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有效管理项目利益相关方的实用方法项目管理中，利益相关方的管理是至关重要的一环。
利益相关方是指对项目结果或决策有直接或间接利益关系的个人、团体或组织。
他们的参与与支持对项目的成功与否有着重要的影响。
因此，项目经理需要采取一系列的方法来有效管理利益相关方，确保项目的顺利进行。
本文将探讨一些实用的方法，帮助项目经理有效管理项目利益相关方。
一、识别和分析利益相关方在项目启动阶段，项目经理需要对利益相关方进行全面的识别和分析。
这包括确定谁是利益相关方、他们的利益和期望、他们的权力和影响力等。
通过对利益相关方的深入了解，项目经理可以更好地制定沟通和参与策略，预测潜在的冲突和风险，并采取相应的措施加以应对。
二、建立有效的沟通渠道沟通是项目管理中最重要的技能之一。
项目经理需要与利益相关方建立起有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
这可以通过定期的会议、沟通工具和技术、以及项目文档的共享来实现。
在沟通过程中，项目经理应注重倾听和理解利益相关方的需求和关切，及时回应他们的问题和反馈，以建立良好的合作关系。
三、制定参与计划利益相关方的积极参与对项目的成功至关重要。
项目经理应制定参与计划，明确利益相关方的角色和责任，并邀请他们参与项目决策和活动。
这可以通过组织工作坊、邀请利益相关方参加会议和讨论、以及设立专门的工作小组等方式来实现。
通过积极的参与，利益相关方可以更好地理解项目的目标和需求，并为项目的实施提供支持和帮助。
四、处理冲突和解决问题在项目管理过程中，利益相关方之间可能会出现冲突和问题。
项目经理需要及时发现并妥善处理这些冲突，以确保项目的顺利进行。
处理冲突的方法可以包括开展谈判、寻求妥协、调整项目计划等。
同时，项目经理还需要积极解决利益相关方的问题和关切，确保他们的需求得到满足，并及时提供解决方案。
五、建立良好的关系和合作良好的关系和合作是有效管理利益相关方的关键。
项目经理应建立起与利益相关方的信任和合作关系，通过与他们保持良好的沟通和互动，共同解决问题和应对挑战。
建筑工程项目利益相关方管理的要点在哪里在建筑工程项目中，利益相关方的管理是确保项目成功的关键因素之一。
利益相关方包括业主、设计单位、施工单位、监理单位、供应商、政府部门、周边社区居民等。
他们各自有着不同的利益诉求和期望，如何有效地协调和管理这些利益相关方，使他们在项目中发挥积极的作用，避免产生冲突和矛盾，是项目管理者需要面对和解决的重要问题。
一、明确利益相关方及其需求首先，要全面识别项目的利益相关方。
这需要对项目的背景、范围、目标等有清晰的了解。
通过深入的调研和分析，找出可能对项目产生影响或受到项目影响的个人、团体和组织。
对于业主来说，他们通常关心项目的质量、进度、成本控制以及最终的使用功能和价值实现。
设计单位关注设计方案的创新性、可行性和合规性。
施工单位则侧重于施工过程的效率、安全和利润。
监理单位着重于监督施工质量、合规性和进度控制。
供应商关心产品的销售和款项回收。
政府部门关注项目是否符合法律法规、政策要求以及对公共利益的影响。
周边社区居民可能关心项目施工对环境、交通和生活的干扰等。
在明确了各方的利益诉求后，要对其进行优先级排序。
这有助于在资源有限的情况下，合理分配精力和资源，优先满足关键利益相关方的需求。
二、建立有效的沟通机制良好的沟通是利益相关方管理的基础。
要建立多种沟通渠道，包括定期的会议、报告、电话、邮件、即时通讯工具等，确保信息能够及时、准确地传递给各方。
会议是重要的沟通方式之一。
可以定期召开项目例会，让各方有机会面对面交流，讨论项目进展、问题和解决方案。
同时，根据需要还可以召开专题会议，针对特定的问题进行深入讨论。
报告也是必不可少的沟通工具。
定期向利益相关方提供项目进度报告、质量报告、成本报告等，让他们了解项目的实际情况。
报告的内容要简洁明了、重点突出，使用通俗易懂的语言，避免过多的专业术语。
在沟通中，要注意倾听各方的意见和建议。
尊重他们的观点，对于合理的诉求要积极回应和解决。
同时，要保持沟通的透明度，不隐瞒重要信息，避免产生误解和不信任。
工程项目主要利益相关方及其要求和期望工程项目的利益相关方是指与工程项目相关的各个组织、个人或群体，他们在项目过程中会受到项目影响并对项目结果产生一定的利益或影响。
利益相关方的要求和期望多样化且复杂，理解并满足这些要求和期望是保证项目顺利进行和取得成功的重要因素。
本篇演讲将深入论述工程项目的主要利益相关方及其要求和期望，具体从业主、政府、供应商、员工、环境和公众等不同利益相关方角度进行逐步思考。
一、业主（Owner）作为工程项目的最终受益者和项目发起人，业主有着较大的权益和利益，他们的要求和期望主要包括：1. 项目目标的实现：业主希望项目按时、按质量、在预算内完成，并能达到预期的目标和效益。
2. 利润回报：业主希望项目能够为其带来经济利益，提升公司竞争力，实现投资的回报。
3. 可控风险：业主希望项目管理团队能够有效地识别和管理项目风险，减少潜在的不确定性对项目目标的影响。
4. 沟通与参与：业主希望能够了解项目进展和问题，并与项目管理团队积极沟通和参与决策过程，确保自己的利益得到保护。
二、政府政府作为监管机构和公共利益的代表，在工程项目中具有重要的利益相关性。
政府的要求和期望主要包括：1. 法律法规的遵守：政府要求工程项目依法依规进行，符合环境、安全和劳工等方面的相关法律要求。
2. 公共利益的保护：政府关注工程项目对社会、经济和环境的影响，要求项目能够最大限度地保护公众的利益和安全。
3. 规划与管理：政府要求工程项目与城市规划和发展战略相符合，并按照规定的程序和标准进行管理。
4. 资金和资源利用：政府要求工程项目能够合理利用公共财政资金和社会资源，提高投资效益。
