这个大系统中的一个子系统，因此，行政决策所产生的行动会牵涉到社会的各个方面，产生广泛的影响。
4、决策内容和约束范围上的特性。
由于行政决策的内容涉及整个国家和社会范围内的一切公共事务；同时，行政决策以国家权力为后盾，凡是在行政管辖范围内的一切机关单位、团体、个人，包括政府机关内部成员，都要受行政决策的约束。
（三）行政决策的分类1、依行政决策主体地位不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策。
2、依行政决策客体范围大小的不同，可分为宏观决策和微观决策。
3、依决策内容的性质不同，可分为常规性决策和非常规性决策。
4、依决策条件和可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课案例讨论教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点，难点：重点：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点：1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。
对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。
第四章决策职能§1决策概念至于决策的定义，不同的学者看法不同。
一种简单的定义是。
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰,1996）。
一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第四节）；第三，决策的目的是解决问题或／和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
§2 决策的类型（一）长期决策与短期决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
（二）战略决策、战术决策与业务决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。
战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。
（三）集体决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。
相对于个人决策，集体决策有一些优点：（）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。
但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）1以及责任不明等。
（四）程序化决策与非程序化决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按1所谓“从众现象”，是指个人由于真实或臆想的来自集体的压力，在认知或行动上不由自主地趋向于和其他人保持一致的现象。
时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。
赫伯特·A．西蒙（Herbert A．Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。
程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
（五）确定型决策、风险型决策与不确定型决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
§3 决策的过程步骤1、识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题（problem），或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。
管理者怎么意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状况的差异。
为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。
最后，管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他地采取行动的必要资源。
当管理者意识到一个问题以及出于某种行动的压力下但是感到他们没有适当的资源时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。
步骤2、确认决策标准一旦管理者确定了它需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准（decision criteria）就非常重要了，也就是说管理者必须决定什么与制定决策有关。
无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。
请注意，在决策制定过程中的这个步骤上，什么作为标准和什么不作为标准同样重要。
步骤3、为决策标准分配权重决策标准，并非都是同等重要，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。
那么怎么给决策标准非培权重呢？一个简单的方法是给鱼最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。
步骤4、开发被择方案决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估。
步骤5、分析被择方案一旦确认了被择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，这些标准是在步骤2、3中建立的。
需要强调的一个观点是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，包括步骤2的标准、步骤3的权重以及步骤5的评估。
评估完毕后，将每个被择方案的评价结果乘以他的权重，你就会得到每个被择方案的分数。
步骤6、选择被择方案所选择的方案是在步骤5中具有最高得分的方案。
步骤7、实施被择方案实施（implementation）包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。
如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么它们更可能热情的支持决策的执行，以及取得成果。
相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，后者的热情将小很多。
步骤8、评估决策结果决策过程的最后一步是评估决策的结果，看看问题是不是得到了解决。
§4 决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。
具体来说，（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
§5决策的方法一、SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。
这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。
可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。
一组与机会有关，另一组与威胁有关。
(3)建构一个表格，每个占1/4。
(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。
SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会，这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
二、波士顿矩阵模型BCG法波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。
通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。
三、头脑风暴法头脑风暴法或称奥斯本的震脑法（Bainstorming），是由亚历克斯·奥斯本为了帮助一家广告公司产生观点而制定的。
这种方法问世后，被广泛应用到许多需要大量的新方案来回答某一具体问题的场合。
这是用小型会议的形式，启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，提出多种可供选择方案的办法。