三、供应商供应商作为承担项目交付物和服务的提供者，在工程项目中扮演着重要的角色。
供应商的要求和期望主要包括：1. 合作机会：供应商希望获得公平、公正的竞争机会，与业主进行公开透明的投标和采购过程。
2. 合同履行：供应商要求项目管理团队按合同约定支付费用和提供所需资源，并按时执行合同义务。
工程项目的主要利益相关方及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。
因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望(包括范围、进度、费用、质量以及其他目标)。
相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。
至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利益相关方；二是他们具有哪些方面的要求和期望；三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是如何运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突，并满足或超出他们的合理要求及期望。
(一)工程项目利益相关方工程项目利益相关方是指影响项目目标的实现，或者受到项目实施过程影响的所有个体、群体和组织。
工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利益相关方，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。
工程项目利益相关方有许多不同的名称和类型，对利益相关方的命名和分组可以帮助识别主要利益相关方，图1-2列出了工程项目的主要利益相关方。
(二)工程项目主要利益相关方的要求和期望下面是各主要利益相关方的要求和期望：(1)业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。
(2)咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。
(3)承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
(4)供应商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。
(5)生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。
项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理尊敬的读者：项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将对这两个方面进行深入探讨。
一、项目利益相关方管理在项目管理过程中，项目利益相关方是指对项目有直接或间接利益的人或组织。
他们可能对项目的目标、范围、成本、进度、质量等方面存在关切和利益。
因此，充分认识和理解项目的利益相关方，并积极管理他们的期望和利益，将对项目的成功产生重要影响。
1. 确定项目利益相关方首先，项目经理需要明确项目的利益相关方，并将其分为主要利益相关方和次要利益相关方。
主要利益相关方通常是对项目实施及其结果有最直接影响的人或组织，而次要利益相关方则是对项目实施存在一定程度的关注或间接影响的人或组织。
2. 分析项目利益相关方的需求和期望针对不同的利益相关方，项目经理需要进行需求和期望的分析。
这包括与他们的沟通和交流，了解他们对项目的期望、需求和约束条件。
通过深入了解利益相关方的需求，项目经理可以更好地满足他们的期望，从而提高项目的成功率。
3. 管理利益相关方的期望项目经理需要与利益相关方建立良好的沟通渠道，并及时有效地回应他们的关切和期望。
在项目实施过程中，随着项目的变化和进展，利益相关方的期望也可能发生变化。
项目经理需要灵活应对，并及时调整项目的目标和计划，以满足利益相关方的期望。
4. 解决利益相关方的冲突在项目实施过程中，不同利益相关方之间可能存在利益冲突。
项目经理需要及时识别和解决这些冲突，以确保项目顺利进行。
解决利益相关方冲突的关键是公正、公平，并兼顾各方的权益，以达到整体项目目标。
二、项目期望管理项目期望管理是指在项目管理过程中，根据利益相关方的需求和期望，合理设定项目目标和目标，以达到他们的期望。
良好的期望管理能够提高项目的成功率，并增强利益相关方对项目的认同感和满意度。
1. 设定清晰的项目目标项目经理需要与利益相关方共同制定明确、可衡量的项目目标。
企业成功之道：识别与满足相关方需求在项目管理中，相关方要求识别和评审是一个重要的过程，以确保项目满足所有相关方的需求和期望。
以下是关于相关方要求识别和评审的完整要求语句，共计30000字：一、背景与目标为了确保项目的成功实施，我们必须识别并评审所有相关方的需求和期望。
相关方包括但不限于项目干系人、客户、利益相关者、项目团队成员等。
通过这一过程，我们将确保项目的目标与所有相关方的需求保持一致，并为实现这些目标提供必要的支持和资源。
二、相关方要求识别的步骤1.识别相关方：首先，我们需要确定哪些个体或组织与项目有直接或间接的关联。
这包括项目的发起人、赞助商、客户、供应商、项目团队成员等。
2.收集相关方信息：通过调查、访谈、焦点小组讨论等方式，收集相关方对项目的期望、需求、利益和影响等信息。
3.分析相关方信息：对收集到的数据进行分类、整理和分析，以了解各相关方的利益诉求和影响。
4.制定相关方清单：根据分析结果，制定一个详细的相关方清单，包括各相关方的名称、职责、利益关系、需求和期望等信息。
三、相关方要求评审的步骤1.确定评审目标：明确评审的相关方要求的目的是什么，是为了优化项目设计、提高项目效益，还是为了确保项目与组织战略的一致性。
2.制定评审计划：根据相关方清单，为每个相关方制定详细的评审计划，包括评审内容、时间表、参与人员和评审标准等。
3.实施评审：按照计划，与相关方进行会谈或调查，了解他们的需求和期望，收集他们的反馈和建议。
4.分析评审结果：对收集到的反馈和建议进行分类、整理和分析，找出各相关方之间的共识和分歧点。
5.制定改进措施：根据分析结果，制定具体的改进措施，包括优化项目设计、调整项目目标、改进项目管理等方面。
6.反馈与调整：将评审结果和改进措施反馈给相关方，确保他们了解并同意这些措施。
同时，根据反馈情况进行必要的调整，以确保项目与各相关方的需求保持一致。
7.跟踪与监控：对改进措施进行跟踪和监控，确保其得到有效执行。
工程项目的利益相关方管理工程项目的成功与否，不仅取决于技术、资源和进度等因素，还与利益相关方的管理密切相关。
利益相关方是指工程项目中受到项目决策、进展和成果等方面影响的各方利益相关者，包括业主、政府部门、承包商、供应商、投资者、员工等。
有效地管理工程项目的利益相关方至关重要，这有助于减少潜在的冲突和风险，增加合作和支持，确保项目顺利实施并达到预期的目标。
下面将从识别利益相关方、建立良好的沟通机制、实施有效的利益管理计划三个方面进行讨论。
一、识别利益相关方在项目初期，需要对项目的各方利益相关者进行全面而系统的识别。
这包括确定利益相关方的身份、担忧和期望，以及他们对项目的潜在影响力。
通过实施利益相关方分析，有助于确定项目中最重要的利益相关方，为后续的管理提供指导。
在识别利益相关方的过程中，要注意与各方进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
此外，应注意利益相关方的变化，及时更新和调整利益相关方的信息。
二、建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制是实施利益相关方管理的关键。
项目团队应确保与利益相关方之间的信息流通顺畅，建立起高效的沟通渠道。
在与利益相关方进行沟通时，应注意以下几点：1.采用多种沟通方式：根据利益相关方的需求和特点，灵活运用面对面会议、电子邮件、电话会议、工作坊等多种沟通方式。
2.准备充分的沟通材料：在与利益相关方进行沟通之前，要做好充分的准备，准备清晰、简洁的沟通材料，以便更好地传达信息。
3.倾听和回应利益相关方的意见和反馈：及时回应利益相关方的关切和问题，并积极采纳他们的建议，以增加合作与支持。
三、实施有效的利益管理计划为了更好地管理工程项目的利益相关方，需要制定有效的利益管理计划。
这一计划应包括以下几个方面：1.利益相关方的需求和期望：在项目初期，要详细了解各方的需求和期望，并将其纳入项目目标和计划中。
2.风险管理：识别和评估利益相关方可能带来的风险，并制定相应的风险管理策略，以减少潜在的冲突和损失。
建设方案中的利益相关方分析引言在任何一个建设项目中，利益相关方的分析是至关重要的一步。
利益相关方是指对项目或组织的决策和行动有直接或间接利益的个人、团体或组织。
他们的利益可能与项目的成功或失败直接相关，因此了解和满足他们的需求和期望是确保项目成功的关键。
本文将探讨建设方案中的利益相关方分析，并提供一些建议和方法来有效地进行分析。
一、利益相关方的定义和分类1.1 利益相关方的定义利益相关方是指受到项目或组织决策和行动影响的个人、团体或组织。
他们可能是项目的投资者、业主、员工、政府机构、供应商、客户、社区居民等。
他们的利益可能包括经济利益、社会利益、环境利益等。
1.2 利益相关方的分类利益相关方可以根据其对项目的影响程度和利益关系的紧密程度进行分类。
常见的分类包括：- 主要利益相关方：对项目成功或失败有直接影响的个人或组织，如投资者、业主、员工等。
- 次要利益相关方：对项目成功或失败有间接影响的个人或组织，如政府机构、供应商、客户等。
- 隐性利益相关方：对项目成功或失败具有潜在影响的个人或组织，如社区居民、环保组织等。
二、利益相关方分析的重要性利益相关方分析是项目管理中的重要环节。
它有助于项目团队了解和满足各利益相关方的需求和期望，确保项目在实施过程中能够获得利益相关方的支持和合作。
以下是利益相关方分析的重要性：2.1 了解利益相关方的需求和期望通过利益相关方分析，项目团队可以深入了解每个利益相关方的需求和期望。
这有助于项目团队制定适当的决策和行动方案，以满足各利益相关方的利益。
2.2 预测和解决潜在的冲突和问题不同利益相关方之间可能存在利益冲突和矛盾。
通过利益相关方分析，项目团队可以预测和解决潜在的冲突和问题，避免项目实施过程中的阻力和困难。
2.3 提高项目的可持续性和可接受性利益相关方的支持和合作对项目的可持续性和可接受性至关重要。
通过利益相关方分析，项目团队可以制定合适的沟通和参与策略，提高项目的可持续性和可接受性。
项目利益相关方及其需求的识别————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ项目利益相关方及其需求的识别山东大学项目管理研究所丁荣贵现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物,还在使项目的利益相关方满意。
利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一,也是保证项目成功的关键因素之一。
对中国人来说,我们受儒家文化的影响很深,常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。
在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去,而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。
我们很容易会将竞争对手看成敌我关系,以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。
上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律,无论是工作中还是生活中,上司永远是上司。
合作伙伴也是朋友关系。
中国人一般只好朋友做生意,因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢？在国人的骨子里央,冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢?记得在美国总统布什访问中国时,提出了中美之间是“stａkehｏldｅｒ”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakehｏlｄer”的含义，并提出了多种翻译,似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视,但毛泽东广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。
利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。
对本文人来讲,项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下，但对于中国人来说,在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付，“生意不成仁义在”嘛。
报告中的利益相关者分析：识别与分析利益相关方在管理与决策过程中，了解企业所涉及的利益相关方至关重要。
利益相关方指的是对企业活动和决策结果有直接或间接利益影响的个人、组织或群体。
识别和分析利益相关方可以帮助企业更好地理解其经营环境和社会责任，并制定相应的发展战略。
本篇文章将通过以下六个标题展开详细论述相关内容。
一、利益相关者的定义和分类利益相关者是指与企业或组织活动相关的个人、群体或机构。
根据其利益与企业活动相关程度的不同，可将利益相关方分为主要利益相关方和次要利益相关方。
主要利益相关方通常包括股东、员工、客户、供应商和社会公众等；次要利益相关方可能涉及政府部门、媒体、竞争对手等。
二、识别企业的利益相关者识别企业的利益相关方是建立有效的利益相关者分析的关键步骤。
可以通过问卷调查、企业内外部交流、利益相关方数据库等方式来获取相关信息。
同时，还应该考虑到不同利益相关者的权力和利益关系，以及他们对企业的影响力和资讯发布渠道等因素。
三、利益相关者分析的重要性和目的利益相关者分析对企业决策和管理具有重要意义。
通过深入分析利益相关方的需求和利益，可以帮助企业了解其在市场竞争中的角色和位置，发现并解决潜在的风险和挑战。
同时，也能为企业提供有针对性的利益相关者沟通和合作策略。
四、利益相关者分析的方法和工具在进行利益相关者分析时，可以采用多种方法和工具。
其中，利益方盘点表、利益方地图、SWOT分析和风险评估等工具常被应用于实践中。
这些工具可以帮助企业系统化地收集、整理和分析利益相关方的信息，为决策提供有价值的参考依据。
五、利益相关者分析的实施过程和注意事项利益相关者分析是一个复杂的过程，需要根据企业的具体情况和目标来灵活应用。
在实施过程中，应注意保持客观、中立的态度，避免偏向某一特定利益相关方。
同时，还应积极沟通与利益相关者，建立稳定的关系，以确保分析结果的有效性和可行性。
六、利益相关者管理与企业发展通过有效的利益相关者管理，企业可以更好地应对外部环境的变化和挑战，提升自身的竞争力和可持续发展能力。
项目利益相关方及其需求的识别山东大学项目管理研究所丁荣贵现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。
利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一，也是保证项目成功的关键因素之一。
对中国人来说，我们受儒家文化的影响很深，常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。
在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去，而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。
我们很容易会将竞争对手看成敌我关系，以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。
上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律，无论是工作中还是生活中，上司永远是上司。
合作伙伴也是朋友关系。
中国人一般只好朋友做生意，因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢？在国人的骨子里央，冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢？记得在美国总统布什访问中国时，提出了中美之间是“stakeholder”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakeholder”的含义，并提出了多种翻译，似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视，但毛泽东广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。
利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。
对本文人来讲，项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下，但对于中国人来说，在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付，“生意不成仁义在”嘛。
要识别项目利益相关方，首先需要弄清楚什么是利益相关方。
在金山词霸中，stakeholder被翻译成“赌金保管者”，《朗文词典》也将其译成“有争议的财产保管人”、“赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。
在《新英汉词典》中，该单词被翻译成“利益共享者”，似乎有些沾边了，但是“利益共享者”只是对项目成果的分享，只表明了他们对项目的利益，为什么他们是项目成功的关键呢？他们对项目的责任何在呢？这些问题不解释清楚，利益相关方就难以识别。
明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会（PMI），它认为：项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。
国际项目管理协会（IPMA）也提了类似的定义，不过它更愿意用interestedparties来代替stakeholders。
这个定义被项目管理界广泛使用，但是，其中仍然存在三个问题：首先，怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来；其次，如何清晰静态利益相关方的需求；第三，究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。
我们先来看第一个问题。
尽管项目利益相关方对项目的成功至关重要，如何将他们都识别出来并不容易。
外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。
有了签字人就有责任人，有了公章则不然，发掘公章的背后是谁，这是一项艰巨的工作，稍有疏漏则会前功尽弃。
中国人做事大多是建立在“人脉”的基础上，影响到项目成败的人员出可能是项目有关的，这些人识别出来则是理所当然的。
但还有一些人，他们本是与项目没有关系的，纯粹是所谓的“闲人”，当他们因为别人将其看成“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被别人看成“闲人”时，他们也会变成利益相关方。
这些人虽然成事不足，但败事却绰绰有余，杀伤力惊人，而且还可以不承担责任，因为他们毕竟是“闲人”嘛。
我们还可以从生活中的一个简单的例子说明这个问题。
大家试想一下，一个在居民小区的收废品的老汉是不是房地产公司售楼项目和的利益相关方？从直观上看，不是。
但是，只要想是，他就能变成是。
一天有夫妇二人到该区买房。
在售楼人员的热情介绍下，夫妇二人终于挑选了一个户型、位置、价格都比较满意的房子。
然而，就在他们准备回家取钱准备成交时，意外出现了。
收废品的老汉在小区门口正和保安吵架，老汉高声叫嚷“不让我进去，好像我会倫东西似的。
今年上半年你们小区已经丢了四辆车了，这些难道是我偷的？有本事把这些事管好，朝我们使劲算什么本事？”该夫妇听到后打消了立刻成交的念头，打算再了解了解情况，再比较比较。
尽管项目利益相关方很重要，但奇怪的是并没有人提出系统的办法将他们有效地识别出来。
现有的文献不是直接给出了利益相关方，就是提出了一动诸如头脑风暴法、专家建议等不是办法的办法。
根据我的体会，可以用一个三维模型来帮助人们识别项目利益相关方（见图）。
图1 项目利益相关方识别的三维模型在图1中，过程维用以表明项目属于哪个阶段、哪个过程。
项目的利益相关方并不是一成不变的，他们会在项目不同的阶段、不同过程中介入和退出，而且项目利益相关方也不会、不必要甚至不可能在项目启动阶段都识别清楚。
划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清，不同阶段利益相关方的责任不同，他们的角色和需求也不同。
图1任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中某工作任务的活动，这些活动可以分为三类：规划活动，即明确该干什么、如何干以及应该由谁来干等管理活动工作；操作活动，即负责实施规划者提出的方案；维护活动，即提供操作活动需要的资源等。
活动明确后，就需要对应到组织，由于项目并不是要和整个组织打交道，而是要和其中的具体的人打交道，因此，还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。
一般说来，对应到组织容易但对应到具体的人较困难。
在图1的第三维即角色维中，将组织中的与项目有关的人员分为5类，分别是信息传递者决策者、影响者、实施者和受益者。
其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者[1]。
信息传递者，是指能够透露、传递信息的人，这种人尽管不一定属于决策层，但经常能够见到他们。
《群英会》中的蒋干就是信息传递者。
在现代社会中，领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的影响者。
这就是人们常说的“领导身边的人等同于领导”的原因。
影响者是指对决策者起到重要影响的人员，他们[1]丁兴良。
大客户销售策略与项目管理[M]。
北京：机械工业出版社，2006.可能是领导身边的人，如财务经理、儿媳妇，也可能是表面上看不出有什么关系的人，如上面例子中收废品的老汉等。
现在来看另一个问题：如何清晰表达利益相关方的需求。
识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。
本文主要讨论前者，后两者将在后文讨论。
利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就是自相矛盾。
在很多情况下，希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。
有经验的人都会知道，夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾，这种情形有些像图2表示的那样：妻子在前面发狂地走，丈夫在后面走的发狂，因为究竟什么是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。
这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。
利益相关方通常是通过的描述性的语言进行需求说明的。
这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关方对项目需求理解上的不一致。
没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题，很管理者低估了解决这方面问题的难度。
图2 夫妇逛街图利益相关方对项目的期望包括多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。
简单说来，利益相关方的期望可以分为三类：一类是“Musts”，即如果去掉了就不能满足其基本需要成果的特性；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice-to-haves”，即利益相关方而言多多益善的东西。
尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。
这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而项目失败的的重要原因。
质量功能表（Quality Function Development,QFD）（见图3）方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。
在图3中，“利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。
“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。
“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的关系，通常用正相关或负相关表示。
“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系，这种关系可以用“强”、“中等”、“弱”表示，也可采用分值表示。
“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量利益相关方需求，“优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。
图3 项目利益相关方需求表达的修正质量功能表对QFD的使用有以下步骤：第一步：确定利益相关方对项目的期望，并确定优先等级，即明确“是什么”；第二步：确定利益相关方期望的物化特性（所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等），即将“是什么”转化为“怎么样”；第三步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系；第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系；第五步：根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准（即“是多少“），以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。
最后，我们来分析一下第三个问题：究竟由谁来承担利益相关入席的责任。
无论是项目管理学协会（PMI）还是国际项目管理协会（IPMA）的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。
没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在于参与项目和各个企业管理部门。
在项目管理中，项目范围的蔓延（scope creep）是造成项目延期和超支的一个很重要原因，人们采用了WBS等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。
但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们的足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。
对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理常扮演的是一个执行者的角色，他们执行企业的意图，体现利益相关方的意志。
从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。
所以，项目经理承担承担的责任范围是有限的。
泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人；科学地选择和不断培训；把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起；将工作责任在管理人员和工作之间平分[2]。
